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試論績效管理在煤礦企業發展中的作用
【論文摘要】隨著現代企業管理水平的提高，績效管理被越來越多的企業重視和應用�？冃Э己顺蔀槿肆Y源管理的重要手段，更成為有效的企業管理手段，在評價與激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等，發揮著至關重要的作用。【論文關鍵詞】人力資源；績效考核；市場地位
績效考核是一種正式的員工評估制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動�？冃Э己说慕Y果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。
一、當前國有煤炭企業績效考核存在的主要問題及原因
1、考核指標設計不科學，標準不明確
很多企業設計的考核指標、評價標準不科學，不合理。如在員工績效考核中使用定性指標多，權重大；主觀指標多，客觀指標少，加大了考核的隨意性。又如在考核等級的設計上，雖然有“優秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等級，但由于各等級沒有明確的指標說明，尤其是沒有量化標準，難以確定它們之間的界限，考核結果除了“優秀”就是“稱職”，幾乎沒有其他等級，致使多數人員處于一個“稱職”等次，難以反映職工的績效差異，未能真正發揮績效考核的激勵和鞭策作用。這樣不可避免地產生了兩種后果：一是各部門、各單位自行其是，標準有差異，結果無可比性；二是不制定具體標準，必然會大量的摻雜主觀因素，考核者往往是根據自己的印象、主觀判斷進行評分，難免受個人喜好因素影響。
2、考核目的認識不清
當前，人們對績效考核普遍的看法是績效考核對員工過去一段時間的績效表現進行打分，并將打分結果運用到薪資、晉升、培訓等人事決策中，體現績效激勵和績效懲罰，使表現優秀的員工得到激勵，使表現較差的員工得到懲罰。也就是說把績效考核看成了是獎優罰劣的行政手段，管理者這么看，于是就按照這種思想操作績效考核，員工這么看，就是采用各種手段，以獲取考核高分。最終，績效考核成為大家最不愿意觸及的事情，考核成了累贅，成了額外的工作負擔，甚至給企業帶來管理矛盾，最終會影響企業的戰略發展。
3、績效考核信息溝通不暢，反饋力度不夠
績效考核的宗旨是“發現問題，解決問題，提高績效”。大部分煤炭企業由于受長期的封閉式的管理制度的影響，缺少與一般員工面對面地就績效考核過程與結果進行客觀的探討，因而員工根本不知道考核過程及主管對他的考核評語是什么，更不曉得如何改進工作。由于缺乏與員工的有效溝通，致使制定的考核指標缺乏可靠依據，脫離崗位職責，績效評價不現實，考核結果難以信服等，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的人力物力，結果不了了之。
4、全員參與程度不夠
很多企業由于績效考核的意識不到位，沒有實現全員參與制，員工沒有參與到企業考核管理中去，對企業績效考核的目的，以及個人的考核目標不明確或不了解，考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討論，沒有建立良好的績效管理制度，而是采用較隨便的辦法；或者沒有根據企業的發展及時調整考核方案等，種種問題使績效考核管理方法難以有效實行。
二、解決問題的對策
那么如何走出煤炭企業在績效考核所遇到的難題和問題，使績效考核真正有效，我認為應做好以下幾方面工作： 1、建立科學的考核制度
首先，需要進行科學的工作分析。企業應切實科學合理地根據公司的發展規劃、組織結構，對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，確定薪資結構等，對員工的崗位進行有效的分析，這是有效考核的前提。其次，確立企業的工作目標，將員工的目標與企業的目標統一起來，任何一個職位的工作人員，尤其是經營管理者，所確定的工作必須對公司的目標、策略、發展有所貢獻，將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機聯系起來。第三，借鑒新的科學考核方法，如平衡計分卡BSC、作業成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。第四，考核周期系統化，平�？己伺c月度、季度、年度考核有機結合起來。為了切實發揮目標管理導向的績效考核制度的效果，年度總評除了給予員工合理的績效評價之外，更為重要的是針對員工的工作成果與工作能力，建議其應接受的訓練及發展目標，以有效地提高其工作能力與發展潛能。
2、做好相關人員的培訓工作
績效考核制度雖然只是一套書面制度，但是在具體實施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能，如確定工作目標的技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能等，這些都需要培訓。通過培訓，使人本管理成為大家的共識，從而想方設法地發掘國企中蘊含的豐富的人力資源，達到考核的預期目的。
3、強化考核組織建設，保障績效考核實施
科學的組織機構是管理措施得以實施的有力保障。要使績效考評科學、合理、有效地實施，首先要在組織建立上進行改革和改良。筆者根據調查研究，認為在績效考評中應采取三級組織考評機制，即:決策組織、執行組織和監督組織。決策層為績效考評的最高組織機構，負責考評政策制定；執行層為具體考核方法的制定和執行機構，負責考評資料的收集、整理，考核指標的分析；檢查考核監督部門，負責檢查決策層和執行層工作的過程和質量。三層考核組織職責分明，相輔相成，才能共同保證績效考評的有效進行。
4、加強有效溝通，保證績效考核實效
溝通在績效考核中的作用非常重要，在一定程度上說，績效管理工作的成敗取決于溝通。在設計階段進行有效的溝通，可以了解員工的要求和想法，減少考核的主觀性和片面性；在考核實施過程中的進行有效溝通，既可以為做好考核工作打好基礎，又可以在考核過程中通過與員工面談，了解員工的工作業績和工作困難，做到考核結果的客觀公正；考核結束后及時進行有效溝通，可以使員工了解組織對自己的評價，以便發揚成績，查找不足，改進工作，提高效益。
5、確立良好的考核指標和規范的考核制度
管理人員對于績效考核的態度也顯得十分的非常重要，管理者應建立一套完整的績效考核指標，管理人員可以根據這一規則，與技術型員工溝通，通過規則條例制定績效考核的指標和考核的內容，并根據企業的發展方向制定短期、中期、長期的戰略型的技術型員工績效考核指標，隨著社會經濟需求的發展不斷的修改。對績效考核要有著明確的時間周期規定，不是管理者想測評的時候才開始績效考核，這樣使得績效考核有一定的周期性，對于前一考核結果的消化和問題的解決起到一個促進的作用，這樣更利于后面的績效考核的實施成果。
總之，國有煤炭企業在實施績效考核時，出現不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據企業的實際情況有針對性地、及時準確地采用適當的方法和技術手段把績效考核做實做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進國有煤炭企業不斷發展。
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