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企業(yè)文化與內部控制分析
從企業(yè)成立時期,價值觀的初步建立,到成長期,企業(yè)文化的識別和揚棄,領導的培育,再到成熟階段,員工的學習與傳承,可以看到僅僅依靠眾多員工的道德品格來規(guī)范是不可能的。下面是yjbys小編為您搜集整理的企業(yè)文化與內部控制分析論文，供大家參考和借鑒。
摘要：本文基于對聯(lián)想公司各項主要文化構成的剖析,指出優(yōu)秀的企業(yè)文化如何促進企業(yè)內部控制能力的提高,以及良好的內部控制制度如何反過來推動企業(yè)文化的傳承與發(fā)展。
關鍵詞：企業(yè)文化;內部控制;案例
1 企業(yè)文化與企業(yè)內部控制制度的關系
所謂企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱。包括企業(yè)的核心價值觀,正直與道德觀,誠實守信,經(jīng)營理念,管理哲學,企業(yè)精神和社會形象等,是企業(yè)的靈魂。
而由美國COSO委員會在其《內部控制—整體框架》報告中指出：“內部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理當局以及其他員工為達到財務報告的可靠性、經(jīng)營活動的效率和效果、相關法律法規(guī)的遵循等目標而提供合理保證的過程。”
它通過一套硬性的條文規(guī)定來約束和規(guī)范企業(yè)各部門、各個員工的行為,為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標,減少經(jīng)營風險服務。內部控制制度是企業(yè)文化培育、傳承和發(fā)展的有效保證。任何一個企業(yè)文化觀念的形成都有幾個必經(jīng)的階段,從企業(yè)成立時期,價值觀的初步建立,到成長期,企業(yè)文化的識別和揚棄,領導的培育,再到成熟階段,員工的學習與傳承,可以看到僅僅依靠眾多員工的道德品格來規(guī)范是不可能的。這時就需要一個健全完善的內部控制制度發(fā)揮其剛性作用將企業(yè)文化細化為員工的行為準則,指導員工工作,減少理念上的沖突與矛盾,輔助文化觀念的傳播。
2 “企業(yè)文化與內部控制制度的相互影響促進企業(yè)發(fā)展”案例
2.1 案例簡介
聯(lián)想集團公司：是一家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司,由聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部組成。作為全球個人電腦市場的領導企業(yè),聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術產(chǎn)品及優(yōu)質專業(yè)的服務,幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。1996年開始,聯(lián)想電腦銷量位居中國國內市場首位,近幾年更是發(fā)展迅速,已躍居世界電腦銷售量第二的寶座。2011年1月,聯(lián)想與NEC合作欲改變筆記本電腦行業(yè)格局。正是由于聯(lián)想兩代人一直視優(yōu)秀的聯(lián)想文化為其核心競爭力,為企業(yè)提供了精神支柱,也成就了聯(lián)想百年老店。
2.2 案例分析
(1)塑造企業(yè)核心價值觀,提升企業(yè)凝聚力。
核心價值觀是企業(yè)文化建設的核心和起點,凝聚著董事、監(jiān)事、高管和全體員工的思想觀念,使大家朝著一個方向去努力,反映出企業(yè)行為和價值取向。而聯(lián)想將“服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新”作為自己的核心價值觀。其中,“服務客戶”被放在16個字的最前面;在聯(lián)想使命中,“為客戶”是聯(lián)想四大使命中的第一個。
聯(lián)想將遠景規(guī)劃成,“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”。如今,聯(lián)想在深化服務的同時, 將服務提到一個新的高度——培養(yǎng)“服務文化”。聯(lián)想認為,服務分兩個層級。較低一層的是售中服務、售后服務、24小時熱線、上門維修等,這方面的改進較容易,且已被絕大多數(shù)企業(yè)認識到。
