跨文化營銷戰略對我國的行業啟示

跨文化營銷戰略對我國的行業啟示

　 【論文關鍵詞】歐萊雅　跨文化營銷戰略　啟示

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　　【論文摘要】本文主要采用例證分析的方法，簡述國際和國內化妝品行業的現狀，通過對歐萊雅的跨文化營銷戰略進行分析，發掘出歐萊雅集團通過對鄧寧的國際生產折衷理論的運用，在現階段將公司的全球化策略細延伸為跨文化戰略，目的在于給我國的化妝品行業的發展做出三大啟示:品牌跨文化，銷售跨文化和研發跨文化。

    隨著世界經濟的一體化和區域經濟集團化的不斷深化，企業經營國際化己成為勢不可擋的熱潮。企業在全球范圍內利用資源，將自己所擁有的資本、技術管理技巧、市場聯系、研究與開發等方面與東道國當地所擁有的人力資源、自然資源乃至市場規模等優勢結合起來，利用跨文化優勢，展開跨國經營，在全球范圍內實現優勢互補，成為企業國際化經營的主要形式。在跨國經營中產生的國際企業，由于處于不同的文化背景、地域環境中，必然將遇到前所未有的機遇與挑戰。有效地進行跨文化管理，是國際企業在跨文化背景、地域下成功運營的保證，這尤其對正在融入全球經濟的中國企業更具有現實意義。

    一、世界化妝品市場概況

    1993-2003年世界化妝品和美容品的總銷售額為每年24%的速度增長，2002年全球美容化妝品銷售總額是2000億美元，其中美國占25，西歐占30，日本占15}，而包括中國在內的其它所有國家總共占30%的份額。美國《財富雜志》對全球日用化妝品行業進行排名，寶潔、吉利、歐萊雅、高露潔、雅詩蘭黛、漢高、雅芳、資生堂、萊士集團、花王獲得全球10大國際品牌。如圖1所示，世界化妝品市場的分割圖中，西歐的市場份額最大，中國未入前三名。

    二、我國化妝品市場態勢

      (一)化妝品市場格局

    1.市場產品普及率最高的為護發品

    據統計，中國化妝品市場銷售額平均以每年20%以上的速度增長，最高的年份達41%，增長速度遠遠高于國民經濟的平均增長速度，且具有相當大的發展潛力。2007年1-11月份化妝品累計實現零售128. 3億元，同比增長24. 11%，其中護膚品累計實現50. 2億元，占化妝品零售總額的39. 1%，彩妝品累計實現12. 2億元，占化妝品零售總額的比重為9.5%;  2008-2009年1-11月我國化妝品制造企業銷售總額達46529424千元，同比增長15. 01%:2009年中國化妝品市場規模超過1000億元。

    這些產品的主要目標對象直指白領階層，其中主要的增長力量來自于護膚品和彩妝。六類主要化妝品之中，市場普及率最高的為護發品，美容類化妝品市場遠未飽和，大部分人還是素面朝天，市場空間廣闊。

 

    2.品牌壟斷愈演愈烈

    目前，中國已成為亞洲第二大、世界第八大化妝品市場，行業品牌化競爭格局己經形成。在中國化妝品市場上，外資或合資企業所占的市場份額己接近80%;而國內化妝品生產只有通過中外合資，推出中低檔產品才能迎合中國消費者的需求，中高端市場基本被外資、合資企業所占據，歐萊雅、寶潔、資生堂、雅詩蘭黛等幾家國際巨頭形成了寡頭競爭之勢。

    如圖3所示，化妝品占有率前十名品牌分別是:美寶蓮、羽西、玉蘭油、雅芳、歐萊雅、高絲、大寶、安利、小護士、資生堂。其中，排名第一的美寶蓮、第二的羽西、第五的歐萊雅、第九的小護士，均屬于歐萊雅集團旗下品牌。和護膚品市場相類似，彩妝品市場也是進口、合資品牌占主導地位。

