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淺議對企業全面預算治理的幾點熟悉
【摘 要】2008年金融風暴襲擾至今,國內企業廣受影響。如何建立健全現代化企業治理制度,增強企業抗風暴能力,是目前國內企業共同關注的題目。健全企業全面預算治理制度已經成為現代企業治理不可或缺的手段,對于在公司的經營治理中起著目標激勵、過程控制及有效賞罰重要作用的預算治理制,不得不令我們注目。【關鍵詞】預算治理 熟悉
一、當前預算治理存在的薄弱環節
1.缺少協作意識
由于全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展,在企業中多被以為是財務部分負責預算的制定和控制,甚至把預算理解為是財務部分控制資金支出的計劃和措施。但全面預算涵蓋業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及治理用度預算即是一體的綜合性預算體系,預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、治理等眾多方面。
2.對預算的期看值過高
(1)治理層,往往要求預計值與實際執行結果盡可能接近或形成年度執行標準。而基層在申報預算時為了能夠較好地完成預計任務,往往編報較低的預算草案并給預算審批留下足夠的“加碼”空間,使預算能夠輕松地完成。
(2)在實行以經營目標作為任免主要經營者依據的企業中,預算單位的經營者為了獲得經營資格,往往編報的預算很高并提出達到預算目標的理想措施,以取得預算審批部分的高度信任,當預算無法完成時,預算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。
3.偽參與或和事佬預算
上級越俎代庖,大權獨攬;下級缺少預算知識,造成客觀上的不負責。(1)上級部分根據目標利潤逐步分解理想控制指標,缺少與基層單位溝通,脫離實際,造成預算指標落空,無法兌現。(2)編制的預算項目中庸,沒有進取性。各種意見被中和,或是礙于友情,或是從個人利益出發,降低預算的難度或標準。
4. 資金的使用和分配缺少科學性
治理部分在資金的使用和分配上缺少科學性,資金使用隨意性較大,不能對資金使用的事前、事中、事后進行控制,致使現金預算誤差率較大。一些企業治理用度實施預算治理主要目的就是能通過預算控制用度,以使用度支出不超過預算。在這種指導思想下,很多企業都規定了治理用度超支或節約賞罰辦法。但導致的結果是,有些治理部分為了節約用度,得到相應的獎勵,削減了一些必要的活動。從而產生了減少工作,多得獎勵,消極怠工的矛盾現象,這與實施治理用度預算控制的目的相違反。
二、預算治理可優化企業的資源配置
全方位地調動企業各個層面員工的積極性,是會計將企業內部的治理靈活運用于預算治理的全過程,是促使企業效益最大化的堅實的基礎。因此我們在這方面做了一些有益的探索。
1.建立一個***預算團隊,是構建預算安全網絡的基礎
(1)要破除員工中存在的“算賬是財務職員的事,降耗是治理職員的事,本錢利潤是領導的事”的思想,讓員工熟悉到,自己在企業生產經營活動中的重要地位,樹立“企業利益”的理念,調整員工對企業“分工”的熟悉。企業分工只是為完成企業目標的需要而進行的分工合作,同是一個工作平臺上的不同組成部分,都是圍繞“企業效益”開展各項工作的。
(2)明確企業的董事會、財務部分、業務部分、人力資源治理部分、基建部分、生產部分、科研開發機構等在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。
(3)預算的執行主體是具體部分,業務、投資、籌資、治理等內容只能由具體部分提出草案。
(4)避免將預算指標獨立于會計核算系統之外。
(5)財務部分在預算編制中應從財務角度為各部分、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析。
(6)建立預算委員會,同一預算模式、編制原則和方法,調整、平衡預算可行性和批準預算的執行。
2.實事求是是編制預算的基礎
(1)避免信息不對稱。治理層,應客觀、公道確定預算的定位,調整對基層單位業績考核辦法和激勵措施,正確引導基層經營目標,盡可能弱化虛夸或瞞報之風。其次是一般企業采用的遞增、遞減預算模式與零基預算模式,應根據治理的需要作一些適當的交叉運用,以便把握基層實際情況。
(2)明確預算編制程序。企業預算的編制應在預算委員會的同一領導下,建立一個自上而下、自下而上、上下結合的工作程序,經過集體討論,形成貼近實際、貼近生產、貼近經營目標的預算。
3.過程控制,注重預算的執行分析和改善
預算執行過程中要堅持定期的分析制度,利用財務治理所反饋的各種信息,緊密圍繞公司預算執行情況展開,對資金的投進、支出、占用、耗費等環節進行日常的核算和審核,及時發現預算執行與目標之間的偏差,從而采取相應的措施糾正編差,使預算治理活動按照預定的目標進行,實現企業經濟效益。一是對企業生產經營治理活動的流程進行監視,二是對企業財務治理活動的全過程進行調節,三是建立嚴密的內部監視控制制度,強化監視約束機制,堵塞預算執行中出現的漏洞,保證預算執行的剛性。四是假如企業內外部環境發生變化,預算出現較大偏差,原有預算不再適宜時,要對原有預算進行調整、修改。在預算執行過程中,還要對預算的執行情況進行審計、檢查、考核,以推動企業總目標的實現。
4.預算的執行與激勵
預算一經批準,就應該形成企業一項制度,各單位根據編制原則和預算委員會下達的年度預算,細化預算目標,在內部進一步分解指標,劃小責任單位,落實責任制,以保證預算指標控制在預算之內。用度預算建議采用期看預算。即治理用度預算的制定和審批,在有利于企業治理戰略治理活動的條件下,分項制定和審查其用度預算的公道性,同時要考慮執行單位或部分實際承受能力,并要留有激勵的余地,以便執行單位能夠通過努力完成并獲得適當的獎勵。但進行預算考核時,要關注治理活動完成的質量,避免有些治理部分為了節約用度,得到相應的獎勵,削減了一些必要的活動。從而產生偏離實施治理用度預算控制的目的。
5.處理好預算、會計核算和業績考核三者之間的關系
預算、會計核算和業績考核三位一體是全面預算治理發揮作用的有力保障。預算的編制,應該與會計核算的體系相一致,采取相同的分配基礎和方法。考核指標的設計除了遵循可控原則來考慮責任單位的控制力外,還應該留意整體利益與個別利益的兼顧、財務指標與業務指標的兼顧。
總之,從企業整體的預算治理組織、預算編制、預算執行過程幾個主要方面進手,就可以達到以一種完善的組織機構、公道的預算編制過程、嚴格的預算執行過程為保障的全面預算治理體系,從而達到使全面預算治理真正成為實施企業戰略與進步經營績效的工具,進步企業治理效率。
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