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淺析企業(yè)價值管理實施框架
現(xiàn)在全球主要還處于工業(yè)經(jīng)濟為主的社會所以主要還以股東價值最大化治理模式為主，下面是小編搜集整理的一篇相關(guān)論文范文，供大家閱讀查看。
[摘要]近幾十年來，國外學(xué)術(shù)界和企業(yè)界在企業(yè)價值理論問題的研究上取得了一些重要成果，與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式主要著力于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和利潤最大化不同，以價值為基礎(chǔ)的管理突出了企業(yè)價值在企業(yè)管理理念中的核心地位，立足于企業(yè)整體價值的提升，強調(diào)企業(yè)的外部市場價值與內(nèi)在經(jīng)濟價值的統(tǒng)一。文章認為，企業(yè)價值管理是將企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)相連接的一種新型管理模式，是由價值評估、戰(zhàn)略設(shè)計、戰(zhàn)略設(shè)施和治理優(yōu)化共同構(gòu)成的理論體系。
[關(guān)鍵詞]價值管理 企業(yè)價值最大化 股東總收益 經(jīng)營總收益
根據(jù)研究的目的和出發(fā)點不同.企業(yè)價值具有多種不同的表達形式。簡單來說，價值管理(value—baaedmanagement.VBM)就是按照一項業(yè)務(wù)只有在它的回報超過它的成本時才創(chuàng)造了價值這～標(biāo)準(zhǔn)進行管理。本質(zhì)而言.企業(yè)價值管理是指在公司經(jīng)營管理和財務(wù)管理中遵循價值理念.依據(jù)價值增長規(guī)則和規(guī)律.探索價值創(chuàng)造過程中的一種決策和控制制度。它曾被財富雜志評為邁向21世紀最能滿足企業(yè)利益相關(guān)的期望和最具有整和性的管理體系.與其他管理體系相比.推行效益更高、涵蓋層面更廣、影響力度更大。
一、企業(yè)價值管理的特定內(nèi)涵
1、價值管理的目標(biāo)
進入2O世紀90年代以來，美國和主要西方發(fā)達國家，在公司治理領(lǐng)域逐漸形成一種主流的觀點，這就是管理的首要職責(zé)是為股東創(chuàng)造價值。盡管無論企業(yè)界還是理論界.關(guān)于公司的目的是追求股東價值最大化還是追求利益相關(guān)者利益的均衡的爭論還在繼續(xù)，但作為一個不爭的事實是.股東價值正在轉(zhuǎn)變?yōu)樵u價企業(yè)的一個全球化標(biāo)準(zhǔn)。采用股東價值最大化還是利益相關(guān)者價值最大化的不同，形成了當(dāng)今世界上兩種主要的企業(yè)治理模式，即以英國、美國為代表的典型的股東價值最大化治理模式.和以德國、日本為代表的利益相關(guān)者治理模式。在美國和英國看來，股東是公司的所有者，董事是股東們選舉出來的代表，公司的目的就是實現(xiàn)股東價值最大化。而德國和日本的企業(yè)，則更看中所有利益相關(guān)者的利益，如債權(quán)人利益、員工利益等。盡管存在對企業(yè)價值包含的范圍的差別，價值最大化目標(biāo)卻都是被廣泛認可的目標(biāo)都要將企業(yè)總收益這塊蛋糕”做大。股東價值最大化治理模式和利益相關(guān)者價值最大化治理模式有相互融合的趨勢，美國英國的企業(yè)逐漸重視債權(quán)人、企業(yè)家和員工等的利益.而德國和日本的企業(yè)也逐漸強化股東的利益。
企業(yè)契約締結(jié)各方中誰的利益放到優(yōu)先位置.主要看在競爭中哪種要素起主導(dǎo)作用，哪種要素對企業(yè)價值創(chuàng)造中起主要作用。農(nóng)業(yè)社會和小生產(chǎn)社會勞動力要素起主要作用，勞動是價值創(chuàng)造的決定力量按勞分配是主要的分配形式，企業(yè)治理中自然要重視勞動的力量。工業(yè)經(jīng)濟社會.機器設(shè)備為表現(xiàn)的資本成為價值創(chuàng)造的主導(dǎo)力量，出現(xiàn)了所謂的資本雇傭勞動，企業(yè)治理中當(dāng)然重視資本的作用。到知識經(jīng)濟社會.作為知識載體的人力資本在價值創(chuàng)造中起主要作用，企業(yè)治理中自然要關(guān)注人力資本的作用。
