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基于精益生產下的企業團隊建設研究
基于精益生產下的企業團隊建設研究
一、緒論
（一）研究背景
1．組織結構的變革
在過去自上而下的傳統上，企業采用的正式組織結構通常是垂直的、職能化的組織結構。在這種組織結構中，擁有著鮮明的等級制度，企業內部的所有信息趨于在等級結構中縱向交流，任何一個等級層次上的決策者都可能成為信息進一步交流的障礙；而職能化的部門設置又可能導致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。自上個世紀80年代中期以來，經濟的全球化發展極大地改變了企業的外部經營環境。面對快速變化的市場條件和不斷增加的競爭壓力，企業的管理人員以及管理界的學者積極探索能夠適應不斷變化的外部經營環境的新的組織結構形式。由此出現了一系列具有創新性質的組織結構形式，包括團隊基礎組織、虛擬組織、星型組織、扁平化組織等等，其中被企業所運用面最廣的當屬于團隊組織結構。
2.中國的制造業發展
總所周知，中國是個制造業大國，據統計數據顯示，中國的出口70%來自制造業。但是縱觀現在國內外的形勢，制造業的競爭日趨白熾化，加上經濟危機、鐵礦石的漲價，以產品及生產能力為主的競爭已經難以取得絕對優勢。為提升企業應對危機的能力，提高制造型企業生產管理水平，降低制造型企業生產成本，使得企業能夠快速響應市場，更好地滿足顧客要求，越來越多的企業掀起了管理革命，特別是20世紀60年代之后出現的精益生產方式，將成為未來的發展趨勢。
（二）研究意義
在我國開展精益團隊模式的研究具有非常重大的意義。首先，我國的人均資源相對短缺，但是企業的浪費現象很嚴重，生產效率低下，進一步造成資源的日趨短缺。而且我國很大部分制造業的原料都需要進口，資源浪費，直接導致經濟損失。因此以消滅浪費為理念的精益生產方式值得我們去推廣。其次，我國目前的管理水平較低，傳統的直線型管理結構模式已經不太適合日趨發展壯大的企業，而精益生產中的團隊工作法正好彌補了結構上的缺陷，勢必會給企業帶來新的活力和顯著的經濟效益。
（三）本文的思路及觀點
本文從精益生產理論基礎出發，通過精益團隊與普通團隊比較分析，結合參考前人的研究方向和思路，再通過實際案例分析構建精益團隊中會出現的問題以及原因，最后進行總結，具體研究路線如下圖所示
二、精益生產概念及相關文獻綜述
（一）豐田生產方式到精益生產
第二次世界大戰以后，日本豐田汽車工業創造了新的生產方式，副社長大野耐一所著的《豐田生產方式》一書中將豐田生產方式定義為TPS，其理論框架主要包含：一個目標—低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使顧客滿意；兩大支柱—及時化與自動化；一大基礎—指改善。
此后，詹姆斯.沃麥克和丹尼爾.瓊斯于1990年出版了《改變世界的機器》一書，第一次把豐田生產方式定名為LeanProduction，即精益生產方式。書中指出精益生產不僅僅局限在生產環節，應該包含產品的整個過程，從產品計劃開始，通過制造的全過程、協作系統的協調一直延伸到用戶。
（二）精益思想到精益管理
在精益思想中，“精”表示精良、精確、精美；“益” 表示利益、效益等等。精益思想就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費， 向零缺陷、零庫存進軍。詹姆斯.沃麥克和丹尼爾.瓊斯的《精益思想》一書中提出精益思想的核心就是消除浪費、創造價值。要做到的五個步驟:根據用戶需求，重新定義價值；按照價值流重新組織全部生產活動；使價值流流動起來；讓用戶的需要拉動價值流；不斷完善，達到盡善盡美。
孫杰（2009年）在《工業工程與管理》上發表指出了全面精益管理理論，他認為全面精益管理就是將精益思想的價值觀和哲學觀植入企業管理的諸方面之中，就是用工業工程的基本理論和方法改造我們傳統的管理行為，使企業管理逐步地消除不準確行為，從而漸次的剔除在企業運營中存在的任何形式的浪費。并能持之以恒的使這一管理模式在企業運營中得到貫徹和執行；并能盡善盡美地追求將企業運營中的不準確行為遞降為零，從而使企業運營中的任何形式的浪費現象不再發生。最終，使企業準確地創造出它應創造的社會價值和客戶價值。
