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      2. 論建筑分承包管理方式問題的反思

        時間:2024-08-25 21:40:49 理工學(xué) 我要投稿

        論建筑分承包管理方式問題的反思

          量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn),本文來試論建筑分承包管理方式問題的反思。

        論建筑分承包管理方式問題的反思

          論文關(guān)鍵詞:承包管理 模式 建筑 應(yīng)用

          論文摘要:隨著建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入,項(xiàng)目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛,建筑業(yè)向更高層次發(fā)展,建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系,將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢,筆者認(rèn)為在目前的環(huán)境中,采用集權(quán)式的公司發(fā)包,授權(quán)項(xiàng)目的實(shí)施管理,采取拒陣式的組織管理結(jié)構(gòu),著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標(biāo)管理的方式,是較為有效的分包管理形式。

          一、有關(guān)分承包管理模式的基本情況

          (一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言,按發(fā)包方層次的不同,可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

          1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程,簽定分包合同,其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式,公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道,公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化,又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢,公司集中管理發(fā)包,能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格,有利于公司對項(xiàng)目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中,存在一些信息不明,形成“難管”局面,但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道,這個問題是可以克服的。

          2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要,自行尋找和選擇分包商,由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同,工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高,發(fā)包便捷,更貼近實(shí)際,項(xiàng)目管理較為有力。

          3.公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合,對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理,公司審批的方式。

          (二)合同管理(分包)

          1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:

          1.1總價合同也稱約定總價合同,一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求,與招標(biāo)方達(dá)成一個總價,在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

          1.2單價合同

          a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù),投標(biāo)者只填報單價,而計算出的合同價格的發(fā)包方式。b.純單價合同工程量未知,僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結(jié)合對工程量明確的部分,可使用總價合同,變化較大,不確定的以單價合同簽定協(xié)議。

          1.3成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同,指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后,再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機(jī)動,應(yīng)用的巧妙的話,可起到非常好的激勵作用。

          2.合同準(zhǔn)備項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標(biāo))一合同談判一形成合同文件

          2.1總包商應(yīng)在對業(yè)主的投標(biāo)期間,就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計劃,初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。

          2.2確定合同范圍根據(jù)分包計劃,便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容,而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”,包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、枝術(shù)和管理人員、風(fēng)險分?jǐn)偟鹊纫蛩亍?/p>

          2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明.

          2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點(diǎn)進(jìn)行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂,對總承包有利,分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價還價。b.變更進(jìn)一步明確,變更的處理程序和辦法、費(fèi)用。c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定

          3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程,實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況,努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

          4,合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作,合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

          二、分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要的工作

          1.質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn),它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式,并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸人和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品,偏重于過程控制。但項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn),以及強(qiáng)調(diào)滿足顧客要求為中心的今天,項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程,更要關(guān)注結(jié)果(目標(biāo))。因此新版的i s 09000也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題,項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的is 09000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容,轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為,對分包的質(zhì)量管理,應(yīng)以目標(biāo)管理的方式,貫徹質(zhì)量管理原則的過程,來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融人過程,過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

          2.進(jìn)度控制根據(jù)前面分析,進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式,總包方應(yīng)做好下列工作:

          2.1制定目標(biāo),計劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣,生產(chǎn)是連續(xù)的,分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作,受其他分包影響,分包的工作可能是間斷的,所以總包對分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計劃也是動態(tài)的,根據(jù)實(shí)際情況隨時調(diào)整的,總包商要讓分包方認(rèn)識到這一點(diǎn),在合同中予以明確,以免分包商因非自身原因的工期耽誤,向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標(biāo),務(wù)必要仔細(xì)計劃,符合實(shí)際。

          2.2整體協(xié)調(diào)由于上面的原因,總包商在指定計劃時,必須整體協(xié)調(diào),不能專注于某一項(xiàng),整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào),這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

          2.3動態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查,這跟過程方法時相一致的。“加快進(jìn)度的最有效方法,就是縮短進(jìn)度檢查的時間間隔。”項(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化,只有動態(tài)的檢查進(jìn)度,才能控制進(jìn)度。

          3.總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系,與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。

          三、對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的預(yù)側(cè)

          1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高,使總包向管理方向分化,分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加,更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力,分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包,由更專業(yè)的分包商來完成。

          2組織更靈活,組織界限將模糊,總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化,總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活的組建,分包商會更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作,合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

          3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要,項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范,工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

          4分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大,總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大,更多的具體施工由分包商完成,善于自我管理的分包商更受歡迎,分包商將趨于更多的自我管理。

          由于市場競爭的加劇,建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化,質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高,對任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求,專業(yè)化的趨勢不可避免,企業(yè)不會是大而全了,而是精而強(qiáng)了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模,專注于提升核心競爭力,將更多使用外包的形式,利用更有效率的資源。現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力,對完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。