經(jīng)濟社會發(fā)展的漸進性和不同步性，導(dǎo)致同一時期多種形態(tài)并存。在同一時期里.既有農(nóng)業(yè)社會的生產(chǎn)組織.也有工業(yè)經(jīng)濟的生產(chǎn)組織還有知識經(jīng)濟形態(tài)的生產(chǎn)組織。所以.不能簡單地說哪種治理模式是占絕對優(yōu)勢的。德國和日本主要采用利益相關(guān)者價值最大化治理模式，并不是說德國和日本已經(jīng)進入以知識經(jīng)濟為主的社會這可能與歷史和文化傳統(tǒng)有關(guān)。
現(xiàn)在全球主要還處于工業(yè)經(jīng)濟為主的社會所以主要還以股東價值最大化治理模式為主。這一點可以從各國公司法的規(guī)定中得到體現(xiàn)。中國的公司治理也以股東價值最大化模式取向為主。中國公司法對股東大會、董事會、經(jīng)理會，監(jiān)事會職能的規(guī)定就說明了這一點。當(dāng)前國有企業(yè)改革主要解決所有者缺位問題，實質(zhì)也是說股東權(quán)利不到位。
2、價值管理的特征分析
要實現(xiàn)股東價值最大化.就必須對企業(yè)創(chuàng)造價值的過程進行管理也就是要實行價值管理。價值管理除了財務(wù)管理之外還需要幾乎企業(yè)所有部門的管理活動來支撐，它強調(diào)的是一種整體視角和觀念.與傳統(tǒng)的財務(wù)管理區(qū)別顯著。其主要特征如下：(1)重申機會成本概念。只有公司投入資本的回報超過成本是，才會為公司創(chuàng)造價值�！�2)承認公司價值的多因素驅(qū)動。(3)奉行”現(xiàn)金流量為王”的準(zhǔn)則。VBM觀念強調(diào)的是長遠的現(xiàn)金流量回報.而不是逐季度地斤斤計較每股收益的變化。(4)決策模型化。(5)強調(diào)以過程為導(dǎo)向。總之.VBM不只是采用一些時尚的新型業(yè)績指標(biāo)或是會計工具，它是一種管理理念.也是一種管理技術(shù).更是一種管理制度。它是根源于企業(yè)追逐價值最大化的內(nèi)生要求而建立的以價值評估為基礎(chǔ)，以規(guī)劃價值目標(biāo)和管理決策為手段、整合各種價值驅(qū)動因素和管理技術(shù)的新型管理框架。
3、價值管理的度量
正如一句著名的管理格言所說的”要什么，就必須度量什么。而要對價值進行管理.首先要能夠?qū)r值增值進行科學(xué)的度量。傳統(tǒng)的業(yè)績度量指標(biāo)一凈利潤(netprofit)投資報酬率、股東權(quán)益收益率、每股收益、市盈率等，都存在一定的局限性。例如利潤不能反映權(quán)益資本成本會計利潤的大小容易被管理者操縱;總之以這些指標(biāo)評價公司業(yè)績并對經(jīng)理人進行激勵.可能引起非價值最大化的傾向，這一點已得到理論界的公認。價值管理越來越重視自由現(xiàn)金流量，傳統(tǒng)的會計指標(biāo)不在被認為是“稱職”的價值創(chuàng)造的衡量指標(biāo)。一些新型的業(yè)績度量指標(biāo)應(yīng)運而生。如思藤思特公司提出的EVA.波士頓咨詢集團提出的CVA(現(xiàn)金增加值)等。
二、價值管理的實施過程
1、價值管理實行框架
世界許多著名企業(yè).如微軟、可口可樂、西門子、西南航空、杜邦公司等.都是價值管理的實踐者和受益者。國內(nèi)也有許多大型企業(yè)實行了價值管理。當(dāng)企業(yè)轉(zhuǎn)向VBM管理時，通常要在四個層次上進行轉(zhuǎn)變，分別是公司目標(biāo)、戰(zhàn)略計劃過程、業(yè)務(wù)單位業(yè)績評價和主要的業(yè)績指標(biāo)。
公司的價值目標(biāo)應(yīng)該是由企業(yè)內(nèi)部最高管理層一致同意的、通常以股東總收益(TSR)為基礎(chǔ)并與長期股東價值相關(guān)的目標(biāo)。股東總收益用于衡量連續(xù)幾年的、相對同業(yè)競爭者的業(yè)績表現(xiàn);該目標(biāo)激勵管理層以長期的現(xiàn)金流量的產(chǎn)生.而非短期指標(biāo)的實現(xiàn)為目標(biāo)。如果要達到該目標(biāo)，公司會將該目標(biāo)與管理層報酬聯(lián)系起來.而且TSR指標(biāo)將取代以前以會計為基礎(chǔ)的指標(biāo)。假如一家公司宣稱實施基于價值的管理.而后又宣布仍將僅以EPS指標(biāo)為基礎(chǔ)支付管理層薪酬，那么，實際上該公司是不會為股東創(chuàng)造價值的股東也將會更加關(guān)注公司發(fā)布的公告的可信性。