（三）基于精益團隊角度的研究綜述
胡建新、蔡建華、譚敏超、劉永俊等人都對團隊在精益生產中的作用做了肯定介紹，他們認為團隊的展開合作比個人更能發現和解決精益生產中的問題。只是各人的側重點不一樣。
胡建新（2008年）認為通過價值觀的建設可以很好的構建優秀團隊，培養發展員工，必須依靠教育，再通過實踐，可以使員工得到不斷完善提高。
蔡建華（2004年）提出建立班組，在班組之下再建立各種管理小組，而且當問題擴展影響到多面時又需要跨部門建立臨時小組。
譚敏超跟劉曉蓉（2009年）主要提出了看板管理在團隊中的運用，可以更為透明、方便、及時和節約成本。
李永俊（2009年）和趙琳（2008年）都提出應建設高素質團隊，但其觀點又有不同之處。劉認為必須建立知識型團隊，必須以員工本身的高素質為前提，其是一個多專業合理比例的團隊。而趙認為團隊的素質可以通過學習去提高培養，強調一人多技能，團隊里的協作精神。
三、精益生產下的團隊與普通團隊特征比較
（一）兩者的相同點
1、強調團結協作精神。團隊成員相互之間的幫助與支持和以團隊方式開展工作，促進了成員之間的合作并提高了員工的士氣。通過研究我們可以看到，團隊規范在鼓勵其成員工作卓越的同時，還創造了一種增加工作滿意度的氛圍。
2、以任務為中心。在團隊中，使命是持續不變的，而具體任務則經常變動。整個團隊是一個單位，每個成員都應始終對整個團隊的產出和成績負責，而不是只對自己的工作負責。在執行任務時，團隊成員無須彼此完全了解，但必須確定對彼此職務的了解和對整體任務的認同。
3、員工隊伍多元化。由不同背景不同經歷的個人組成的工作群體看問題的廣度要比單一性質的群體更大。同樣，由風格各異的個體組成的團隊所作出的決策，要比單個個體的決策更有創意。
（二）精益團隊的特點
1、強調高素質多技能工。多技能化是指作業者同時具備多種作業技能的能力。這種能力在精益團隊式作業中凸顯出基礎作用。首先這是崗位轉換的前提，可以避免由于特殊情況下工人休工而中斷整個生產流程的現象，同時也打破了崗位的技術性壟斷所帶來的不利局面，使得團隊成員可更全面的思考和理解工作流程。其次，高素質的多技能工可以減少人員浪費，生產線實現少人化，人力滿負荷作業，減少人員浪費。用最少的人生產最多的產品，同時，也可以使現場管理簡單、明朗。最后，它還能使得生產過程更為柔性。多技能化作業者，隨時可以增派到需要的崗位上工作，企業可以以最快的速度達到需求產量。產品產量隨銷售而變化，作業人員隨產量的需求而增減，以產定人，隨時調整，實施彈性作業。
2、執行現場6s改善原則。在精益企業中現場管理是非常重要的基礎，現場6s管理技術得到廣泛的應用并取得良好的效果。6s是通過運用常識性、低成本的方法。實現對生產現場的改善和有效管理。包括整理、整頓、清掃、清潔、修養、安全六個環節。6s是一個有機的整體。它們相輔相成、共同推進。在精益團隊中的運用主要是員工的意見得到充分尊重。遇到難題即使停下工作程序也要著手解決好。而不是像大規模訂制生產中允許一定錯誤率、進行事后控制。
3、追求零缺陷目標。“零缺陷”即最低的成本、最好的質量、無廢品、零庫存與產品的多樣性。當然，這樣的境界只是一種理想境界，但應無止境地去追求這一目標，才會使企業永遠保持進步，永遠走在他人的前頭。
4、實行JIT和看板管理。在組織機構方面實行精簡化，去掉一切多余的環節和人員。在生產過程中，采用先進的柔性加工設備，減少非直接生產工人的數量。另外，采用JIT和看板方式管理，大幅度減少甚至實現零庫存。此外，精益不僅僅是指減少生產過程的復雜性，還包括在減少產品復雜性的同時，提供多樣化的產品。
5、更重視一線員工的自主權。把一些決策權下放給團隊，能使組織在作出決策方面具有更大的靈活性。團隊成員對與工作相關的問題常常要比管理者知道得更多。在精益團隊中，結合現場管理的特點，一線員工的重要性更為突出。因此重視一線員工的自主權，可以更好地發揮團隊的工作效益。
四、精益團隊建設的實施與評價
（一）精益團隊建設的一般設計原理
