論企業文化相關問題的新思考
論文關鍵詞：企業文化 創新機制 變革活動
論文摘 要：企業文化是一個企業的靈魂，成功的企業必然有強大的企業文化作支撐，今天我們正面臨愈加激烈的全球化競爭，企業不僅要在技術、產品、市場、資本等方面展開競爭，更要形成有競爭力的人文優勢，不斷的通過吸收與融合，使組織進行系統的提升和修正，以適應更加復雜多變的競爭環境并獲得持續的發展空間。
一、企業文化的內涵延伸
企業文化是企業經過長時間的篩選、歸納、積累，最后成為一種組織內部待人處事的制約氛圍，因此具有很強的穩定性，不易變動。眾多管理學家都認為，一般而言，當人們討論企業文化時，指的是一個組織內個體所享有的主觀性文化。比如Stock與McDermott認為企業文化是員工工作時采取的一組隱晦的基本假說、價值及觀念，并且相當穩定而不易改變；Leisen等人也認為企業文化是眾人共享的價值與信念，有助于個體了解組織的運作，而且能提供個體在企業內的行為規范；Matins則指出企業文化是組織獨有的特質，通過決策過程與規章制度的建立而顯現，它代表著一組基本假說，因歷史運作良好而被接受成為組織內部具體出來的文化信念。這些假說體現在人際互動的過程，以及態度和行為上。
綜合各種企業文化內涵的表述，可以認為，企業文化已經內化成正式的組織結構與管理風格。我們也可以通過顯性與隱性兩個層面來考察企業的文化特質，顯性層面是可以通過直接觀察的方式來了解企業文化的特質，包括建筑物、穿著、人際互動的過程、規則、故事、語言以及儀式，或者可以從成員對企業組織的認同感、團隊強化程度、人本思想、單位整合、控制力、風險容忍度、獎勵制度、績效導向與組織對外部環境適應性高低等因素來考量企業所具備的文化傾向為何；而隱性層面則是指無法直接由觀察來了解企業文化特質的因素，包括員工共享的價值觀、規范、信念以及植入組織成員心中的種種行為假說，這必須身臨其境，與員工實際交流，才能從中體會到成員在工作行為與態度上的文化假定。
二、文化類型與變革活動
不同企業文化類型下的組織成員，不論在決策制定、工作態度與行為規范上都有著不同的要求與標準。這些影響充分體現在組織成員個人的特質、可容許的模糊程度、職能設計與文化氛圍等層面上，進而對員工在工作滿意度與自我對未來工作的期許產生顯著的效果。Harris也認為文化的影響會體現在個人管理風格中，比如方案決策的制定、對風險與競爭的態度，以及與同事的相處之道上，他在比較美國企業與日本企業管理風格上的差異后，提出了官僚、技術與管理三種文化類型。Williams則進一步針對企業文化對人與人、人與團體及團體與團體間的互動成效進行研究，結果發現，如果組織的員工發現團隊行為與企業文化中的價值觀、信念或基本的假設相抵觸，將會引起合作上的沖突對立，因為這將挑戰企業長久以來植入成員心中的信賴感與向心力。因此，企業想要將某些新的管理策略推廣到既有的組織中，必須先考察其文化類型，然后才能設計合適的導入策略。
許多專家學者都指出企業在推動各種流程再造與變革活動的時候，企業文化的類型是一個很重要的干擾因素，比如Jassawalla和Sashittal的研究就指出，成員共享的價值觀與基本信念會塑造出一種獨特的文化氛圍，它會和員工的工作態度與行為準則深刻結合在一起，就像是一個固定的參考框架，這在新產品開發策略上會產生顯著的影響。而Ruppel和Harrington的研究也指出，從表面上看，企業文化對組織建構的直接效益并不高，但是，它絕對是一個長效指標。
在Ruppel和Harrington的研究中，更進一步將組織面對轉型時，成員改變其價值觀與信念的難易度，以及組織對外部環境變遷的敏感度劃分成四種不同的文化類型，即：發展文化、理性文化、層級文化和團隊文化四類。他們認為，發展文化下的組織面對轉型的彈性高，對外部環境變遷的敏感度也很高，成員相信改變才是維持組織成功的法則；理性文化下的組織面對轉型的彈性低，但對外部環境變遷的敏感度高，組織現有的架構呈現出一個高凝聚力的效果，通過既有的組織結構回應環境的挑戰；層級文化下阻滯面對轉型的彈性低，對外部環境變遷的敏感度也很低。組織不將環境視為一個會顯著影響經營成效的因素，管理者的重大責任就是強調績效、強調制式化的工作內容；團隊文化下的組織面對轉型的彈性高，對外部環境變遷的敏感度卻很低，組織重視已有的運行良好的組織心痛，不會輕易變更，但是卻鼓勵員工間的合作關系。
