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全面預(yù)算在項目型企業(yè)管理中的應(yīng)用
項目型企業(yè)在內(nèi)部管理中多采用矩陣化管理，企業(yè)在職能型的組織機構(gòu)中建立了柔性的項目管理組織機構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)中的人員可根據(jù)項目需要調(diào)配使用，組織管理靈活性強。以下是小編為大家整理的相關(guān)MBA論文，希望大家喜歡，更多內(nèi)容請瀏覽(www.oh100.com/bylw)。
摘要:本文基于對項目型企業(yè)的特征剖析，通過對全面預(yù)算管理模式、方法、實施等方面的探討，提出了將全面預(yù)算管理應(yīng)用于項目型企業(yè)內(nèi)部管理的改進思路，以期加強和完善項目型企業(yè)經(jīng)營管理和內(nèi)部控制，充分挖掘項目型企業(yè)的市場競爭力。
關(guān)鍵詞:全面預(yù)算;項目型;企業(yè)
信息化帶來市場競爭環(huán)境的快速變化，也對企業(yè)對環(huán)境的快速反應(yīng)和時間管理的能力提出了更高的要求。項目作為相對獨立的企業(yè)內(nèi)部管理單元，可以增加企業(yè)資源的優(yōu)化組合方式，因此越來越多的企業(yè)選擇了項目管理作為企業(yè)管理的新型組織結(jié)構(gòu)形式。
一、項目型企業(yè)的特點
(一)市場適應(yīng)性強與松散管理的風險并存
項目型企業(yè)以項目管理為主體，由于各個項目具有一次性的特點，項目型企業(yè)可以在市場環(huán)境變化時及時調(diào)整經(jīng)營策略，在經(jīng)營范圍內(nèi)選擇不同類型的項目以適應(yīng)外部條件的變化，賦予企業(yè)經(jīng)營管理更大的靈活性。但如果企業(yè)對項目缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理，項目型企業(yè)有可能誤入松散管理的誤區(qū)。
(二)組織靈活性強與經(jīng)營穩(wěn)定的沖突并存
項目型企業(yè)在內(nèi)部管理中多采用矩陣化管理，企業(yè)在職能型的組織機構(gòu)中建立了柔性的項目管理組織機構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)中的人員可根據(jù)項目需要調(diào)配使用，組織管理靈活性強。但企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)頻繁變動對于企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營不利，實際應(yīng)用中需要平衡組織靈活性和管理穩(wěn)定性。(三)項目自治性強與資源約束的限制并存各個項目相對獨立，具有自己特定的項目目標和項目周期，能夠在一定范圍內(nèi)進行自主管理。但同時，項目也受到時間、人力、資金等各方面企業(yè)資源的約束，項目不能和企業(yè)發(fā)展相悖。通過企業(yè)特征分析，我們發(fā)現(xiàn)項目型企業(yè)在具備相對競爭優(yōu)勢的同時也面臨著臨時性、松散性等內(nèi)控管理的劣勢，這些劣勢恰恰與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的長期性、可控制性、可預(yù)測性相沖突。
二、全面預(yù)算管理的特征
預(yù)算管理是管理會計的重要組成部分，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方法和手段。管理學學者戴維•奧利認為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
(一)戰(zhàn)略規(guī)劃
全面預(yù)算管理可以通過對企業(yè)未來重要戰(zhàn)略指標的量化為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決策提供重要參考。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程中，可以通過預(yù)算指標對生產(chǎn)經(jīng)營活動予以衡量，調(diào)整和分析差異，逐步引導企業(yè)實現(xiàn)遠期目標。
(二)計劃控制
全面預(yù)算以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，通過預(yù)算編制，預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算的差異分析及考評對內(nèi)部管理實行事前、事中和事后控制。其中，預(yù)算編制與企業(yè)經(jīng)營計劃相銜接，是計劃控制的源頭;預(yù)算執(zhí)行以定量方式對預(yù)算目標進行分析、控制和調(diào)節(jié)，是計劃控制的核心;預(yù)算考評通過預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)將企業(yè)經(jīng)營計劃的實施結(jié)果轉(zhuǎn)化為數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)形式進行業(yè)績考評，是計劃控制的總結(jié)。