1、堅持原則，不違背。生存對企業提出的要求之一就是要形成自己的獨特的風格，那么就有一些東西是不能改變，必須遵守的。精益團隊的建設要在服務于企業使命、戰略及目標的前提下展開，并將這些總的東西分解成可以實際操作的部分，而不是說具體操作的步驟是分散沒有聯系的。其次，精益團隊的建設要遵循人本中心論，尊重全體員工，重視一線員工的意見。最后在實際作業中，還要求形成細化的規范的的標準作業流程，使得在運行時有根有據，直接提高效率。
2、PDCA式改善，不停止。精益思想的重要體現是不斷改進，精益求精。改善體現的發現問題的基礎上的不斷創新。精益團隊不應該滿足于現有的精益程度，要永遠意識到還有改善的空間，將著力點放在每個細節上，在每個環節實現專業化。本人這里借鑒了戴明環—PDCA循環，具體步驟見下圖所示：
表1 PDCA循環改善表
階段步驟主要方法
P分析現狀，找出問題；分析各種影響因素；找出主要影響因素；針對主要原因，制定措施排列圖、直方圖、控制圖、因果圖、相關圖
D執行、實施措施5W1H(whywhatwherewhowhenhow)
C檢查措施執行結果排列圖、直方圖、控制圖
A總結經驗，進入下個問題的PDCA循環制定或修改工作規程及相關制度
3、和諧一致，不復雜。精益團隊的建設要使得員工之間達到共識，和諧一致。因為只有這樣的團隊才能發揮最大的凝聚力。而且，精益操作的標準和流程說到底還是有員工來執行，只有他們理解了，認同了，才會得到有效地執行，運作才會流暢。在達到一致的認同后，復雜的流程就可以分解成簡單的部分，易懂、易執行，可以大大減少人為的影響因素，使得不同的人的操作運行也是一致的。
（二）精益團隊建設的相關途徑與方法
1、任務型組織，靈活積極。精益生產強調靈活地建立高效的、具有強烈信任感的團隊，團隊工作法是精益生產方式人員組織方面的一個重要特征，通過靈活地根據工作需要隨時組建團隊，能充分利用企業的人力資源，最大限度地減少人員的使用。在這里首先要強調的是組織團隊的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據業務的關系來劃分。團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協調順利進行。在這樣的前提下進行全員性的管理，要求全員參與、全員思考、全員負責。
2、案例化教學，創建精益文化。精益團隊的建設要從改變團隊成員觀念入手，首先要確定向員工灌輸哪些理念。尊重人、充分發揮員工的參與精神與創造精神， 是精益生產的主要理論支撐之一。在具體的做法上本人參考了不少文章后支持案例化教學。案例具有具體生動的特點，在生產教學上，能夠結合生產現場切實重現案例過程。通過案例教學，可以調動起員工的歸屬感、責任感與參與意識，使得員工主動思考解決問題，久之就會形成團隊的精益文化。
3、實施6s管理，打造精益現場。實現精益6s的關鍵是以數據和事實為共同基礎的讓顧客滿意和不斷改進過程／流程，包括整理空間、整頓物件擺放、清掃場所、清潔工作程序、形成良好素養和維護安全六個方面內容。在生產現場，質量和速度是團隊成員最需要注意的地方，在此基礎上改進流程，減少作業次數，獲得最大化收益，這就是精益6s現場管理的內容。
4、完善制度，確定精益標準。精益團隊管理要求凡事必須有章有循，有據可依，要求每一項工作、每一個環節和每一個細節都必須有制度可依靠。而且在標準上必須細化，一旦標準粗放，就意味著可能存在漏洞，不利于團隊成員的操作，無法保證產品品質，就會造成浪費。
（三）精益團隊建設的6維度評價指標及選取方法
1、6維度指標內容
根據嚴志慶（2000）提出的團隊建設測評模型，本人結合精益團隊的組織特色，主要從內部成員評價入手對精益團隊建設效果評價內容設立了6個維度：
(1)成員參與，所有團隊成員都可充分參與決策，并且在團隊會議上有相同發言權；對團隊內外部的信息的獲得程度上一致平等的權利。
(2)團隊技能，每個成員都有生產所需要的技能，并且每個成員都有向多技能工發展的意向，成員之間技能存在互補學習的狀態。
(3)團隊目標，跟團隊成員個人目標相一致，能夠激勵團隊成員更好地完成任務，并且不夸張，切實可行。
(4)團隊氛圍，成員之間關系融洽，可靠度高，互相信任，互相幫助。
