中國企業全球化的薪酬策略

中國企業全球化的薪酬策略

　對于中國企業來說，走向全球化是一個新的挑戰，很多企業尤其是國有企業的薪酬改革是其中相對滯后的課題。我們在和很多國有企業的合作中，發現他們很容易接受西方對于職位、績效管理和人才發展方面的理念和管理方法，但是當涉及到分配體系時，因為種種原因改革不徹底也不那么堅決。過去幾年中國企業包括國有企業“走出去”的過程中，當他們進入到一個自己不能掌控而只能去適應的市場時，需要從國外的角度制定一些市場化的薪酬策略，反過來推動了國內分配制度改革的進程，這也是一個非常有趣的現象。

　　目前，已經有很多中國企業把業務覆蓋到了全球，但它們在不同地方的政策其實是獨立且分散的，是一種反應型的策略，下一步需要整合。這并不是為了統一而統一，企業需要在整合的基礎上建立起既有一定統一性，又適應不同的商業環境的策略，在薪酬上尤其如此。

　　2007年的美世全球調研發現，企業在全球范圍內面臨著相似挑戰。比如怎么確保真正按績效付薪，這已不光是一個跨文化的問題，很大程度上對企業的經營和生存都非常重要。在這次全球金融危機中暴露出來很多問題，其實都是從分配的角度揭示了管理上的問題。大多數投行是以交易額而不是以利潤作為具體分配的基數，所以會促使員工不斷的做交易，激發了很多冒險行為。

　　同時，不同地區的發展趨勢和成熟程度不一樣。在亞太區，由于市場發展非常不平衡，成熟度不高，所以企業如何獲得有效的外部市場信息還是一個問題。而這個問題在薪酬和勞動力市場變化不是那么劇烈的歐洲和北美市場，已經不那么棘手了。

　　因此，當我們考慮全球化薪酬策略的時候，會遇到一個典型問題，即如何處理全球的統一性和本地市場的獨特性之間的關系。這在很多歐美成熟公司全球化過程當中表現非常明顯。某種程度上說，全球化和本土化之間存在尖銳的對立。從全球的角度，企業往往考慮的是管理的有效性和風險控制，如何提升財務有效性，如何加大內部資源利用，如何建立好的全球品牌；但往往對于一個單一市場來說，企業看重的是業務發展的有效性，即能否贏利，能否高速發展。但無論是從全球化還是本土化的角度來看，企業都需要從雇主和雇員的角度以及成本的角度來看薪酬策略是否合適。

　　一些外資企業在中國的適應過程可以很好說明上述問題。最早在進入中國時，由于中國的市場前景非常好，自己的規模又不是很大，而中國當時相應的勞動力價格水平非常低，所以跨國公司基本上采取放任自流、跟隨本地市場的策略。但根據美世的調研，過去十幾年時間里跨國公司在中國內地的平均勞動力價格水平大概成長了兩到三倍，這也使得中國內地外企超過臺灣勞動力價格，直追新加坡了，但生產力水平并沒有跟上。從近年來的跨國公司策略來看，它們原來分散式的薪酬管理逐漸收回到亞太區或者全球層面，這就需要平衡全球策略和本地市場策略之間的關系。中國企業的后發優勢可以讓我們借鑒跨國公司發展歷程，更好的做一些前期思考和戰略準備。

　　總結美世的咨詢經驗，成功的全球化薪酬策略應平衡企業、員工和成本三個視角。首先是管理需求，即確保員工擁有適合業務成功的知識、能力、行為模式及績效的薪酬計劃；其次是員工需求，即作為強有力的價值主張的一部分，便于理解、獲得并區別與其他雇主的薪酬計劃；第三是股東需求，即可負擔、可持續并不與其他營利性投資相沖突的薪酬成本。

　　具體而言，從企業視角遇到的最大挑戰是如何平衡不同類型員工的薪酬福利。我們在全球化視野下把員工分成四個類型，包括本地員工、海外派遣員工、當地雇傭外籍員工和沒有特別地域特點的全球流動員工。他們對薪酬福利的需求不一樣。一個很重要的問題是，在目前全球社會經濟背景下，勞動力屬于相對不同的市場，企業內部做同樣工作的員工由于來源不同，薪酬福利架構也可能完全不一樣。這并不合理，卻是社會經濟發展和管理演化過程中不可避免的現象。也許有人會說，把薪酬設到一個非常高的水平可以解決這個問題。但即使像麥肯錫這樣公認的高薪公司，合伙人層次有三級薪酬，初級合伙人還是市場導向，中級的差距已逐漸縮小，只有到高級合伙人才是全球統一標準。從全球的角度，對不同類別來自不同地區的員工，公司總會要考慮他的投入產出比的問題，不可能用統一簡單的方式來處理勞動力價格問題。

