談實施“ZPTS＂管理模式的設想

談實施“ZPTS＂管理模式的設想

　　論文摘要：隨著經濟全球化進程的加快和我國社會主義市場經濟體制的日臻完善，企業的競爭壓力日漸增大。同時，我國加入WTO更使企業直接面對國際的激烈競爭。我國企業面臨的管理問題已成為制約發展的“瓶頸”。傳統的經驗管理失靈后，知識管理、文化管理沒能及時跟上，導致企業管理滑坡，效益由盈變虧。究其原因，除了產業結構、政策傾斜、所有制等宏觀因素外，管理組織落后，水平低下，則是深層次的原因。顯然，企業目前最為艱巨的任務就是提高管理水平，以提升企業的競爭力。

　　企業的競爭從只關注品質時代轉入了“優品質、低價格、短納期、重環境”的全面發展時代。激烈的競爭，迫使企業不得不對每個部署、每個關聯環節進行成本核算，挖掘潛能。企業要生存發展，就必須賺取利潤。賺取利潤有兩條途徑，一是投資擴張，所謂的外延式擴大。二是改革挖潛，所謂的內涵式擴大。真美公司目前只能走后一條路。

　　企業內涵式發展要靠建立高效率的生產模式。即把已經成功運作了半個世紀、并年年獲得佳績的豐田生產方式(TPS)和真美的具體生產實踐相結合(ZTPS)，走改革挖潛、高效制造的道路，建立真美的TPS模式-ZTPS。即：堅持一個中心；把握兩個準則：著眼三個環節運用四個于段；(首期)實現五個目標(案)。

　　一、堅持一個中心

　　以縮短周期、降低成本為中心。這是一條主線，企業的一切工作均應圍繞它來進行。生產周期的定義：從材料準備到制品完成，這段時間被稱為生產周期。

　　縮短周期是由市場決定的。企業生產周期的長短不但是企業實力的體現，而且還是當今顧客的首選要求，甚至可費是決定企業生死悠關的大事。

　　保證納期就需要縮短周期。

　　這個機制包括強化信電傳遞的及時準確。簡化物流中間環節及應急預案，還要有強力推進組織，這個組織應清楚各環節的小周期，并能及時監控和持續改善。

　　小批量的徹底化徹底縮短品種的更換準備時間，才能實現小批量生產，對應變化的機動才能提高。等量化、同期化、一個流方式。所有這些在全工程的徹底實施，才能追求更短的周期�？傊�，縮短周期，保證納期是為顧客服務的基本。

　　降低成本，這是一個永匣的話題。三菱重工認為“無法控制成本的企業，一定要進行企業再造”。經營者的成本構成基本上是一樣的，諸如：材料費、人工費、折舊費、能源費，所不同的是生產方式和管理方法的不同。

　　分析下面3個等式：

　　1。售價一原價+利潤(原價不變，要增加利潤，可通過提高售價獲得)屬于那種短缺壟斷商品，稱之為高傲壟斷型；

　　2．利潤一售價一成本(售價不變，降低成本可能獲利)，屬于那種售價由買方決定，賣方只能以狠挖潛力、降低成本的方法從企業內部獲得利潤，稱之為積極進取型；

　　3．成本一售價一利潤(售價不變，成本一旦升高，則利潤隨之降低)，屬于那種薄利多銷，稱之為消極被動型。上述第1種少見，第3種薄利，隨時有可能被淘汰，只有第2種觀點，才是當今競爭大潮中的主流。要降低成本，徹底消滅各種“隱藏起來”的浪費。別無選擇。這是TPS的最基本的思想，也是我們ZTPS的最基本的思想。

　　二、把握兩個準則

　　平準化、自動化(也可稱為自律化)。這是TPS模式的兩大支柱。所謂平準化(JIT)，在日本以外地區稱為精確化、精益化，簡單說就是“三個必要”：即“在必要的時間里，只生產必要數量的必要產品”。再簡單一點就是只做取走部分的產品。為什么強調平準化，因為這是改善的前提條件之一。沒有均衡的生產，就沒有改善可言，今天有料，明天沒料，這批4天出貨，那批2天出貨，每天疲于應付，談何改善。那么從何入手呢?首先通過標準作業構筑“三無工程”，即無浪費(MUDA)、無不合理(MURI)和無波動(MURA)，也稱3M工程。

　　提倡自動化的目的是為了獲得穩定的高品質，TPS主要基礎就從“6S”做起，運用目視化、標準化等管理手段，最大限度地減少“人”為因素的干擾。使生產模式在高品質狀態下平穩運行。這也是把握兩個準則的根本目的。手法就是把復雜問題簡單化，把簡單問題數量化，把量化問題流程化(程序化)，把程序化問題框架化(標準化)。