(5)團隊認同，成員為身在團隊而自豪，每個成員都有自己的定位，并且能為了團隊整體目標，很好去執行自己的任務，在決策時團隊成員能顧全大局，分清主次。
(6)成員貢獻，團隊成員能實現他們的承諾并承擔起自己的責任，每一位成員都努力完成自己的任務，能主動而創造性地提出自己的想法。
選擇這六個維度內容主要是綜合考慮了精益團隊本身的特點和團隊建設內容，精益團隊的內部指標眾多，但是還是離不開團隊建設的這六個方面。當然團隊建設的評價還可以從外部入手，但是考慮到精益團隊任務型組織特點，本身可以跨部門構建，內部的評價也包含了外部的信息，所以這里本人選擇了從團隊內部的6個維度內容。
2、指標的選取步驟
首先根據6維度內容確定評價指標數量為6項，然后需要確定每個指標的名稱，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進行指標的權重分配。
第二步：由公司考評專家組成員與團隊負責人就初步提出的評價指標進行溝通，征求團隊的意見，并將結果匯總整理。這里涉及到專家來源問題，總體而言，這些專家不是來源于一個部門，應是了解基層生產的、了解績效考評的、了解精益生產內容的公司內部比較重要級別的人所組成。
第三步：召開團隊會議討論專家組整理匯總出來的指標體系。由那些工作聯系度極高的相關成員共同討論，由他們來擔當裁判，分別對團隊的指標進行評價與平衡，保證這些指標的相對公平性。
第四步：由考評專家組整理出團隊評價指標體系。專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的指標體系作為標準去實施。
3、評價指標確定
通過以上步驟，將指標簡單抽取，并作五級制評價，權重參考嚴志慶學者所設定的標準，制作表格如下
表2 團隊評價指標體系表
評價
指標
體系內容權重完全符合較符合基本符合偶爾符合完全不符合
成員參與程度高0.1954321
團隊技能互補且多樣化0.2454321
團隊目標切實可行0.0754321
團隊氛圍良好，成員關系和諧0.0354321
團隊認同度高，角色明確0.1454321
成員積極貢獻，努力完成任務0.3354321
在得到評價表后，再根據如下區間去衡量：
（四）精益團隊建設過程中應注意的問題
目標的高度一致性。研究表明，團隊的凝聚力越強，團隊成員就越愿意追隨其目標。而團隊的凝聚力與生產率的關系受到團隊目標與個人目標一致性的影響，即取決于兩者目標是否一致。引導團隊成員個人目標與工作目標的統一，可以增大團隊成員對團隊的向心力，使團隊走向高效。可以根據以下原則來建立團隊目標:(1)目標的具體化、可測量化。(2)清楚地確定時間限制。良好的目標應該是適時的,它不僅需要確定的時間限制,而且還要對完成任務的時間進行合理的規定。(3)運用中等難度的目標。除了上述三個方面以外,定期檢查目標進展情況;運用過程目標、表現目標以及成績目標的組合;利用短期的目標實現長期的目標等等都有利于團隊凝聚力的培育。
激勵機制準時個性化。根據阿爾德佛的ERG理論，人在同一時間可能有不止一種需要起作用；如果較高層次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對較低層次的需要的渴望會變得更加強烈。ERG理論認為多種需要可以同時作為激勵因素而起作用，并且當滿足較高層次需要的企圖受挫時，會導致人們向較低層次需要的回歸。因此，團隊建設過程中應確立準時個性化得激勵機制，應該隨著人的需要結構的變化而做出相應的改變，并根據每個人不同的需要制定出相應的管理策略。這是對團隊管理者的一大挑戰，即要求團隊管理者具有非常強的觀察能力，能及時發現成員的每一個改善，每一點進步，及時給予激勵。
管理平臺的透明可視。透明化合乎理性和道德，而且能提高企業運轉的效率和效力，可以拓寬領導人的思考角度，遏制狹隘的群體思維。其實從一定角度而言也是領導者權利下放的體現。在這里，主要是指目標透明化、績效透明化、現場透明化、產品質量透明化等內容。管理平臺透明化能使領導通過現場明白公司的實際狀況，另外一方面，對于員工來講，他會知道，公司領導對他們非常關心和重視。他做的工作非常重要。有這種感覺才會把工作積極性和能動性調動起來。