較高層級的是售前服務,就是站在客戶的角度研究如何將用戶的理念、用戶的思維模式、用戶的行為方式注入到產(chǎn)品的設計過程中去，盡量減少售后問題。為保障在兩個層級上都能做好,聯(lián)想提出“客戶體驗”計劃,將“客戶體驗”視為服務轉型的通行證。“精準求實”中“精準”并不是“刻舟求劍”,它是在尊重規(guī)范和標準,紀律嚴明的同時,做到在做任何事時一定要考慮事情的實質意義。運用于制度建設中,如果以目標導向定的目標考核體系,使得自己與部門發(fā)生了矛盾,聯(lián)想就會考慮這個體系是否合理,如果定得太過剛性,可以適當調整。“求實”就是在管理中做到實事求是。
在20世紀80年代初期很多公司實行分權體制,公司很快地發(fā)展起來,但是也導致了很多公司沒有制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略,而聯(lián)想在初期建立起來的“大船結構”非常適合當時所強調的高度緊密的管理,有利于集中有限的資源于公司的核心業(yè)務。后來,公司開始向事業(yè)部體制轉換,2001年向子公司體制轉換。這些管理體制的調整都是基于聯(lián)想在特定歷史時期的特點做出的。
通過這一系列的調整,極大地調動了員工的積極性,這也是對于國內企業(yè)管理理念的創(chuàng)新。“誠信共享”做到注重信譽,坦誠相待,尊重他人,注重平等，分享遠景,相互協(xié)作,共享資源,共同發(fā)展,采用民主型管理方式。讓誠信成為制度規(guī)范、流程透明的最佳土壤,滋養(yǎng)了聯(lián)想寬宏剛健的文化品格。
(2)打造以技術創(chuàng)新為核心的品牌。
“最成功的品牌不需要任何描述,它本身就代表一種語言。”這是美國當代設計大師,IBM設計者的總結。品牌的魅力,遠遠超過產(chǎn)品本身,品牌的目的是與顧客建立一種親情的聯(lián)系,在感情的互動中,讓一次顧客變?yōu)榻K身顧客。
所以,在聯(lián)想成立之初,品牌制勝的思想就已朦朦朧朧的在指導聯(lián)想人,并為之奮斗了。在20世紀80年代,市場運作不規(guī)范,有很多欺詐行為。聯(lián)想非常注意誠信,不騙人,不去說不落實的話。因為在聯(lián)想的品牌中“誠信”是核心。
同時,對于聯(lián)想品牌的提升和推廣,公司采取了很多好的方式,例如20世紀90年代初期國內每年都會有技術展示會,公司會積極地尋找展位,請專家、技術人員參與,把它作為一個品牌大事來推廣企業(yè)形象;當聯(lián)想要向海外發(fā)展,公司全員到人民大會堂去開誓師大會;2004年聯(lián)想集團將其英文名稱修改為Lenovo Group Limited時,大到上百條生產(chǎn)線,數(shù)以千計的渠道、維修點,樓頂標示、上萬名員工,小到一個紙杯、一個胸卡,都與品牌切換密不可分,聯(lián)想要求每一個員工必須密切配合,并給予新品牌內涵充分的支撐。
另外，香港圣誕晚會和國內年終的答謝對于推廣和提升企業(yè)形象也有很好的作用。一個企業(yè)的品牌不僅僅是企業(yè)的字號,還是通過企業(yè)的規(guī)章、制度、文化、理念、市場行為集中反映這個企業(yè)提倡什么、引導大家做什么,什么允許、什么不允許�，F(xiàn)在的聯(lián)想也面臨著新的變化, 以前集中精力在IT制造業(yè),發(fā)展到今天需要進行轉型,并且在產(chǎn)品層面上要賦予新的內涵，而聯(lián)想品牌的內涵也面臨著再豐富的問題,從企業(yè)內部的戰(zhàn)略調整上來豐富企業(yè)的品牌內涵,要通過有效的渠道讓受眾認識和感覺得到新的內涵。
(3)充分體現(xiàn)以人為本,把員工個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中。
柳傳志曾提出：“作為聯(lián)想的管理者,在設計企業(yè)的時候就要考慮企業(yè)的發(fā)展是否代表了員工的利益,應該考慮如何為員工提供各種成長的空間,如何通過自己的努力得到物質和精神的回報。聯(lián)想的業(yè)務不斷發(fā)展將給員工帶來廣闊前景,為各類員工提供了一個可以充分發(fā)揮自身能力的舞臺,這些也是其他企業(yè)無法與聯(lián)想相比的地方。”
聯(lián)想尊重人才與知識,采用“一個沒有天花板的舞臺”的用人觀,讓員工盡情展示知識與才干,讓有能力的能脫穎而出。同時采用多層級培訓方式,新員工加入聯(lián)想后,公司為每一個新員工指定一名指導人,一般是直線經(jīng)理或部門資深員工,為新員工提供個性化指導。
柳傳志說過：“一個企業(yè)帶隊伍要做三件事——第一要讓戰(zhàn)士愛打仗,第二要會打仗,第三要做戰(zhàn)有序,而文化是貫穿在這三條里的。就好像打排球一樣,每次球落下來都會有相應位置的人去接,但球隨時都有可能落到空白地帶,這時便需要有兩個人同時去搶,文化在沒有規(guī)則的時候指導人們去做事。”的確,在規(guī)章規(guī)定不到的地方,文化起著至關重要的作用。企業(yè)的發(fā)展,需要文化與制度相輔相成來保駕護航。
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