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如何在酬薪治理中有效實施工作評價
內容摘要：在現代企業中，很多人力資源治理職員已經充分意識到工作分析是人力資源治理的一項基礎職能，卻往往忽視了工作評價的作用。本文從分析工作評價對于薪酬治理的重要性進手，先容如何在薪酬治理中有效實施工作評價�！ ￡P鍵詞：工作評價 薪酬治理 報酬要素在企業發展及轉型的過程中，薪酬體系改革幾乎都是必經之路。企業對于員工薪酬的支付已不再是單一地根據工作結果進行衡量，而是采取多種方式，比如基于工作和基于員工的薪酬分配。其中，前者涉及的報酬要素包括工作本身的難度、涉及的廣度、員工承擔的責任、以及實際的工作完成情況等，后者則主要分析員工完成這項工作的態度、技能和能力。而無論何種薪酬方案，在具體實施過程中都必須考慮該工作在組織中的相對價值，即進行工作評價。因此，工作評價是薪酬體系設計的出發點，是基于工作分析的結果進行的一系列活動。
工作評價對于薪酬治理中的重要性
著名的薪酬治理專家米爾科維奇將“工作評價”定義為：工作評價是一個為組織制定職位結構而系統地確定每個職位相對價值的過程，它是以工作內容、所需技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為主要依據的。很多企業的人力資源治理者或研究職員已經意識到了工作分析在薪酬治理中的基礎地位，但是他們卻往往忽視了工作評價的重要性，更談不上有效地實施。實際上，固然工作分析的結果反映了企業對各個職位和各項工作的期看和要求，但并不能揭示各項工作之間的相互關系。而通過工作評價對各項工作進行分析和比較，可以得到一個工作等級——從組織中具有最高價值的工作到最低價值的工作的一個嚴格的等級排序，進而正確評估各項工作對企業的相對價值，成為薪酬體系設計的依據。
具體而言，工作評價在薪酬治理中的重要性主要體現為：
為薪酬體系的設計提供導向：工作評價展示了組織認可的報酬要素，從而實現了組織戰略與薪酬體系的有效銜接，成為薪酬體系設計的導向。
成為薪酬體系設計的基礎：通過工作評價，能夠確定每個職位在組織中的相對價值，從而建立職位價值序列。這是薪酬體系內部公平性的最好體現，也為薪酬體系的設計提供了客觀依據。
解決勞資糾紛的重要途徑。工作評價為員工薪酬的具體確定提供了客觀依據和法律基礎，成為解決與薪酬有關的勞資糾紛的重要工具。
在薪酬治理中有效實施工作評價的要點
確定工作評價方案
組織在選擇工作評價方案時，需要考慮兩方面的因素。一是確定對象，評價組織內的所有職位還是部分職位：大多數的組織都不會選擇評價所有職位，由于工作量太大，而且同類職位間具有可比性和相關性；二是考慮選擇單一的評價方案還是多種評價方案：組織一般都為不同工作設計不同的評價方案，由于不同類型的工作間需要評價的側重點往往不同，很難用單一的方案進行評價。比如生產性職位往往關注工作條件、操縱性技能及相關的統計質量控制知識方面，而這些因素對于市場類、治理類的職位卻不重要。在實際操縱中，組織往往選擇將不同類的工作間關注的核心因素構成的通用評價方案和各職位需要關注的獨特因素結合起來，綜合進行工作評價。
具體工作評價方法的選取
常見的工作評價方法包括排序法、工作分類法、因素比較法、計點法以及海氏工作評價系統，它們各有優點和不足。其中，計點法是企業在確定薪酬體系時最常用的工作評價方法，它為評價工作制定了明確的標準——報酬要素。其最大的優點在于評價結果的公平性和正確性，后期工作量相對較小；它也易于推廣，各個指標能夠有效傳達組織認同的因素，還能確定內部工作價值與外部工作價值間的關系。但也存在不足，主要表現為：評價指標體系的確定需要相關職員的主觀判定，存在偏誤和隨意性；前期的實施過程復雜。
