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關鍵績效指標的選擇及相關題目探討
內容摘要：本文從闡述績效考核體系中關鍵績效指標的選擇出發，探討績效考核體系中的反饋、面談，以及績效考核的方法和應當留意的題目。確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則；治理者明確了企業戰略目標、確定了關鍵績效領域以后，要建立并分解關鍵績效指標，使之融進治理系統。關鍵詞：績效考核績效指標績效反饋績效領域
績效考核，是指對員工在工作過程中表現出來的工作業績（工作的數目、質量和社會效益等）、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判定員工與崗位的要求是否相當。其終極目的是改善員工的工作表現，以達到組織的經營目標，同時進步員工的滿足程度，增強其成就感，從而實現個人與組織的共同發展。績效考核作為人力資源治理的一項重要內容，在現今市場經濟條件下的社會生產中，被各類企業越來越多地運用到治理當中來。個人與企業的績效評估是治理的基本任務，假如績效考核的方法運用得當，對企業加強治理、進步勞動效率，激勵員工的工作熱情，進步企業經濟效益，以及對員工職業生涯的設計等，都將起到至關重要的作用。但是，績效本身是一種很難丈量的工作，假如績效考核的方法運用不當或不能適應企業的具體情況，就很難起到應有的促進作用，甚至還會阻礙企業的發展。本文力圖從闡述績效考核體系中的績效指標選擇出發，探討績效考核體系中的反饋、面談，以及績效考核的方法和應當留意的題目。
關鍵績效指標的選擇原則
關鍵績效指標(KPI: Key Process Indication)是用于溝通和考核被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的。假如難以定量化，那么也必須是行為化的。假如定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。
KPI的核心觀念是：設定與企業流程相關的標準值，定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的標準衡量指標，然后把實際經營過程中產生的相關指標實際值與預先設定的標準值進行比較和評估，并分析出現偏差的原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業的流程做相應的調整和優化，以使未來的實際績效指標值可以達到令決策者滿足的程度。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART中的S代表具體(specific)，指績效考核要落實到特定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(M easurable)，指績效指標是數目化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證實和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。
關鍵績效指標的確定步驟
關鍵績效指標的確定步驟如圖1所示。
�。ㄒ唬┟鞔_企業戰略目標
戰略目標是企業在其經營過程中所要達到的市場競爭地位和治理績效的目標。明確的戰略目標是企業戰略有效實施的條件。如何制定戰略目標呢？首先，根據環境猜測和內部評估，確定戰略目標的期看水平；其次，猜測企業未來的績效水平，并找出目標期看水平和未來猜測水平之間的差距；最后，探討彌補差距的戰略方案，綜合調整各項戰略，并修改對企業未來績效水平的猜測。
（二）確定關鍵績效領域
明確了戰略目標，下一步就需要對最有效驅動戰略目標的關鍵績效領域進行確定。關鍵績效領域是指對企業總體競爭地位和企業戰略目標的實現有重大影響的變量、領域。它是制定關鍵績效指標的重要依據。一般行業不同而關鍵績效領域也不盡相同。
�。ㄈ┰O計關鍵績效指標
確定了關鍵績效領域以后，采用魚刺分析法將組織機構與背后的經營戰略的各項因素找出來，也就是把關鍵績效指標找出來。
�。ㄋ模┓纸怅P鍵績效指標并融進治理系統
只有當戰略領域的績效指標得到分解，并用來指導天天的工作時，績效治理體系的威力才能完全得以發揮。為了達到這一目的，治理者必須清楚關鍵績效指標的含義，并將指標體系擴展到每一個部分，乃至每一個崗位。
績效考核體系中的反饋和面談
有的企業不是很重視績效反饋、面談這個環節，往往以為填完考核表格，算出績效考核分數就算是績效考核結束了。實在，僅僅做完考核還不夠，還不能達到讓被考核者改進績效的目的。必須通過績效反饋、面談進行溝通，才能讓被考核者了解自己的績效狀況，將治理者的期看傳遞給員工。
（一）績效反饋、面談的主要目的
1.達成一致看法。通過溝通就被考核者的表現達成雙方一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃。
2.使員工熟悉到自己的成就與優點�？冃Х答仭⒚嬲劦囊粋�很重要的目的就是使員工熟悉到自己的成就或優點，從而對員工起到積極的激勵作用。
3.指出員工有待于改進的方面。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現比較一般，在績效反饋、面談的過程中應該中肯地指出其有待改進的方面。