價值創(chuàng)造鏈的下一個層次是戰(zhàn)略價值的衡量.在這一層次上，經(jīng)營總收益(TBR)有時僅有少數(shù)的戰(zhàn)略計劃者使用，有時在業(yè)務(wù)單位內(nèi)部得以更加廣泛的應(yīng)用。有些公司在戰(zhàn)略計劃之初使用TBR.而其他的公司在以后的戰(zhàn)略實施中也可能使用TBR。因為有些公司發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟利潤自身是個足夠強大且靈活的計量尺度.所以完全沒有必要在使用更加復(fù)雜的TBR指標(biāo)。
VBM的一個特征是它通常集中于短期價值的衡量。這通常需要在業(yè)務(wù)單位或者業(yè)務(wù)層引入諸如經(jīng)濟利潤這樣的、以價值為基礎(chǔ)的指標(biāo)。這一階段是業(yè)務(wù)單位改變思路及開始進行價值思考的基礎(chǔ)。它是使VBM在企業(yè)中得到真正運用的關(guān)鍵，通常是業(yè)務(wù)層變化的第一個明顯的標(biāo)志。甚至在最高管理層采用TSR之前，就可以在業(yè)務(wù)單位和運作管理層采用VBM。如果最高管理層對VBM有某些懷疑的話，就需要把該階段作為一種”原型”或者一種”初步嘗試”，以證明VBM的好處，并說明VBM在實踐中是如何起作用的。
最后，從經(jīng)濟利潤到價值驅(qū)動目標(biāo)框架和業(yè)績衡量體系，應(yīng)有明顯的聯(lián)系。這種聯(lián)系要求在合適的主要業(yè)績指標(biāo)之間分清層次，表明業(yè)務(wù)層經(jīng)理的決策是如何為股東創(chuàng)造價值的。這是VBM框架的最后一個聯(lián)結(jié)點。在某些方面，這是個最簡單也最容易出錯的地方。這一階段需要正確地理解價值的主要驅(qū)動因素，以及在整個組織內(nèi)部如何將其轉(zhuǎn)化為可被業(yè)務(wù)單位利用的有意義的業(yè)績指標(biāo)、函數(shù)和過程。
有許多方式來表示這些驅(qū)動因素，而且它們既可以被轉(zhuǎn)化為財務(wù)的、也可以是非財務(wù)的KPI。其中類似像杜邦指標(biāo)分析體系的一種框架圖可以表達出價值驅(qū)動因素之間清晰的、有意義的聯(lián)系。
這種價值驅(qū)動因素框架圖的另一個重要作用在于表示了股東價值與非財務(wù)指標(biāo)之間的聯(lián)系.既包括那些直接作用于財務(wù)成果的非財務(wù)指標(biāo).也包括那些對價值有間接的長期影響的非財務(wù)指標(biāo)。為了使VBM更有效，還需要很多詳細的圖解。當(dāng)把這個框架圖進一步展開直至表達出以KPl表示的共同目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系時，就可以發(fā)現(xiàn)引入VBM的主要好處了。在存貨層面上提高KPI會創(chuàng)造多少價值7為了達到經(jīng)濟利潤、TBR和TSR目標(biāo)我們需要將邊際利潤提高多少7我們通過提高訂單完成率會獲得多少價值7這些問題和答案都應(yīng)該運用VBM的管理思想來提問和回答。
這種分析應(yīng)該產(chǎn)生明確的決策和行動方案。該分析應(yīng)當(dāng)使各個層次目標(biāo)通過為功能、過程、團體和個人建立基于價值的目標(biāo)，而融入到整個企業(yè)中去。如果每一個人都達到了他們的目標(biāo).那么就會更有把握地相信底層價值驅(qū)動因素所帶來的好處會由下而上地傳遞，最終體現(xiàn)為TSR的提高。
2、實施原則
實際上.許多公司已經(jīng)認識到在整個組織推行VBM方法并不是一蹴而就的事情。需要分階段或者逐步推進。因此，初期階段通常視為一次旅行的起點。然后.隨著時間的推移項目的初步計劃通常轉(zhuǎn)變?yōu)橛糜诔掷m(xù)改進企業(yè)運營的一整套方案。但是，如果在開始時沒有強調(diào)每個階段或步驟，并將其作為整體實施方案或項目的一部分，那么在隨后的推行過程中就可能難以實現(xiàn)潛在的完整收益。
首先，將VBM融入到整個企業(yè)文化也很重要。在VBM開始實施之前.首先高級管理者給予絕對的支持，高級管理者不僅要贊同VBM，而且要積極促進它在整個公司的使用。對普通員工組織培訓(xùn).使他們能夠理解并接受VBM，讓他們明白自己的利益與企業(yè)價值增值密切相關(guān)。如果公司從上到下對VBM都很關(guān)注.這種關(guān)注造成了一種鏈?zhǔn)椒从呈沟霉蓶|價值的創(chuàng)造和公司的任務(wù)、遠景、價值和戰(zhàn)略相一致。