實在，最好的方法是能夠滿足組織目標的最實用、最簡便的方法。組織在具體的實施過程中，首要考慮的是究竟是從咨詢公司購買一個現成的或是已被修改過的系統，還是創建自己的工作評價系統。購買現成系統的優點是咨詢公司在薪酬體系的實施方面有著專業的知識，可以使這一系統很快投進正常運行，同時有效避免政治題目；缺點是咨詢公司可能不熟悉組織的業務和發展歷史，設計出來的系統可能難以滿足組織的具體需要，同時用度較高。組織假如選擇自行開發，最明顯的優點就是“適合”（與組織戰略一致，適合組織真正的需要）和“落實”（具體責任能夠有效分配到部分及個人），而不足主要是相對于薪酬專家而言存在專業知識的欠缺，投進的時間、用度也不少。究竟組織采取何種形式，或者二者相結合，需要根據考慮相當多的因素，如工作評價的目的、組織的規模、工作的數目和種類、經營的業務、行業特點、戰略規劃、價值觀和文化、可用的內外部資源等。
確定工作評價的參與者
選擇工作評價職員的標準包括：工作評價的知識、應用工作評價的技巧、客觀進行排序的能力。當然，培訓是必不可少的。此外，由于工作評價的目標是產生一個為相關群體所接受的工作等級，所以，可以考慮從被評價的不同工作群體選取代表，如產生一個專門的工作評價委員會。工作評價委員會的組成可以采用傳統的交互作用的群體，也可以采用非傳統的非交互作用的群體。前者是從受到影響的主要工作群體選擇代表，組成一個混合式的群體，以進步結果的可接受性，這可能意味著委員會的成員來自于各職能部分及團體，但這種方法可以獲取多種觀點和視角，進步評價的正確性；后者如德爾菲技術。隨著信息技術的廣泛采用，更多的組織采用非交互作用的群體進行工作評價。
確定報酬要素
報酬要素的選擇取決于組織的價值觀以及發展規劃，米爾科維奇和紐曼建議基于與事業的相關性、與工作的相關性和可接受性三原則來選擇報酬要素。經過調查分析，可以發現組織間通用的報酬要素一般包括教育程度、工作經驗、責任范圍、工作環境、決策、工作溝通和協調等。
報酬要素數目的確定 一項研究表明，一個含有21個要素的方案和一個只有7個要素的方案進行工作評價的結果完全一致，而且工作間明顯差異的區分僅需3個要素即可。我們通常以所選取的報酬要素能否全面反映該工作的價值差異及各方利益相關者能否接受來衡量選取的報酬要素是否合適，至于究竟選取多少個報酬要素可以構建最佳的工作評價方案在理論界仍存在很大的爭議。有的學者從本錢和可實施性的角度出發，以為在滿足以上兩個要求的條件下，報酬要素越少越好；也有學者以為較復雜的工作評價方案是必要的，由于它有助于獲得任職者的認同，減少工作評價結果的爭議，同時也能更好的傳遞組織戰略和決策信息，而所增加的本錢也是可以接受的。
等級的劃分 在劃分報酬要素下的等級時，首先，等級的劃分要盡可能涵蓋工作在該報酬要素上的每一個水平，但等級數目又不宜過多，最好不要超過恰當地和公平地區分所有被評價工作所需要的數目，否則工作量大且評價者往往很難正確選出恰當的等級；其次是從心理學的角度來看，為了便于接受，應盡可能使各等級間點數的差別程度不要過大；最后是描述等級標準時，在能正確描述的條件下，盡可能使用易于理解的術語，讓人們非常清楚如何將這些等級運用于各類職位。
報酬要素的權重 報酬要素的權重是衡量該要素重要性的標志，各要素權重的不同反映了其對組織目標和戰略的相對重要性不同，正確分配各報酬的權重可以有效傳遞組織的期看。
報酬要素權重的確定方法主要有主觀經驗法、調查訪談法和統計分析法。一旦報酬要素的權重確定了，便可以根據擬定的最大的點數值來分配各要素的點數，而這個最大點數值必須要足夠大以充分反映工作之間的差異。評價者可以通過比較關鍵工作的工作等級來檢查結果的正確性。
工作評價作為基礎性的人力資源治理工作，支撐著整個組織的人力資源治理職能，從而服務于組織的總體戰略和經營計劃。工作評價在薪酬治理中的作用和地位不容忽視，組織必須結合自己的實際情況制定、實施最適合的工作評價。最后，工作評價不可能一勞永逸，而是一個連續的過程，必須隨著行業環境、組織戰略以及內部職位的變化而相應變化。
參考文獻：
1.[美]喬治
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