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            論建筑分承包管理方式問題的反思

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              論文關(guān)鍵詞:承包管理 模式 建筑 應(yīng)用

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              一、有關(guān)分承包管理模式的基本情況

              (一)發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言,按發(fā)包方層次的不同,可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

              1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程,簽定分包合同,其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式,公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道,公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化,又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢,公司集中管理發(fā)包,能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格,有利于公司對項(xiàng)目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中,存在一些信息不明,形成“難管”局面,但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道,這個問題是可以克服的。

              2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要,自行尋找和選擇分包商,由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同,工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高,發(fā)包便捷,更貼近實(shí)際,項(xiàng)目管理較為有力。

              3.公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合,對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理,公司審批的方式。

              (二)合同管理(分包)

              1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:

              1.1總價合同也稱約定總價合同,一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求,與招標(biāo)方達(dá)成一個總價,在總價格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

              1.2單價合同

              a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù),投標(biāo)者只填報單價,而計算出的合同價格的發(fā)包方式。b.純單價合同工程量未知,僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結(jié)合對工程量明確的部分,可使用總價合同,變化較大,不確定的以單價合同簽定協(xié)議。

              1.3成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同,指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后,再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機(jī)動,應(yīng)用的巧妙的話,可起到非常好的激勵作用。

              2.合同準(zhǔn)備項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標(biāo))一合同談判一形成合同文件

              2.1總包商應(yīng)在對業(yè)主的投標(biāo)期間,就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計劃,初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。

              2.2確定合同范圍根據(jù)分包計劃,便可對分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容,而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所有因素”,包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、枝術(shù)和管理人員、風(fēng)險分?jǐn)偟鹊纫蛩亍?/p>

              2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說明.

              2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點(diǎn)進(jìn)行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂,對總承包有利,分包商往往對合同范圍要進(jìn)行討價還價。b.變更進(jìn)一步明確,變更的處理程序和辦法、費(fèi)用。c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定

              3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程,實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況,努力促使合同賣方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

              4,合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作,合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

              二、分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要的工作

              1.質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn),它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式,并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸人和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品,偏重于過程控制。但項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn),以及強(qiáng)調(diào)滿足顧客要求為中心的今天,項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程,更要關(guān)注結(jié)果(目標(biāo))。因此新版的i s 09000也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題,項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的is 09000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容,轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為,對分包的質(zhì)量管理,應(yīng)以目標(biāo)管理的方式,貫徹質(zhì)量管理原則的過程,來完成分包任務(wù)。目標(biāo)融人過程,過程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

              2.進(jìn)度控制根據(jù)前面分析,進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式,總包方應(yīng)做好下列工作:

              2.1制定目標(biāo),計劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣,生產(chǎn)是連續(xù)的,分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作,受其他分包影響,分包的工作可能是間斷的,所以總包對分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計劃也是動態(tài)的,根據(jù)實(shí)際情況隨時調(diào)整的,總包商要讓分包方認(rèn)識到這一點(diǎn),在合同中予以明確,以免分包商因非自身原因的工期耽誤,向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標(biāo),務(wù)必要仔細(xì)計劃,符合實(shí)際。

              2.2整體協(xié)調(diào)由于上面的原因,總包商在指定計劃時,必須整體協(xié)調(diào),不能專注于某一項(xiàng),整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào),這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

              2.3動態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查,這跟過程方法時相一致的。“加快進(jìn)度的最有效方法,就是縮短進(jìn)度檢查的時間間隔。”項(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化,只有動態(tài)的檢查進(jìn)度,才能控制進(jìn)度。

              3.總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系,與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。

              三、對未來建筑工程項(xiàng)目分包管理的預(yù)側(cè)

              1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高,使總包向管理方向分化,分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加,更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力,分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包,由更專業(yè)的分包商來完成。

              2組織更靈活,組織界限將模糊,總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化,總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來完成工作。項(xiàng)目組織將會更趨靈活的組建,分包商會更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作,合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

              3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要,項(xiàng)目正式信息溝通會更規(guī)范,工作程序會更加規(guī)范和嚴(yán)格。

              4分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大,總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大,更多的具體施工由分包商完成,善于自我管理的分包商更受歡迎,分包商將趨于更多的自我管理。

              由于市場競爭的加劇,建筑工程項(xiàng)目業(yè)主也變得更加專業(yè)化,質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高,對任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的需求,專業(yè)化的趨勢不可避免,企業(yè)不會是大而全了,而是精而強(qiáng)了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模,專注于提升核心競爭力,將更多使用外包的形式,利用更有效率的資源。現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力,對完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。