其次，公司VBM的適用范圍不同。有的公司將VBM的適用范圍擴展到最低級的員工.使他們對能影響股東價值的決策負責(zé).而其他公司只在公司高層使用VBM。
接著.VBM的運用沒有統(tǒng)一的模式.大多數(shù)情況下.經(jīng)理人員在征求專業(yè)咨詢?nèi)藛T的前提下，最終采用適合自身情況的方法。只有適合自己的才是最好的。
最后.公司應(yīng)當(dāng)采取盡可能簡單的VBM系統(tǒng)。之所以簡單的首要原因是只有當(dāng)VBM系統(tǒng)被全體員工理解和信任時才能發(fā)揮作用。幾乎所有公司都體會到應(yīng)當(dāng)是VBM的使用盡可能簡單化。在向員工解釋VBM以及防止他們�；ㄕ械臅r候，簡單就成了一個優(yōu)點。如果工具太復(fù)雜它會被當(dāng)成另外一個財務(wù)實踐.也就達不到使公司內(nèi)部的經(jīng)營決策發(fā)生改變的目的了。簡而言之.公司應(yīng)當(dāng)成功地將VBM簡化，以使它成為多項決策的工具一而不僅僅是一項由財務(wù)部門施加給營業(yè)經(jīng)理的復(fù)雜的財務(wù)計劃。
3、實施的效果
自2O世紀8O年代末至90年代初.VBM開始在西方盛行以來凡是成功實施了VBM的公司幾乎都遵循了以上原則。例如SPX公司這家大型的汽車零部件和其他工業(yè)產(chǎn)品制造公司.在2O世紀9O年代初經(jīng)營業(yè)績持續(xù)不佳.經(jīng)濟效益差.股票市值低，1995年.新的CEO約翰?布萊斯通上任后，開始實施VBM，到9O年代末，這個公司狀態(tài)持續(xù)不佳的公司已變成一個勢頭強勁的價值創(chuàng)造者。SPX公司的成功是它創(chuàng)造了一種企業(yè)文化.這種企業(yè)文化將價值創(chuàng)造置于所有關(guān)鍵管理程序和系統(tǒng)的中心地位。并且，公司最初是在其大部分高級管理者中推行EVA個人紅利計劃，但很快就誓潔機械及一些室外用品的器械供應(yīng)商伊萊克斯可創(chuàng)以造說數(shù)是筍額一個達巨到了大的17轉(zhuǎn)億變美。元集團慧與副總裁年·的 薩～頓20維億爾美認元為，得關(guān)注：第一個方面是對方法的理解.理解方法的本質(zhì)是非常有效的。在這個過程中用實際的數(shù)字而不是用百分比來表示企業(yè)的目標(biāo)和業(yè)績是非常重要的。第二個方面是要使這種方法成為公司經(jīng)營管理的方式，對于我們來說，價值管理將會是企業(yè)長期堅持的管理方法”。
在西方發(fā)達的資本市場土壤上滋生出的VBM在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用適用性一直也是國內(nèi)理論界爭執(zhí)的焦點。畢競從宏觀或微觀環(huán)星某些具體主要問題島啤酒奎采例車上海寶鋼、TcL集團等一些知名企業(yè).其中不乏成功者。例如;作為最早開始實施價值管理的企業(yè)，青島啤酒為了整合現(xiàn)有的資源，改革管理模式避免規(guī)模擴張的同時效益的下降.確定了以EVA為中心的考核和激勵模式，最終提高了經(jīng)濟效益.增加了股東財富。中國建設(shè)銀行作為特殊的金融企業(yè)，與2002年引入EVA.結(jié)合企業(yè)的實際.改革了EVA的計算方式.并確定基于EVA的薪酬激勵方式。使得企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險降低.經(jīng)濟效益提高，企業(yè)競爭力增強。
結(jié)語
目前存在的皂問題壁有功一定的現(xiàn)實意義。它可以幫助企業(yè)澄清企業(yè)目標(biāo).理順治理機制，完善內(nèi)部管理，培養(yǎng)創(chuàng)值文化。這恰恰是我國企業(yè)發(fā)展中存在的關(guān)鍵性問題。所以.VBM的管理模式在中國這片土地上是適用的.關(guān)鍵看企業(yè)如何運用。正如波士頓咨詢公司大中華區(qū)總負責(zé)人Jim Hemerling曾經(jīng)指出，中國企業(yè)還沒有發(fā)現(xiàn)價值管理作為競爭利器的優(yōu)勢。隨著資本市場重要性的提高.對價值管理能力的要求也將提高。”
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