4.制定績效改進計劃。通過績效反饋、面談，雙方可以就改進績效的方法和具體計劃進行充分的溝通。員工可以提出自己的績效改進計劃，并且向治理職員提出自己需要什么樣的支持，以及如何讓治理職員得到自己的績效改進信息。治理職員則向員工提出改進績效的具體建議。
5.協商下一個績效治理周期的目標與績效標準。績效治理是一個循環往復的過程。一個績效治理周期的結束，同時也是下一個績效治理周期的開始。因此上一個績效治理周期的績效反饋、面談，可以與下一個績效治理周期的績效計劃面談合并在一起進行。
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一個有效的績效反饋、面談過程應具有以下特征：反饋應經常進行，不能一年一次；治理者應當營造一種寬松的、開放式的氛圍，與員工相互交流溝通，使員工暢所欲言；在反饋之前，先讓雇員進行自我評價；鼓勵下屬參與反饋過程；對雇員的有效表現通過表揚的方式加以認可；反饋要針對行為或結果而不能針對人；盡量少批評。
績效考核的方法和應當留意的題目
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績效考核的方法很多，每一種方法都有各自的特點，沒有一種是萬能的，在實際工作中應根據具體的考核要求有針對性地加以選擇。這里主要先容盡對考核法、相對考核法、事實記錄法、目標治理評價法及360度績效考核法。
1.盡對考核法。所謂盡對考核法是指按事先規定的考核標準（通常是工作標準，職務職能標準或按工作要求制定的標準），對員工進行考核評價的一種評議方法，是側重于評價檔次的確定和評分的方法，盡對考核法主要有標準標準法、要素評語法、等級擇一法、減點評價法、正負評價法、強制選擇法等具體方法。
2.相對考核法。相對考核法是一種傳統的人與人比較的考核方法，也是人們最習慣運用的方法，它的最大優點就是簡便易行，但存在主觀隨意的傾向�？蓪⑵渥饕恍┘夹g上的處理，使之能夠運用于企業的績效考核之中，并與盡對考核法相結合，使績效考核工作更完善。相對考核法有排序法、配對比較法、強制分布法、人物比較法等具體方法。
3.事實記錄法。事實記錄法主要用于觀察記錄考核的事實依據。為避免單純以近期發生的事實或憑主觀推測為依據進行考核，治理者有必要將整個考核觀察期中發生的有關考核事實依據及時記錄下來。事實記錄法可分為能力記錄法、態度記錄法、成績記錄法、指導記錄法、關鍵事件法等具體方法。
4.目標治理評價法。目標治理評價法的過程非常類似于主管職員與員工簽定一個合同，雙方規定在某一個具體的時間達到某一特定的目標。員工的績效水平就根據屆時這一目標的實現程度來評定。
5. 360度績效考核法。360度績效考核是近幾年剛興起的考核方法。是一個企業中各個級別的、了解和熟悉被考評對象的職員，以及與其經常打交道的外部顧客對其績效、重要工作能力和特定的工作行為與技巧等提供客觀、真實的反饋信息，以便考評者多角度，多來源地對被考評對象的績效和發展需要做出客觀、正確的評估。360度績效評價擴大了考評者的人數與類型，易于上風互補，一定程度上克服了不同職員評價的缺點，從而使結***正、全面。
（二）績效考核中應留意的題目
企業除了把績效考核作為員工收進的測算手段外，通常還把它當作員工職稱和職務提升的依據，這會引發員工為提升而進行內部競爭。固然競爭有助于提升績效，但也極有可能導致內耗。企業促進內部競爭的治理手段隨處可見，例如：進行業績評估時，只有少數員工可以得到最高評價；對個人的加薪晉級分別對待；在部分、個人之間開展競爭，對各部分或個人進行業績排序。這些措施中，一個人或一個部分的成功必定以另外一些人或部分的失敗為陪襯，對整個企業來說，總效能或許為零，甚至可能是負數。所以要充分考慮到績效考核可能帶來的負面影響。
績效考核制度有可能引發員工之間的沖突，特別是會把他們留意的焦點轉移到爭取職位、考績上，而不是工作本身。假如沒有給予重視，它有可能破壞合作，削弱團隊精神。這種分配機制鼓勵了個人競爭，員工拒盡互相幫助。由于幫助他人不僅占用自己的工作時間，而且可能會減少自己獲得獎勵的機會。在這種文化氛圍下，資深員工不愿意往培養新手。因此，內部競爭機制阻止知識和經驗在企業內部的傳播。
另外，當領導者以為某個人缺乏應有的技術水平或工作動力，這樣的負面預期會使這個人的業績水平下降。這就是“期待效應”，即一開始就被評定為名列前茅者，可能會一直保持高績效；反之，一開始就被評定為落后者，也極有可能持續表現出低績效。這種負面效應可以幫助我們往理解為何內部競爭從長期來說不一定有利于企業的發展。更為糟糕的是，由于員工的報酬基于績效，漸漸地他們會把成功回因于自身努力，對企業的忠誠度降低。很多員工覺得自己被當成了掙錢工具，不會真正效忠于企業。
眾所周知，人的因素越來越成為組織實現其戰略目標的關鍵因素。在這個機遇與挑戰并存的時代，企業之間競爭的焦點已由物質競爭轉向人才的競爭。良好的人力資源治理與開發將有助于企業營造人才發展環境，提升競爭能力�？冃Э己俗鳛槿肆Y源治理中的一個重要環節，沒有任何一套考核體系是普遍適用的，企業必須從具體實際出發，以實現考核目的為準，努力探索與自身發展相適應的考核體系。
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