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企業員工職業生涯規劃的實施
摘要：本文對建立以職業生涯為導向的人力資源治理體系的內容、實施對象、達成通道、施行舉措及關鍵點進行了先容，指出企業必須以年資、崗位、學識、專長等綜合要素為考慮因素，幫助員工規劃不同的發展方向。 關鍵詞：人力資源治理、職業生涯規劃、員工發展所謂員工職業生涯發展治理，是指將個人職業發展需求與企業的人力資源需求相聯系做出的有計劃的治理過程。這個過程在與企業的戰略方向和業務需要一致的情況下，幫助具體的員工個人規劃他們的職業生涯，通過員工和企業的共同努力與合作，使每個員工的生涯目標與企業發展目標一致。
一、要樹立人力資源是第一資源的治理理念
企業在制定目標時，要使企業目標包含員工個人目標，還要通過有效的溝通，使員工了解企業目標，讓他們看到實現企業目標給自己帶來的利益，在企業目標實現后企業要兌現自己的承諾，使企業與員工結為利益共同體，達到孫子所說的“上下同欲者勝”的境界。
二、要建立以職業生涯為導向的人力資源治理體系
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職務分析是對某項工作的內容與責任進行研究、搜集、分析與規范的程序，一般包括工作描述與任職說明。企業只有做好職務分析這項基礎工作，才能夠向員工提供清楚的企業內部崗位狀況框架，為員工提供有意義的參考，由此可見，職務分析是企業進行職業生涯發展治理的重要工具。
（二）招聘
企業在招聘職員時既要夸大職位的要求，又要重視應聘者的愿看和要求，特別是要注重了解應聘者的職業愛好和對未來的職業生涯發展計劃，這是企業正確地使用和培養人才的基本條件。假如企業連員工想干什么都不了解，又怎么可能為其安排適合的工作呢？假如企業根本不具備滿足員工的長遠職業計劃的條件，員工又怎么可能在企業中長期工作下往呢？
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培訓與員工職業生涯發展的關系最為直接。職業生涯發展的基本條件是員工素質的進步，這就要求企業建立完善的培訓體系，包括新員工的適應性培訓、員工的職業培訓、變動工作的培訓。對員工的教育培訓既要考慮企業生產經營的需要,又要考慮員工個人發展的需要,與他們的個人職業生涯規劃結合起來。
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績效考評的真正目的是保證組織目標的實現、激勵員工進取，以及促進人力資源的開發。以職業生涯發展為導向的考評就是要著眼于幫助員工發現題目和不足，明確努力方向和改進方法，促進員工的成長與進步。為此，必須賦予治理職員培養和幫助下屬的責任，把員工的發展作為衡量治理職員績效的重要指標之一。治理職員應定期與員工溝通，及時指出員工的題目，并與員工一起探討改進對策。
三、確定實施職業生涯發展規劃的對象
根據“馬特來法則”（即二八法則），企業核心員工占企業總人數的20%- 30%。 他們集中了企業80%- 90%的技術和治理，創造了企業80%以上的財富和利潤，他們是企業的核心和代表，是企業的靈魂和骨干。同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，他們跳槽的機會最多、可能性最大，他們一旦跳槽對企業造成的損失往往難以估量。因此，企業應明確自己核心員工的名單，作為實施職業生涯發展規劃的對象，并根據實際情況制定有針對性的培養和留人計劃。
四、設計職業通道
目前，職業通道模式主要分三類：單通道模式、雙通道模式、多通道模式。按職業性質又可分為治理性、技術性、技能性職業通道。
根據各行業工作性質的不同，宜采用不同的職業通道。如技術性職業通道宜采用三通道模式，即技術系列通道、技術帶頭人通道、技術治理職員通道。其中，技術帶頭人是指有較強技術基礎，能治理項目的員工,他們進行項目資源的計劃協調與控制，并有預算能力，設立技術開發策略與產品開發方向，他們主要對技術職員的技術要求進行把關，而無直接治理技術職員的權力；而技術治理職員主要對項目的預算、職員的調動升遷考評負責。每一級職稱都分別用“學歷要求”、“專業要求”、“工作經驗要求”、“專業知識要求”和“能力要求”等五個維度加以界定，隨著職稱級別的進步各維度的相關要求也有適當的進步。這樣每兩級職稱之間就產生了要求間距，即職稱晉級考核標準，同時每一職稱級別都與薪金和工作負責程度正相關，即職稱級別越高，薪金與工作負責程度越高。