團隊角色分配合理。在團隊角色理論方面，斯蒂芬.P 羅賓斯(Stefhen P.Robbins)認為團隊中，人們喜歡扮演9中潛在的角色。見如下表所示：
表3 團隊九角色成員表
團隊角色團隊中的作用角色特征
協調者闡明目標，分配角色任務，為團隊做總結穩重、公正、自律，克制力強，自信且相信別人，對目標完成度有強烈內驅力，能做出堅決的決策
塑造者尋求團隊進行討論的模式，促使團隊達成一致，并作出決策有較高的成就動機，容易激動，敏感好交際，喜歡辯論，具有煽動力
開拓者提出新的建議和觀點，為行動過程開展新的視角個人主義，慎重，知識面廣，非正統，聰明，不善于實際操作
監控者分析問題和負責事件，評價各種想法和意見，評估個人的貢獻冷靜，聰明，言行謹慎，客觀公平，理智，不要激動
實施者把談話和觀念變成實際行動，高效執行大家一致同意的計劃吃苦耐勞，實際，寬容，勤勞
協作者根據別人的意見去處理事情，為別人提供個人支持和幫助，鼓舞士氣喜歡社交，敏感，以團隊為導向
資源調查者向團隊介紹外部信息，與外部聯系和談判有求知欲，多才多藝，喜愛社交，直言不諱，具有創新精神
完成者保證團隊不輕犯疏忽性的錯誤，做好那些特別細心地工作力求完美，堅持不懈，注重細節，是完美主義者，但焦慮感強
專家解決技術問題，提出專業意見精通專業技術，知識面限于領域，忽視能力之外的東西
在精益團隊中團隊的管理者不在世傳統意義上的管理者，更多的是領導者身份，具體做法是首先領導必須以身作則，對團隊成員起榜樣和示范作用；其次，明確具體的工作質量、范圍、工期、成本等目標約束；再次，明確各團隊成員的角色和責任分工，充分發揮項目團隊成員各自的作用。
五、國內應用案例分析
（一）寶鋼集團精益團隊建設情況
1、背景信息
隨著我國市場經濟體制逐步完善，產業全球化競爭加劇、WTO貿易規則的實施，鋼鐵工業成為全面進入國際化市場競爭的產業。環境變化減少了國內企業的政策資源和壟斷優勢，國內外企業參與競爭的資源因素趨同，能力因素日益成為獲得競爭優勢的關鍵。在全面分析市場和行業發展基礎上，寶鋼股份主動求變，由原來側重于某一方面的管理開始向追求全面提升綜合競爭力的管理過渡，核心價值觀從注重企業效益深化為追求企業利益相關者的價值最大化。
寶鋼股份開始強調以滿足用戶需求為中心，對外充分適應、快速響應，對內高效溝通、快速決策的管理理念，以滿足用戶需求為企業經營管理的出發點，并以此主導企業的資源配置為特點。
圍繞寶鋼股份戰略規劃，寶鋼股份需要在生產運營方面努力實現平衡工序物流，加快生產速度，降低生產成本，穩定系統運行，推進清潔生產，也就是需要顯著改善產能利用率、產品質量和交貨表現，為寶鋼股份在日益激烈的競爭中鞏固領先地位和獲取更大的市場份額打下堅實的基礎。寶鋼股份在2002年的經營總目標中明確提出了“精益運營，追求6西格瑪"，從2002年下半年開始在公司內部熱軋廠進行精益生產的試點工作，2003年的經營總目標中提出“實施6西格瑪精益運營項目50項”，在精益生產試點的基礎上進一步推進6西格瑪管理，2004年的經營總目標中提出“實施6西格瑪精益運營項日100項”，在公司內部全面實施6西格瑪精益運營。
2、確定團隊的目標和改進對象
針對上述目標，提出了一些的改善活動例舉如下：
表4 改善活動表
實行一種新產品或建立新標準。
減小批量，減少流程中的作業。
采取安全的改善。
為今后的改善而進行培訓。
為工作安排分級。
使用快速換模來減少安裝時間。
建立維護項目或者在一個機器上增加設備。
3、團隊的角色和目標任務分配
根據梅雷迪斯.貝爾賓的九中團隊角色，每個人都能對團隊做出積極貢獻，精益團隊要做到高效與自律，還應適當給員工分配不同的角色。寶鋼在運用中主要設立了一下幾個角色：
團隊管理人員—負責籌劃新的精益車間的整合并向工廠經理和其他負責人報告詳細資料。負責預算內的管理和采購物資原料，負責招募需要的成員，擔當驅動者的作用，訓練所需團隊，以確保精益政策的實行。
監督者—監管和創造團隊凝聚力，保證生產按照所需的流程精確運行，協調第一次和第二次之間的轉變，安排浮動的操作者的去向，定期聽取團隊的匯報，當有反對意見時候，安排團隊會議。