三、企業文化與創新機制
隨著時代變化，企業要求生存，勢必要不斷追求進步，創新求變，創新機制必須足夠強大，才能有成功的機會。這就意味著，企業組織必須能快速適應外在環境的變化，并通過信息科技來強化內外部資源整合的能力，這就是所謂的動態能力說。
Matsuno針對企業文化、市場占有率與新產品投入/回收率之間的關系進行的研究結果顯示，當組織越傾向集權化組織結構時，因為市場導入文化的特質被抑制，使得市場占有率與新產品投入/回收率就會明顯下降。不過，在2002年，Harris與Ogbonna的研究指出，這樣的文化類型也可以經由開放性的領導風格而降低它對經營成效的負面效應。在Jassawalla與Sashittal2002年針對企業文化對組織新產品創新策略與成效的研究中，則進一步從企業文化的顯性與隱性兩個層面提出創新機制的導向：
Ruppel與Harrington進一步認為，從不可觀察的層面來看，組織隱性的價值觀與信念必須傾向開放、誠懇與真誠的人格特質，從可觀察的層面來看，組織顯性的行為表征必須通過完善與健全的授權制度，讓成員都能有被上級充分信任的感受，而能自動自發地建構知識分享與交流的基本假設，強化自己的知識能力與市場敏感度。因此，他們從成員價值觀與信念轉變的彈性，以及組織對外部環境變化的敏感度劃分出四種不同的文化類型。根據相關研究證實，管理者都相信組織變革的彈性越高，對整體創新的提升越有幫助。
從以上的分析可見，創新機制就是指組織內部授權制度、員工參與決策的程度、成員對上級的信任度、團隊合作的融洽度，以及組織對外部環境變化的敏感度等問題的整合，從企業文化的外顯性因素的層面來看，它會體現在員工自主性、組織集權化程度、團隊合作與知識分享程度等問題上；從內隱性因素的層面來看，它會隱藏在組織追求勝利的決心、員工對上級的信任感、成員或組織對外部環境的敏感度與員工本身的人格特質內。
四、企業文化與領導風格
創新機制被重視企業文化發展的組織日益重視，但是要如何落實則需要領導者充分的決心與毅力。從管理學理論的角度來看，領導功能是管理者運用的最具藝術性的指標，那是一種影響他人的力量，融合了權威、尊重與信任等因素。Roger1995年認為領導者的人格特質對變革的態度、反應及行為都會影響組織內部創新擴散的成效，這回體現在組織集權化的程度、正式化的程度、內部資訊的流通性、對投入資源的態度上，另外，領導者在連接組織內外部環境的開放程度等也會塑造成員看待變革的行為指標。因此，從團隊的角度來看，領導就是通過對成員言行的影響力，來引導成員努力的方向，使其同心協力奔赴目標的過程。
綜合以上的探討與歸納，我們認為，管理者本身對創新求勝的積極態度，在面對內外部環境變動時，也能以開放、互動與學習的態度去面對，努力讓自己成為該領域中的佼佼者，同時也能在組織中發揮自己的企業家精神，鼓勵成員都能勇于創新嘗試，不怕失敗，這就形成了開放性的領導風格。所謂領導風格就是指管理者激勵部屬以及協調成員的態度與做法，選擇最有效的溝通途徑以解決成員間的沖突，其最終目的在于激勵與引導員工的行為朝組織目標的方向前進。所謂開放性就是強調管理者本身對創新求勝的積極態度，以及不斷吸收新知的學習精神，在面對內外部環境的變化時，能以開放、互動與學習的心態去調整自己。
最后必須指出的是，我們對企業文化的思考也是開放的，這將是一個總結前人經驗而不斷探索和修正的過程，針對相關問題的研究將持續不斷地深入下去。
參考文獻：
[1]王成榮,周建波.企業文化學[M].北京:經濟管理出版社,2007.
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