      (二)化妝品市場發展趨勢

    2009年我國化妝品市場銷售總額仍高達800億元左右。這一歷史性突破意味著中國的化妝品市場己經達到了一個市場迅速擴容的臨界點，即將到來的更為激烈的市場競爭同時也會拉動消費需求，未來幾年市場將會表現出鮮明的跳躍特征。預計市場跳躍將主要來自以下四方面:

    第一，消費需求細分的深化與不斷多元化，使得市場已有主流產品的銷售空間將進一步擴容，形成整個市場新的發展空間;

    第二，競爭加劇，促使企業把產品鏈的重心由以往集中度較高的類別轉移到關注度較低的產品類別上來，如彩妝、運動用與旅游用產品等;

    第三，消費主體多元化，以往比較邊緣的消費群體如兒童、老人、男性等也將獲得生產企業更多的關注。

    第四，大眾化市場發展態勢愈加明顯。

    三、歐萊雅集團跨文化營銷戰略的形成與啟示

      (一)歐萊雅集團簡介

    歐萊雅集團是世界著名的化妝品生產廠商，創立于1909年。現在的各類化妝品暢銷全世界，廣受歡迎。除化妝品以外，該集團還經營高檔的消費品，并從事制藥和皮膚病研究。歐萊雅在中國的商務始于1966年設立在香港的經銷處。事實上，該公司1933年就曾對廣州、上海、北京等大城市進行過市場調查。旗下的主要有L'Oreal- Maybelline等十多個國際知名品牌。

      (二)歐萊雅集團跨文化營銷戰略形成的理論背景

    被聯合國跨國公司中心稱為“被人們廣泛接受的一個國際生產模式”的鄧寧(John Dunning)的折衷理論就是體現為這樣優勢的理論。鄧寧認為，企業只有同時具備所有權、內部化、區位的特定優勢，才能從事對外直接投資(FDI)的。

    鄧寧的理論道出了在企業跨國經營中存在一種潛在的優勢:在不同的文化背景下，不同的社會文化習俗、信仰傳統、市場狀況、技術水平、人力自然資源的條件，能給國際企業創造豐富的市場機會和豐厚的利潤回報。這就可體現為企業在跨國經營中所帶來的“跨文化優勢”。

   從經營學的角度講，企業在進行跨國經營之前，必須對東道國的投資環境作出具體的分析與評估，從而作出理性的決策。而在投資環境的因素中，文化是一個十分重要的因子，尤其是文化距離(cultural distance)。這會給企業跨國經營帶來一定的投資風險與經營阻礙，但從上述的分析中可知不同文化背景下的跨文化優勢也是十分明顯的。正確全面分析和評價跨國經營的文化風險，根據公司特性發掘文化優勢而作，是企業把握機遇，實現成功跨國經營的保證。歐萊雅在中國的成功經營堪稱是實現跨文化優勢的典范。兩國之間在政治制度、文化傳統、信仰習俗等方面的文化差距很大，然而文化的互補性也潛隱著跨文化的巨大優勢。可以說，有效分析利用跨文化優勢，是歐萊雅集團全球化戰略的一個重要組成部分。

      (三)歐萊雅集團的跨文化營銷戰略的啟示

    歐萊雅公司歷來把尊重個體差異，并以多樣化的產品和品牌滿足各類消費者的需求當做是自身的使命。每個消費者都有著獨一無二的外表和身體特征，在年齡、膚質和發質類型上各有不同。文化的多樣性同樣多姿多彩。不同國家的消費者對美。對化妝品和個人護理品都有著不同的認知，且這一認知還將隨時間不斷發生變化。消費者對頭發造型、護膚、彩妝和香水產品的個性化選擇表達了個體的獨特性