生產工程師—負責評價所有車間的6s審計結果，每周定時召開一次改進作業的會議，提出可行的相應措施。負責評價生產流程、消耗時間，平衡并完成標準化得工作結合表，將信息標準化。賦予調整每個工作站車間的工作強度或修改一部分操作的權利。
質量工程師—負責收集一周內來自內部或者外部的不合格產品，負責協調所需解決的質量問題及解答所有團隊成員在這點上的所有疑惑。審計每個車間的生產過程來決定他們是否按照設計的進行。在精益管理人員的合作和批準下控制放錯事件。
生產調度員—負責跟新車間的信息系統管理。努力與SMED管理人員協調，共享生產的重點和狀態，以及有關客戶需求的零件順序和貨運信息表現。
SMED（快速換模）管理人員—協調車間里的轉換工作，將轉換工作的時間控制在8分鐘內，記錄完成的產品訂單和切換結果，保證交貨執行率。負責檢查完成客戶訂單所需的車間設備、工具、工人。根據工作需要來調整操作人數和生產零件的數量。
TPM（全員生產維護）管理員—負責提供給車間的工具和多余的零件，并維護它們的正常供應，測評車間里的運轉機器并給每個機器制定設備綜合效率。
4、現場6s管理及PDCA改善
根據下圖我們可以看到整個鋼鐵生產工藝流程大致分為煉鐵—煉鋼—連鑄—軋鋼四個部分，那么在現場改善之前設定分為這四個部分區域。
圖1 煉鋼作業內容圖
現在提出設想：
（1）煉鐵環節會產生最多的廢料。
（2）煉鋼將增加在制品，會有比較高的廢料比，零件要較長的行程來運輸。
（3）連鑄中的俢磨環節一直是開展下游生產的瓶頸，假設這一環節對在制品的貢獻最大。
（4）軋鋼部門有第三高的廢料比，還會產生過多的在制品，并沒有采取最新的方法和設備。
（5）BOF、EAF煙囪煤氣放散點火裝置冒黃煙問題可待改進。
針對上述所列的設想，寶鋼對精益車間現場提出了一下幾點措施：
（1）所有工作站之間的車間里，單元生產必須一直進行著，只有那些需要通過二次加工來聚集一部分的件數才可以離線操作。
（2）車間根據其設計，有合理數量的操作員來運作。人員的調配需要車間的重新平衡，要為效率和成本動因建立新標準。
（3）在車間里所有的操作者需要站立著完成工作，任何時間任何地點都不允許材料的過后返工。任何不可用的材料必須在失誤發生時候立即返工登記，不符合返工條件的必須立即報廢。
（4）車間里設有6s管理人員，正確的進程表、標準工作表和一些注意事項必須張貼在車間里，而且每個工作站都要有自己獨特的記號，避免錯誤使用。
（5）車間里有隨零件數量變化而變化的設備時候設立快速換模的管理人員，另設立全員生產維護員，處理和儲存材料的專員。
（6）所有的車間操作由工作團隊執行，并由其作出民主的決策，在這個團體中，每個人沒有排名先后和位置高低，每個人都有相同的發言權和選舉權。
（7）實施看板管理，優化工藝流程，包括用看板平衡生產零件，記錄生產數量等，實現信息化管理，有關車間的信息無論來自車間內部還是外部，都集中到車間的信息系統里。
（8）實行PDCA循環。具體地:“計劃”是指建立改善的目標，“執行”指依計劃推進，“檢查”即確認是否按計劃的進度在實施以及是否達到預定的計劃，“處置”指新的作業程序的實施及標準化，簡稱為“固化”。 PDCA不斷地旋轉循環，一旦達到改善的目標，改善后的現狀便隨即成為下一個改善的目標。
（9）設立標準操作步驟(SOP)。即將各操作工作任務排序，并確定各主要工序及其工作目標所需時間。它是實現質量保證和改善的主要因素，有助于操作人員保持最佳做法、培訓新的員工、減少無用工作，并為持續改善提供穩定的基礎。SOP在改善建議改變工序及所需時間后應及時予以更新。
5、成果展示
由于寶鋼是在2001年開始精益化進程，前四年的數據最能反映其實行精益團隊式生產的效果。所以就2000年到2004年的數據作分析如下：
(1)減員增效工作成績顯著。
表5 主營業務和工作人員增長一覽表
時間
（年）主營業務收入
（億元）增長率工作人員數
（人）增長率
2000309.410142550
2001291.71-5.67%1574510.50%
2002338.7716.10%15693-0.33%
2003405.8219.79%159841.85%
2004545.4234.40%172858.14%
注：2001年由于寶鋼收購東方鋼鐵廠并投入改善，第一年該廠全線虧損，故業務收入下降
