談談內部營銷理論在酒店管理中的運用

談談內部營銷理論在酒店管理中的運用

　　教育培訓在酒店內部營銷中承擔著使酒店員工準確定位、角色認知、崗位認同、技能提升、自我拓展的作用。

　　摘要:酒店業快速發展的過程中產生了用工成本增加、員工流失嚴重、服務質量波動、顧客滿意度降低、酒店利益受損等問題。本文通過分析酒店內部營銷的實施基礎條件，構建酒店內部營銷實施標準體系，試圖探討內部營銷理論在酒店的實施途徑。

　　關鍵詞:內部營銷;酒店;員工管理

　　目前，我國酒店業快速增長的同時也產生了用工成本增加、員工流失嚴重、服務質量波動、顧客滿意降低、酒店利益受損等一系列問題。在酒店管理中運用“內部營銷”理論，可緩解酒店業面臨的困境:即在酒店這一大組織中，所有酒店成員(包括酒店員工和酒店各級領導)都將其管理和服務的同事當作“內部顧客”，通過創造滿意、忠誠、優秀、高效的酒店員工，提高服務質量，提升顧客滿意度，最終完成酒店的組織目標。

　　一、酒店內部營銷的基礎條件

　　(一)高層重視

　　酒店高層重視是酒店內部營銷理論得以實施的先決條件。首先，只有酒店高層人員充分認識到內部營銷理論在酒店管理中的必要性和重要性，才能夠合理調配酒店資源，為內部營銷在該酒店的實施提供必要的物質保障和精神保障。其次，酒店高層運用行政手段，制定相應規章制度，為內部營銷理論在酒店的落實提供優渥的發展土壤。最后，酒店高層“內部營銷”意識的樹立對酒店員工起著表率作用，由“管理員工”轉變為“服務員工”的行為態度會自覺層層帶動副總、總監、部門經理、主管、領班的工作作風的轉變，最終實現酒店全員內部營銷。

　　(二)全員參與

　　酒店存在的營銷關系，除了酒店一線員工為顧客提供的外部服務之外，還包括后臺員工為前臺員工、基層管理者為員工、中層管理者對基層管理者、高層管理者為中層管理者提供的內部營銷服務。換言之，酒店所有員工(包括各級領導)都將其管理的下屬和工作涉及的同時作為“內部顧客”來提供其所需要產品(如良好工作環境、暢通溝通渠道等)，所以酒店員工本身不僅是內部營銷的“施動者”，而且是內部營銷的“受動者”。

　　(三)部門合作

　　酒店內部營銷的最終目標是提高酒店的總體運轉能力和服務水平，來完成酒店的既定目標。因而，酒店內部營銷的實施，除了涉及員工間的通力合作，還包括酒店的餐飲部、管家部、前廳部、保安部、維修部、營銷部、人事部等各個部門之間有效溝通、協同合作，減少掣肘和內耗，發揮酒店組織的協同效應和強大競爭力。

　　二、酒店內部營銷的實施標準

　　筆者綜合學者們的前期研究與理論推導，結合酒店業的實際狀況，制定了酒店內部營銷的實施標準體系(見表1)。

　　三、酒店內部營銷的實施途徑

　　(一)企業文化方面

　　酒店共同愿景是酒店的核心企業文化，具有導向、凝聚和輻射等功能。酒店規章制度則是企業文化在儀容儀表、服務態度、操作流程、日常考勤、用品管理、財務核算、考核方法等方面進行的一系列的細化規范，既是酒店員工的行為準則，又是酒店實現科學、規范、高效運營管理的必要保障。酒店員工工作環境包括硬件和軟件兩部分。其中，硬件環境可分為前臺環境(即對客服務區域)和后臺環境(即非對客服務區域);軟件環境則更多指同事之間的合作程度、融洽狀況。

　　(二)員工招聘方面

　　合理的員工崗位匹配是酒店運營管理的基礎。通常酒店對員工的招聘主要從身高、相貌、文化程度等外在氣質角度測評，而在實際的酒店工作中，服務態度、服務意識、服務技巧、知識水平、應變能力相較于前面的幾種因素顯得更為重要。因此，價值取向、性格測試更應當成為酒店員工招聘的考核重點。當然，酒店人事部在考量求職者時，也應尊重其知情權和個人意愿，讓求職者在了解酒店的基礎上表達求職需求，做好求職者與崗位間的“雙向選擇”，提高員工與崗位的“匹配度”。