    歐萊雅的跨文化營銷戰略中給我國化妝品行業帶來的最為突出的啟示為以下三點:品牌跨文化、銷售跨文化和研發跨文化。

    1.品牌跨文化

      (1)占領中國市場

    從歐萊雅進入中國市場的過程中，我們可以發現，歐萊雅的中國市場占領進入計劃實際上是一個由多品牌管理戰略和品牌當地化戰略結合而成的“中國金字塔”。

    金字塔第一層:收購美寶蓮。1996年歐萊雅集團〔L'Oreal)以7. 58億美元收購了市場占有率較低的美寶蓮品牌后，將美寶蓮總部從孟菲斯遷到紐約。從此海外市場的美寶蓮商標后增加了“紐約”兩個字，一些原先躺在美寶蓮研發實驗室里的成果，因此也迅速推向了市場。該舉動宣告了科技創新將與彩妝權威更完美的溶合在一起。同年歐萊雅公司和蘇州醫學院合作成立了蘇州歐萊雅有限公司，并且在蘇州建立了第一家化妝品生產廠家，專門生產美寶蓮(Maybelline)系列產品口這一時期的歐萊雅集團，顯然對企業為什么出去投資了然于心。該集團發揮了美寶蓮的無形資產的優勢，為進軍中國市場奠基。

    金字塔第二層:引入巴黎歐萊雅。歐萊雅公司于1997年在上海創辦了中國總代表處，負責在中國經銷歐萊雅公司各類產品。兩年后，歐萊雅充分利用了區位優勢，在蘇州建立第二家生產廠家，生產巴黎歐萊雅(L' Oreal  Paris)系列產品，以期擴大市場規模，實現利潤最大化。顯然，引入歐萊雅是鄧寧的內部化優勢的完整體現，歐萊雅集團將擁有的財產通過內部化轉讓到中國子公司，這樣就比通過市場轉讓給局外人得到更多的利益。同時，該集團還將自身擁有特殊優勢(peculiaradvantage)發揮得淋漓盡致，巴黎歐萊雅先進的生產技術、管理技能和產品特性、商標牌號，對中國市場造成了不小的沖擊和影響。

    金字塔第三層:收購羽西和小護士。2003年，歐萊雅中國收購了“小護士”品牌。所獲包括“小護士”品牌、除了創始人李志達之外的所有管理團隊、所有銷售網點以及位于湖北省宜昌一生產基地等。歐萊雅的中國此舉，是為了借助一個我國本土成熟低端品牌，完善其在中國竭力打造的品牌金字塔的塔基部分。歐萊雅公司邀請了華裔電影明星鞏俐作為其在大中華區的形象代表，力圖全方位的將歐萊雅這個集團品牌本土化。緊隨其后，歐萊雅集團又宣布已經和科蒂集團簽定協議，收購其旗下的品牌羽西。這一時期，歐萊雅集團利用品牌優勢進行并購力圖將品牌本土化的意圖完全暴露在中國消費者眼前。歐萊雅收購小護士、羽西，是為了實現所有權優勢中的商標權。通過對中國本土品牌的一系列并購，歐萊雅公司把所有權優勢和區位優勢很好的結合起來運用，不斷擴大在華的市場投資，給企業帶來更大的收入和發展前景。

      <2)占領世界市場

    歐萊雅在美國先后收購了Softsheen和Carson兩個針對非洲裔美國人的美發品牌，并講這兩個品牌合二為一，從而提高運營效率，他還提出為新的品牌加強研發的支持力度。為此，歐萊雅專門在芝加哥設立了研究中心，專門研究不同族裔發質特點。

    除了占據美國非洲裔消費者的市場之外，歐萊雅集團的整合舉措使得Softsheen·Carson品牌可以遠征非洲大陸，甚至把目光鎖定在了倫敦和巴黎等歐洲城市大規模的黑人社區。

    如今歐萊雅旗下的十九個國際品牌中，除了巴黎歐萊雅，還包括了日本的植村秀，中國的羽西和小護士，意大利的阿瑪尼香水，法國的薇姿和雅漾，美國的美寶蓮和THE BODY SHOP等多個國家的知名品牌。