有圖表可知最近幾年來寶鋼的業務不斷擴張，員工數目也在增加，但是員工的增長率遠遠跟不上業務增長率，這是自2001年以來，通過崗位調查，修改作業標準，改進操作流程，兼崗并崗，擴大崗位職責，減少崗位人員的緣故。
（2）提高了設備作業率。
寶鋼熱軋廠通過對作業轉換時間原理的學習和應用， 1580生產線成品輥的換輥次數3260次的總換輥時間由原875小時縮短到435小時，平均單次換輥次數從16min縮減到8min，僅此一項，全年就增加軋制產品產量4000噸，多創經濟效益100萬元以上。
（3）全廠總產量迅速提高。
由表可知2001年寶鋼實行精益生產后，鋼產量有了很大幅度的提高，2003年是因為實行精品鋼生產，雖然只有39萬噸，但是產值卻達到150多億。而2004年的產量就翻了一倍，達到61萬噸。
（二）熱軋廠精益團隊建設效果評價
本人源于研究時間有限，實際調查不能開展等的限制，根據2000年到2007年寶鋼的年報和統計數據，特別是熱軋廠的精益生產數據，外加參考了幾位學者對寶鋼做的分析結論，和麥肯錫機構對寶鋼精益生產所作的報告，對寶鋼的精益團隊建設效果作出簡單評價：
表6 寶鋼團隊評價指標體系表
評價
指標
體系內容權重完全符合較符合基本符合偶爾符合完全不符合
成員參與程度高0.19543√21
團隊技能互補且多樣化0.2454√321
團隊目標切實可行0.0754√321
團隊氛圍良好，成員關系和諧0.035√4321
團隊認同度高，角色明確0.1454√321
成員積極貢獻，努力完成任務0.33543√21
1、團隊成員參與程度。每次召開團隊會議大家都積極發言，提出意見。但是需要指出的是協調員沒能和每個人交流，團隊成員的信息選擇薄弱，人人平等的概念沒有真正實施，以使得團隊成員對團隊的對變革存在抵觸情緒。
2、團隊技能。所有精益團隊的成員都是基層的熟練工和中高層的內部管理人員整合組成。這些人不僅對寶鋼內部的情況十分了解，而且理解此次團隊建設的目標，擁有著過硬的技術能力。但是在處理問題上部分操作工完全憑個人經驗和培訓在參數內作出調整。沒有利用整個團隊的整體技能，微調后出現相同的問題幾率還是很高。而且對項目和質量改善工具的有效性缺乏信心。
3、團隊目標。應該說整個團隊的目標是明確的，即三個方面：提高產能利用率、提高產品質量、提高交貨率。這與企業要實現得精益目標不沖突。但是通過調查本人發現這些總體的目標卻沒有落實到成員個人頭上，團隊成員的個人目標模糊不清，大家知道要為這三個方面去努力，但是，至于自己的那部分工作需要完成到怎樣的程度，是否幫助其他成員跟進進度卻沒有指出來。
4、團隊氛圍。通過看板管理，所有成員都能看到整個團隊內部的情況，彼此之間有信任。在討論的時候也能互相尊重，大家相互了解對方的權利和地位，成員之間關系比較融洽。
5、團隊認同。團隊中每個人都有自己的角色定位，并為所有成員所接受和認同。對于實現團隊目標，大家有一致的信念，只是執行力度還是不夠。
6、成員貢獻率。精益團隊中的每個成員都能比較好的完成自己的那份工作，但是自己責任之外的事情卻很少關注，他們還不是很了解個人跟團隊的正負關系，還存在以往的個人主義。信息溝通不夠，知識共享上也比較少。成員的設想只有在舉行例會時候才會提出來，往往耽誤了前一刻的運用。
根據以上分析，寶鋼熱軋廠的精益團隊建設效果評價為
D=0.19×3+0.24×4+0.07×4+0.03×5+0.14×4+0.33×3=0.57+0.96+0.28+0.15+0.56+0.99=3.51
落實在“良”的區間上，故寶鋼集團的精益團隊建設評價效果為良好。
（三）問題原因分析和改善措施
應該說寶鋼實現精益團隊建設后，不僅采用了短期有針對性的措施來實現產能利用率、產品質量和交貨表現的改善，而且堅持推廣系統解決問題的方法，推動了全員參與的持續改進活動，提高了流程穩定性。但是還存在不少問題。
1、缺少標準體系設立的規則。寶鋼在精益團隊建設開始是有設立標準化作業體系，但是對于后來的修改是否成立標準化卻不明確。由于很多技術通知單是臨時性的，許多技術和操作標準在技術通知單過期后便消失，沒有轉化為標準化的技術和操作規程。操作員和點檢員在技術通知單失效后不再嚴格按照上面的技術和操作標準工作。點檢員自行決定是否將技術通知單上的標準納入點檢規范建議技術和設備管理部門對操作技術標準化的過程監控不力。應設立專門的反饋系統，有一套評定準則，達到一地度量的時候就使之成為標準。