　　(三)教育培訓方面

　　教育培訓在酒店內部營銷中承擔著使酒店員工準確定位、角色認知、崗位認同、技能提升、自我拓展的作用。其中，酒店入職培訓中有關酒店規章制度、企業文化的內容一般由酒店人力資源部進行統一培訓;具體的操作技能和流程則由各用工部門單獨指導。除此之外，酒店應當定期通過理論講授、案例分析、故事分享、知識競賽、技能比拼等多樣形式對員工進行職業道德、基礎知識、操作技能的培訓，幫助酒店員工更加準確地定位自我角色。對于較優秀的員工，還可適當地進行崗位交叉培訓或酒店交叉培訓，幫助其更全面更快速地成長。

　　(四)分層激勵方面

　　酒店開展內部營銷應采用“分層激勵”。按照馬斯洛的“基本需求層次理論”，人的需求由低到高可劃分為:生理需求———安全需求———情感和歸屬的需求———尊重的需求———自我實現的需求。五種層次的需求逐層遞進，但是，每一層級需求的產生順序并非完全固定不變。在某一時間，對酒店的某一名員工而言，可能會同時產生多種不同層級需求。因此，酒店激勵員工時應擺脫一成不變的激勵模式，而是因人而異地分層激勵，如:對基層員工可物質激勵為主，而對中高層管理者可精神激勵為主。

　　(五)內部溝通方面

　　酒店的內部溝通包括“下行溝通、平行溝通、上行溝通”的溝通途徑。下行溝通是酒店最常用的一種溝通方式，通過指令、決議、通知、布告欄、員工手冊、內部期刊、酒店網站等方式幫助酒店員工充分了解酒店的總體方針、運營目標、重大活動、員工晉升等情況。平行溝通則是部門間、員工間的正式或非正式橫向溝通。上行溝通包括:書面報告、“總經理座談會”等，往往成為酒店推陳出新的源泉。

　　(六)適當授權方面

　　適當授權一直被認為是領導與員工間建立信任的有效方法，但在目前各酒店在落實授權制度方面卻較為薄弱。通常酒店員工較多地被賦予了工作任務和完成責任，卻沒有被賦予服務中遇到突發事件的應急處理權限。“權責利”非三位一體，影響了酒店員工工作士氣。因此，酒店可在一定程度上賦予員工合理建議、參與管理、參與部門決策的機會，還可適當給予員工一定的業務權限和經濟權限。

　　(七)滿足期望方面

　　根據美國心理學家弗魯姆提出的期望理論，員工在工作中的激勵力總是基于努力與績效、績效與獎賞、獎賞與個人目標的聯系等一系列判斷。酒店員工的激勵力取決于員工本身的期望值和效價的共同作用。在酒店員工的發展和成長過程中，除了工資增長、合理休假之外，還會產生職務晉升、自我實現等期望，這就要求管理者參考格林豪斯(Greenhaus)的生涯規劃模式，幫助員工實現職業生涯的規劃。

　　(八)合理薪酬方面

　　對于酒店員工而言，薪酬是對其勞動能力和工作水平最為直接的物質肯定，包括基本工資、員工福利和各類獎金等。酒店針對不同部門的員工，可采用“差異化酒店薪酬體系”:如對餐飲等部門的員工實行多元化的崗位薪酬，由固定的崗位工資和不固定的業務考核提成、服務水平嘉獎等;對客房等部門的員工可實行崗位薪酬和計件薪酬并用的模式;對營銷等部門的員工實行業績工資制，甚至可以引入EVA薪酬制度計劃;對酒店經營者實行目標經營年薪制度等。當然，各酒店情況不同，在制定和實施中應當結合酒店實際情況，借鑒運用評分表法、目標管理法、關鍵事件法、360°評價法等績效評估的方法，制定出符合本酒店實際的薪酬考評系統。

　　參考文獻:

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