    歐萊雅集團利用特殊優勢和內部化優勢的同時，也與當地某些生產要素投入相結合，即把投資企業的優勢和當地的優勢結合起來，以達到取得比單純出口得到的更多的利益。這就是歐萊雅集團在跨國經營中為什么選擇一些國家而不選擇其他別的國家的解釋原因。

    2.銷售跨文化

    歐萊雅的營銷戰略中最為突出的一點就是藥房專售和百貨公司柜臺出售相結合�；瘖y品入市一般會進商場、超市，很少考慮藥房。而歐萊雅公司則換了一種思維，認為在化妝品上市時，可以采用迂回戰術，通路選在藥房，按保健品終端來操作，待取得一定贏利后，再延伸到超市、商場，這樣更能擴大銷售，創造佳績。

    歐萊雅旗下的品牌薇姿是世界上第一個進入藥房銷售的化妝品品牌。但只是藥店一種營銷渠道，顯然不符合傳統女性的消費主流市場的觀念。于是歐萊雅集團將藥妝品牌推向了百貨專柜。通過一系列的分析調查，歐萊雅集團認為百貨專柜定位對旗下的碧歐泉這個品牌更為合適。于是，開始著手強化碧歐泉在百貨公司渠道的表現，用生活方式味更濃的形象，使之與倩碧和嬌韻詩等競爭對手區分開來。

    在美國，歐萊雅的團隊正在嘗試讓銷售渠道更加多元化，擺脫過于依賴百貨商店的情況。據《金融時報》報道，歐萊雅過去在美國近80%的業務都依托于百貨商店這類渠道。這樣的舉措也在全球很多地方展開。歐萊雅的產品正在積極進入專業化妝品連鎖店銷售，不但進入像了Lidl這樣的折扣零售商。還強化了互聯網銷售這樣的渠道，甚至開拓像家庭購物網(HomeShopping Network)這樣的電視購物渠道。

    3.研究跨文化

    近年來，歐萊雅集團在公司的發展戰略上，已將研發視為目前階段優先級最高的工作。此外歐萊雅還倡導，除了科學家外，各個地區高級市場人員也會參與到產品的研發和創新中去，與科學家們共同合作，一同發掘最有趣的信息，捕獲機會，而遍及全球的研發中心之間又可以共享知識。比如，亞洲的研究人員發現，一位亞洲女性在涂睫毛膏時，通常每只眼睛會涂60下，而歐洲的數據卻顯示，歐洲女性通常只會涂10下。這些巨大的差異，都會成為歐萊雅研發中心的科學家開發新產品的依據。

    據悉，歐萊雅2008年的研發預算高達5. 8億歐元，合8. 53億美元，研發支出占了總銷售額的3. 3%,例。這些預算不僅僅支持了位于法國的視為該行業內最高比發實驗室，在該公司主要的業務地區，包括美國、日本、中國和巴西，都有相應的研發中心，共有3000多位科學家在這些研發中心工作。

    四、總結:

    當前，我國的化妝品市場有新的增長空間，但是卻面臨著外國品牌占領中國市場份額加大以及本土品牌被收購的趨勢越來越明顯的現狀。這種情況出現的主要原因之一就是因為我國的化妝品企業大多品牌單一，所面向的消費群體也呈單一趨勢。未能在掌握了本國消費者心理的同時，尋找國際化的比較優勢。因此無論是國內還是國際的市場上竟爭力都處于弱勢。

    歐萊雅的跨文化戰略的成功，對于開展跨國經營的我國企業是極為重要的教材。要在投資對象國建設“合金”企業文化，就加強跨文化參與。跨文化參與是跨文化溝通與理解的成功所必須需要的重要方式。

    總之，21世紀是公司全球化的世紀。中國企業國際化的序幕己經拉開，國際化的步伐越邁越大。掌握跨文化管理的藝術與技巧是我國企業能從容馳騁于國際舞臺，實現成功經營的保證。
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