2、團隊組合和溝通沒有跨部門。這一問題在處理質量問題上特別明顯。銷售部門在受理合同時對客戶的特殊要求了解不清。質量異議出現后再次受理合同時管理不力，對合同中沒有就用戶異議理賠提出嚴格的要求銷售部門，制造部門和熱軋部門三方面沒有很好地合作及時提出解決的方案。銷售部門、制造部門和熱軋部門應展開跨部門的合作，提出解決問題的方案，滿足客戶的特殊需求。
3、對團隊成員的培訓不當。寶鋼對員工的培訓大都集中在理論知識的傳授上，對解決實際質量問題的培訓內容較少。本人在此提出基于現場操作的案例培訓方法，在工作車間現場重現案例，讓成員切實了解問題和明確改進方法。
4、團隊中缺少精益文化。實踐精益生產的進程中必須把培養良好的精益文化作為終極目標，否則會事倍功半。精益文化強調效率、強調節約，包含危機意識、問題意識、人本意識、追求卓越和積累意識。在寶鋼實行精益團隊建設后，團隊成員之所以沒能將整個團隊的目標落實到自己的頭上，對問題的反應積極性也不高等問題，本人認為最主要的是沒有建設好團隊的精益文化。所謂的精益文化是指在團隊內部營造“無抱怨”的文化氛圍。持續改進，不斷創新。上至高層管理者下至車間的所有員工，每個人都必須具有精益意識。每個員工都應了解如何使流程更快捷、更有效，不斷檢查工藝流程以識別哪里可以加以改進。使企業通過不斷改進流程而去除無謂的循環和流程浪費，從而把生產成本和減利因素降至最低。
5、團隊成員的及時激勵力度不夠。寶鋼跟很多中國的生產型企業一樣，對員工的激勵更多地是年終的獎評，體現的是薪酬式的激勵。團隊的管理員對團隊成員的觀察和鼓勵不夠及時，信息，反饋不及時，使團隊成員得不到及時的肯定，將想法變為行動的積極性不高。所以本人建議對團隊管理人員加強這方面的培訓，只有理解了及時激勵的重要性，掌握了方法才能最大限度地發揮團隊的作用。
六、總結和展望
本文對精益生產形式下的企業團隊建設展開研究后，得到以下幾點結論：
（一）精益團隊的組織形式更為靈活，它需要員工的多技能操作，需要各方面的專業配合，而且注重任務，是跨部門的組合。
（二）精益團隊的員工培訓更注重實際應用性，要以現場案例教學為主。
（三）精益文化對精益團隊的建設有至關重要的作用。只有建立好精益文化才能切實讓成員正確理解和實施精益的措施，才能真正提高團隊成員的自主性、積極性。
（四）在精益團隊的現場改善中最主要的是做到設計和分配。根據工作流程設計崗位，根據任務分配員工，使得物盡其用，將浪費減小到最小。
（五）對于精益團隊的評價主要以六個維度內容為基點，在取得權重的基礎上，可以采用五級制評價。
盡管本文取得了一些結論，但受到能力的局限、資源的約束和本人學識以及經驗的不足，還存在一些局限性和尚需繼續探討的問題。
第一，由于時間和資源的限制，僅依靠二手資料對寶鋼集團進行了分析研究，對案例的選擇上沒有做到真正的隨機，只采用了一個代表來對企業的情況進行回答，其結果是否具有普遍代表性還有待于進一步的研究和驗證。
第二，本文對于精益團隊建設的內容界定過于寬泛，文章僅從團隊目標、組織形式、激勵制度、團隊文化、現場改善問題等方面展開論述，進行了綜合，并沒有涉及到非常具體的詳細做法，對案例研究也存在同樣的問題，這都可能影響到本研究的準確性。
第三，對于評價指標體系的權重設計上，只是簡單參考的基礎上稍作調整，故而權重部分還可以進一步精確。
但是從目前形勢看，許多企業在實行精益團隊建設時只是運用了精益生產的一些工具和方法，精益系統建立前沒有溝好，一旦系統建立，沒有徹底貫徹執行，執行后有跟進、堅持，這些歸根結底是歸于沒有建立起精益文化。因此，如何利用現有的精益理論研究成果，結合團隊面臨的實際情況，切實開展精益文化的建設，應該成為學術界的重要課題。當然除此以外，在精益團隊建設中目前還需要引起注意的是激勵形式，跟一般的員工激勵不太相同的是它要求及時更富于個性化，故而本人認為這也是以后學術界的一個研究方向。
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