另外，需要留意技術與治理類型職業通道的平衡。從實踐的角度看，由于“官本位”思想的不良影響，技術職業的重要性往往受到忽視，技術職員還是往治理序列擠，一些不想放棄技術工作的人，則通過跳槽來實現從事技術職業的夢想，那些跳不走或不想跳又擠不進治理序列的人，則士氣低落。因此，進步技術職員的待遇、地位，為技術職員設計與治理序列各等級待遇基本相當的等級序列，從而吸引優秀人才安心從事技術開發工作和技術服務工作，意義非同平常。平衡治理與技術類型職業通道的待遇，可直接應用工作評價技術，確定各類各層次崗位的相對重要性，以此作為確定待遇的依據。
五、設立多種發展員工職業生涯的方法
職業生涯發展的形式多種多樣，但主要可分為職務變動發展和非職務變動發展兩種基本類型。職務變動發展又可分為提升與平行調動兩種形式：提升是職業生涯發展的常見形式。對提升的渴看是一種積極的動機它會使員工在工作中創造出更好的業績，特別是對處于職業生涯早期和中期的員工而言，其激勵效果更明顯；平行調動雖在職務級別上沒有進步，但在職業生涯目標上可以得以發展，從而為未來的提升做好了預備。
非職務變動發展也越來越成為職業生涯發展的重要形式，特別是隨著國有企業員工職業生涯發展治理研究，組織機構呈現出扁平化發展，組織機構削減治理層，上層的空間越來越小。為留用大量有才干的中層工作職員，組織機構不得不對成長和成功的真正含義做出建設性的思考。日益成為共叫的是這樣一種看法：職業生涯的成功可以以橫向調整的形式實現，通過工作豐富化在“原地成長”。具體而言，非職務變動發展包括工作范圍的擴大、職務豐富法、員工參與治理、改變觀念以及方法創新等內容。
六、處于不同職業生涯階段的員工采取的重點對策
可以適時地用各種方法引導員工進進企業的工作領域，從而使個人目標和企業的目標更好地同一起來，降低了員工的失落感和挫折感。能夠使員工看到自己在這個企業的�？�、目標，從而達到穩定員工隊伍的目的。把握核心員工職業工作生命周期，采取相應的職業生涯發展治理措施。一個員工在組織內的工作生命周期分為四個階段，應根據不同階段的具體情況，采取不同對策。
�。ㄒ唬┮M階段
初進組織的頭兩三年，現實震動非常普遍地存在于年輕員工中，在其中一些人身上會表現得十分強烈，以至使他們萌生跳槽的動機，或者變得老氣橫秋，缺乏應有的朝氣。此時要留意部分負責人應經常與年輕人進行溝通，了解現實震動的原因和震動的強度，及時進行心理疏導，引導雇員逐漸由陌生到熟悉。最重要的是，使核心員工適任適所，大膽使用，分配以富有挑戰性工作，防止出現埋沒核心員工的可能性，或者令其跳槽。挑戰性工作的職責設計原則是，使所設計職責為員工現有能力所不及，具有挑戰性，他不付出較大的努力就不會輕易達到，但員工通過發揮潛力，發揮主觀能動性，又是可以達到的。
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核心員工在企業內站穩腳跟，是最輕易發揮才華，最有干勁的階段。對核心員工一要信任，委以重任，給其發揮才能創造廣闊天地；二要鼓勵幫助，充分肯定工作成績，幫助解決工作困難；三要培訓開發以加深其專業程度，進步能力和素質。
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當核心員工已積累豐富工作經驗時，企業如能給予培訓、調職或提升機會，將會極大地發揮核心員工的積極性。例如一個企業部分的主管，在這飽和階段，若能調至海外分公司受訓，或是接受階段性的治理課程培訓，以為其接受新職做預備，完全有可能促進其才華的充分發揮，活化其工作生命周期。
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在企業內已工作十幾年、二十多年，提升、離職另謀高就的機會似乎已無的員工，可以說已進進衰落階段。企業對這一階段的核心員工，一不可歧視，造成他已無用的感覺；二從工作、生活、身體等各方面應倍加關心愛護；三要進行疏導，鼓舞士氣，妥善安排工作，發揮其特長。
由此可見，企業應協助成員發展完善的職業生涯規劃，使其在個人生涯成長的過程中有實施新構想的機會。就前程因素而言，不同階段員工所需之生涯規劃方向并不相同，一般而言，新進職員尚未穩定，對生涯規劃輔導的需求度較為強烈，因此，企業必須以年資、崗位、學識、專長等綜合要素為考慮因素，幫助員工規劃不同的發展方向。
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