(三)整合協(xié)調(diào)
預(yù)算管理本身是企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)濟活動機制化的過程，是各單位的職能權(quán)利定量化的體現(xiàn)，是為實現(xiàn)整體利益目標進行的資源分配與責任定位，因此必須協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使資源在各個部門、各個項目之間有序流動，使其具有良好的管理整體性和協(xié)調(diào)性。
(四)績效考評
通過全面預(yù)算管理，可以做到“橫到邊、縱到底”的績效考評全覆蓋，各級預(yù)算指標對企業(yè)的各個部門和各個管理層次人員都可制定相應(yīng)的考評指標。
三、項目型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的可行性及相關(guān)建議
(一)企業(yè)全員參與，矩陣化考核，提高預(yù)算編制標準化
企業(yè)實行全面預(yù)算管理是全員參與的企業(yè)資源配置過程，是各級工作計劃量化的過程。樹立全員預(yù)算的概念能夠促使預(yù)算編制更加科學、準確，更好的實行成本費用精細化管理。同時，項目型企業(yè)需要根據(jù)自身組織機構(gòu)特點實行矩陣化預(yù)算考核設(shè)計，確保每一條預(yù)算脈絡(luò)清晰可追溯，明確預(yù)算管理責任，業(yè)務(wù)單元對工作細化、分解、跟蹤，深入落實預(yù)算標準化。在此基礎(chǔ)上，制定企業(yè)級或項目級的內(nèi)部預(yù)算定額標準，實行有力的資源約束。
(二)企業(yè)總體預(yù)算運用彈性管理，利用滾動預(yù)算實施過程控制
企業(yè)總體預(yù)算的時間通常為12個月。設(shè)定企業(yè)總體預(yù)算目標應(yīng)經(jīng)過充分論證，可在預(yù)算周期中實行不多于1次的適時調(diào)整，增強預(yù)算目標的可執(zhí)行性。企業(yè)總體預(yù)算制定時應(yīng)考慮進行季度或月度分解，實行滾動預(yù)算控制，避免預(yù)算目標與預(yù)算執(zhí)行脫節(jié)而喪失指導性。同時，滾動預(yù)算可及時調(diào)整企業(yè)資源配置，緩解企業(yè)短期收益與長期發(fā)展的矛盾，提高企業(yè)內(nèi)部資源配置效率。
(三)零基預(yù)算為主，增量預(yù)算為輔
由于項目型企業(yè)以項目管理為主，項目的獨特性決定了項目的資源需求在時間維度上變化較大，預(yù)算執(zhí)行的歷史數(shù)據(jù)可參考性有限。因此，采用零基預(yù)算，不拘泥于歷史數(shù)據(jù)，能夠全面評估項目的資源需求，調(diào)動各級預(yù)算部門的積極性和創(chuàng)造性，提高經(jīng)濟效益。增量預(yù)算在制定固定資產(chǎn)及其他可追溯性強的預(yù)算指標方面具有優(yōu)勢，是零基預(yù)算的有效補充。
(四)建立項目全周期預(yù)算管理體系
項目全周期預(yù)算管理是企業(yè)全面預(yù)算管理的縱向延伸。項目型企業(yè)的年度預(yù)算與項目年度預(yù)算直接相關(guān)，而項目年度預(yù)算指標直接決定于項目全周期預(yù)算指標，因此，建立項目全周期預(yù)算管理體系是深入推進項目型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。項目型企業(yè)應(yīng)在項目立項時開始項目全周期預(yù)算管理工作，建立標準化的項目預(yù)算管理流程，由企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理機構(gòu)牽頭組織召開專家評審會，確定項目全周期預(yù)算管理目標及項目年度預(yù)算，為企業(yè)總體預(yù)算目標的制定提供可靠依據(jù)。
四、結(jié)束語
全面預(yù)算管理內(nèi)涵豐富，對完善現(xiàn)代企業(yè)管理制度具有重要意義。本文分析了項目型企業(yè)的特點，明確了項目型企業(yè)的內(nèi)控管理需求，結(jié)合全面預(yù)算管理的特征，論證了項目型企業(yè)實施全面預(yù)算管理的可行性，并給出了相關(guān)建議，為項目型企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理等現(xiàn)代企業(yè)管理工具提升管理水平提供了新思路。
參考文獻:
[1]丁榮貴楊乃定，項目組織與團隊[M].北京：機械工業(yè)出版社，2004
[2]張長勝，企業(yè)全面預(yù)算管理[M].北京：北京大學出版社，2007
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