　　三、著眼的三個環節

　　采購、制造、市場。說到這三個環節，也就是三個切入點。這三個環節正是企業利益所在、錢之所在。想賺錢，在微利時代，努力降低采購成本，是每個經營者經常采用的手段之一。在每個產業鏈中，只要在這個鏈上的成員，無所謂誰是客人，誰是上帝，最終上帝只有一個，就是消費者。其他的則可稱之為利益共同體成員，在這個共同體中的所有成員，都必須奉行顧客第一主義。想成事，必須大家努力；想敗事，有一個缺失，這個鏈條就會斷掉，就會全軍覆沒。制造是連接采購和市場的關鍵環節，是最容易堵塞的、擁擠的地方。關于制造這一環節，下面有專門說明，不贅述。市場是這個鏈條的第一個環節、TPS工作的始瞇，是離顧客最近的地方。因為市場的信息最直接、最準確。時刻著眼于市場，比如市場的“需求量、需求速度、需求品種、需求時間”等等，沒有了這些，TPS的模式就像盲人騎瞎馬，也就不能稱其為TPS了。

　　四、運用四個手段

　　即“按需物流；按需制造：按需配置：按需服務”(建議把它作為真美生產本部的制造方針)。其實也可以說這是制造部的基本理念。

　　首先，按需物流。按照TPS的觀點，物流本身并不對產品產生任何直接附加值，是—種不可避免的浪費。總是抱著一種必欲除之而后陜的心態來對待物流。其中心思想就是用準時化(JIT)去規范所有的物流環節，縮短物流距離。不單指地理上的距離(遠近)，更重要的是管理上的距離(環節)、信息上的距離(時間反應上的距離(速度)。在方法上黑堅定不移地貫徹小批量、多頻次物流的思想。這是降低庫存的唯一方法�，F在也有諸如門對門配達、混載、集約配送等許多技術手段供我們學習和采用。

　　其次，按需制造。這里“制造”決非一般意義上的制造�！爸啤�，有“制約、制衡、制止”的含義。制約就是嚴格地執行定單，合同定單對制造有強制的約束力。但強調不能多，在多與少的情況下，寧可選擇少。這就是意識改革。制衡就是強調均衡生產、按“銷售速度”即顧客上線使用的速度進行，并非越提前越好、越多越好，(真美目前的毛病就在這里)。而是“合適”最好�！爸浦埂本褪莿x車系統必須有效，不能失靈。一旦出現質量問題，以及其它異常，如果不能立即把生產線停下來，其后果是非常危險的。所以把“質量”和“制造”就像擰繩子一樣交織在一起，也就是說，我們制造的不是產品，而是“質量”。因此有制止的制造是“制造”的重要特征。有了以上的“三制”才是真正意義上的制造。

　　第三，按需配置。不需要的資源配置，就像給癌細胞供血一樣可怕。到頭來，只會毀掉整個企業。人多出現錯誤的機會就多，錢多會滋生，物多會增加管理費用和直接的浪費，更可怕的是會使企業文化走向懶惰。因此恰到好處地配置，甚至稍緊一點配置往往會激發需求部門的～種積極進取的精神。這種精神正是我們缺少的。所以精確地進行采購、物流、制造、發交、服務、質量等等各種成本的核算，是按需配置的前提。在此基礎上，通過降低配置來不斷地促進需求部門持續進行降低成本的改善，從而使企業的總成本不斷降低。也只有如此，我們個人的收入配置才能不斷提高。這就是辯證。，

　　第四，按需服務。優品質、低成本、短納期是最好的服務；積極的建議，良好的溝通也是服務。這是一項極富藝術性和挑戰性的工作。怎樣才能做好服務，才能最終服務顧客、服務自己。橫向配合始終是我們企業文化的弱點，“人人為我、我為人人”的文化思想應該成為我們按需服務的管理宗旨。

　　請大家堅信，只要按上述四個方面，腳踏實地地去工作，我們真美就一定能走向困境、實現再造。

　　實現五個目標(首期)。納期要縮短1／2；人員要節省1／3；成本要降低1／4：庫存變成最小單位“1”；不良反饋降為O。下面提出—些個^的不成熟的想法。

　　1．要有一個強力的推進體制和組織，要靠權力，要實行部門一把手負責制，就象IS09000體系認證一樣。

　　2．要把“ZPTS”列入公司經營方針，以及各部門的重點管理項目表。

　　3．要強化各級人員，尤其是管理層的培訓，首要任務是各級管理人員意識和觀念的轉變。

　　4．要在全過程(設計——采一制造——市場)推進ZTPS活動。因為ZTPS就像TPS一樣，它只是一種生產方式、生產模式、不象IS09000一樣是一個完整的體系，因此有必要對原有的一些制度進行整理和充實，使各部門便于運作這種新的模式。

　　5．對各部門的業績評價有必要進行充實完善。要把一些ZTPS關鍵的目標諸如：生產周期、銷售額(而不是產值)、在庫量、成本、用工數(直間接人員)、生產性(能率)、設備開動率等納入各部門的業績評價表中。并以此建立相應的獎懲機制。是非功過。依次判斷。

　　6．各部門，尤其是現場，要建立推進實施小組，推進諸如標準化作業、生產改善、品質提高、現場5S等各項改善活動，并納入公司的QS活動和合理化建議活動。

　　7．探討導入一些關鍵設備和新材料、新技術，以此來縮短制造周期，提升制造技術水平。

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