　　中國企業“走出去”過程中需要派出很多員工到海外工作。因此，如何吸引這部分員工，如何使他們安心出去，讓他們能夠在當地不被生活瑣事操心，怎么去給他們設計海外派遣薪酬和福利政策，這實在是很重要的問題。一般來說，中國企業采取的策略并不是一開始就以派駐國標準確定薪酬，它們既要考慮這些人在國內的收入，也要考慮派出去人和國內員工之間的薪酬平衡，所以大多數是采用海外派遣薪酬的方式。這時，企業就要考慮兩個很重要的問題，即生活成本和生活質量的問題。根據美世最新公布的數據，日本的城市對于外派人員來說全球生活成本最高，而南非的約翰內斯堡是成本最低的城市。另外不同的城市生活質量也不一樣，巴格達很多年在美世生活質量指數里得分都非常低，而溫哥華的城市生活質量非常高。同時，企業可能還會有一些其他類型的海外激勵津貼。此外，如何對海外銷售人員進行績效考核，對很多公司來說也是很大的課題。因為海外市場是一個全新的市場，不像國內市場在企業預測之中。

　　從員工視角，我們經常碰到這樣一個狀態：國內尤其是國有企業名義收入很低，員工有很多福利或收入無法用貨幣來表示；當他們被派到海外時，如果用這些名義貨幣來設計海外薪酬，無論加上多少津貼，相對當地的勞動力市場來說他們的收入其實都是偏低的。這從員工的角度來說是不公平的現象。另一方面，現在有越來越多的海外員工愿意到中國，因為他們認為中國的事業機會比海外要好很多，所以他們愿意接受相對低的薪酬而獲得更大的發展。盡管我們可以用相對低薪酬雇到一些海外回來的員工，但這能不能成為一個常態，成為一個企業發展所依賴的策略？

　　很有意思的是，由于戶口、文化和習俗方面的原因，中國本土市場的人員流動性其實不夠。當中國企業派員工到海外的時候，由于以前企業福利相對簡陋，所以會涉及大量的家屬探親或者住房以及子女教育問題，這些在成熟的跨國公司里也是非常沉重的負擔，也是現在跨國公司越來越少提供傳統意義上完整的外派員工福利的原因。對中國企業來說，現階段同樣不能忽略的事實，就是我們如何讓這些人安心的在國外工作，發展他們的技能為公司未來成功的全球化積累知識經驗和人才。我們需要考慮到員工長期在海外工作的一些個人方面的要求，他們家庭方面的一些特點，這是中國企業以前較少涉及的問題。

　　從成本視角，目前中國企業“走出去”的目的和跨國公司不一樣，跨國公司很多是出于市場和勞動力成本的考慮，而中國公司是基于人才、資源和市場。我們是從一個相對低收入的國家向一些比我們收入高的國家擴展，需要非常謹慎的處理勞動力成本問題。由于勞動力成本，以前在中國的商業模式下可能贏利的東西到了國外就不一定了。如何謹慎的處理勞動力成本在不同國家之間的差異，對很多中國企業來說也是非常新的課題。海外有很多勞動方面的法規，哪些人一定要在當地雇傭和當地工會或其他方面的影響都需要企業認真考慮。企業是從國內派員工，還是從成熟市場中挑選全球性人才派到當地，也各有利弊。

　　再回過頭來看，全球化企業內部有四種員工類型，他們有各自需要處理的薪酬和福利方面的問題和挑戰。

　　一般來說，當地雇傭員工的薪酬設計需求會比較多。但是當地雇傭員工是市場導向，他們薪酬的設計和定位可以根據不同的因素來考慮。企業在中國市場與在國外市場設計的薪酬體系要考慮的內容差不多，更重要的是要符合當地法律、當地實踐和當地稅務方面的規定。

　　中國企業面臨的問題是海外派遣員工的薪酬福利設計。最初的業務負責人、財務人員和基本的管理人員更多是從國內派出去的，派遣時要考慮不同的形式，短期出差、短期派遣和長期派遣的員工，他們的薪酬福利特點都不一樣。另外也可能提供一些額外的派遣津貼。比如派出國法，是以派出國當地的薪酬水平為基數，根據生活成本和生活質量的差異，來給他計算海外派遣的津貼。目前來說大多數公司選擇了這種方式。

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