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中國企業(yè)“走出往”趨勢-跨國并購
摘 要 要適應(yīng)全球化和進(jìn)世后市場開放的新形勢，必須在更廣泛的領(lǐng)域、更高層次上融進(jìn)世界經(jīng)濟體系，必須加快實施“走出往”戰(zhàn)略。這是應(yīng)對全球化和技術(shù)進(jìn)步的挑戰(zhàn)，分享全球市場開放和知識積累的需要，是解決經(jīng)濟與資源短缺矛盾的需要�，F(xiàn)階段，中國在“走出往”方面應(yīng)有新作為，尤其是在國內(nèi)短缺資源的跨國開發(fā)利用和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的國際化合作等方面。關(guān)鍵詞 跨國并購 資源短缺 核心競爭力
跨國并購是企業(yè)擴展的重要形式，也是近年來國際直接投資的最主要形式之一。中國企業(yè)跨國并購始于20世紀(jì)80年代中期，如今已成為中國對外直接投資的重要方式。國家商務(wù)部不久前表露，有3萬多家“走出往”的中國企業(yè)，遍布149個國家和地區(qū)，投資重點逐漸從港澳地區(qū)及北美轉(zhuǎn)移到亞太、非洲和拉丁美洲等發(fā)展中國家；一部分上風(fēng)企業(yè)正發(fā)展成集境內(nèi)外研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的大型跨國企業(yè)，一批境外研發(fā)中心、產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)逐漸建立；《福布斯》和《財富》的最新排名均顯示，2005年有15家中國企業(yè)躋身世界500強。
這些境外投資項目不僅為我國企業(yè)帶來了新的發(fā)展空間,還在利用國外資源、資金技術(shù)、信息和治理經(jīng)驗方面取得了積極的成果。首先，經(jīng)濟發(fā)展與資源短缺是20世紀(jì)90年代以來中國面臨的嚴(yán)重形勢，分享國外資源以確保國內(nèi)經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展，已成為中國全球資源戰(zhàn)略的必然選擇。第二，我國企業(yè)在技術(shù)水平上與發(fā)達(dá)國家的跨國公司存在較大差距，大多數(shù)企業(yè)都未能把握本行業(yè)的核心技術(shù)。大多數(shù)企業(yè)家和學(xué)者以為，過往我們的跨國經(jīng)營之所以處于全球產(chǎn)業(yè)鏈下游，源于缺乏獨立自主研發(fā)能力，實際上以技術(shù)引進(jìn)、并購來獲取關(guān)鍵技術(shù)并快速進(jìn)步技術(shù)和貿(mào)易競爭力也屬于自主創(chuàng)新的范疇。過往我國引進(jìn)的都是國外早已成熟甚至過期的技術(shù)或設(shè)備，這固然有效地幫助我們形成了一定的制造能力和技術(shù)水平，卻很少給中國企業(yè)帶來持續(xù)性的競爭上風(fēng)，以至我們一直跟在別人后面追趕。而通過企業(yè)并購卻可以在很短時間為企業(yè)取得戰(zhàn)略競爭地位的核心技術(shù)，實現(xiàn)質(zhì)的奔騰。
1 跨國并購對于提升我國企業(yè)國際競爭力的
并購的核心要素在于市場支配能力和獲得壟斷地位。對企業(yè)的成長而言，單靠自身的積累是非常緩慢的，必須借助于并購重組這一外生擴展形式。近代以來，全球相繼發(fā)生了5次大的企業(yè)并購浪潮，每次并購浪潮都產(chǎn)生一批巨型公司，我國企業(yè)有必要而且完全有可能通過并購重組，迅速帶動規(guī)模和效率的提升。
1.1 獲取戰(zhàn)略性資源
獲取戰(zhàn)略性資源是中國大型國有能源開發(fā)企業(yè)跨國并購的主要動機。中海油與中石油的幾次大的跨國并購舉動頗為引人注目。前者通過收購西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股權(quán)和收購澳大利亞西北大陸架自然氣項目，獲得了數(shù)千萬噸原油地質(zhì)儲量；后者通過跨國收購戴文能源團(tuán)體在印尼的油田和自然氣資產(chǎn)，擴充了自己的海外油氣探采資產(chǎn)規(guī)模。當(dāng)然我們這里所夸大的資源不僅僅局限于能源、礦產(chǎn)等資源，還包括資金、技術(shù)、人才、知識等各種戰(zhàn)略性資源，這些資源在全球的自由活動,意味著企業(yè)可以在更為廣闊的領(lǐng)域?qū)ふ疑虣C。中國企業(yè)應(yīng)根據(jù)的變化,相應(yīng)地調(diào)整發(fā)展思路。
1.2 擴張與整合市場
企業(yè)通過并購可以迅速獲得新的市場機會，在不加載行業(yè)生產(chǎn)能力下達(dá)到臨界規(guī)模，是增強中國企業(yè)的國際競爭力，獲取更多利潤的主要途徑。此外，在寡占市場追求市場氣力和市場支配地位也是進(jìn)行并購的推動氣力。通過橫向并購活動跨國公司可以進(jìn)步市場占有率，憑借競爭對手的減少來增加對國際市場的控制力；跨國公司的縱向并購可以通過對大量關(guān)鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動，并借助對方的品牌，進(jìn)步企業(yè)所在領(lǐng)域的進(jìn)進(jìn)壁壘，從而迅速進(jìn)進(jìn)東道國市場擴大原有企業(yè)市場總份額。TCL團(tuán)體對德國施耐德公司收購，使其獲得了歐洲市場高達(dá)2億歐元的銷售額和多于41萬臺彩電的市場份額，超過了歐盟給予中國7家企業(yè)40萬臺配額的總和。
1.3 獲得的研發(fā)技術(shù)實效強，不確定性低
從事跨國經(jīng)營的3萬多家中國企業(yè)，其中1 800多家主要是對外承包工程，600多家從事對外勞務(wù)合作，主要還是得益于勞動力上風(fēng)。相當(dāng)多的企業(yè)從事進(jìn)出口、外向型生產(chǎn)加工、農(nóng)業(yè)、、餐飲等業(yè)務(wù)，基本上處于全球產(chǎn)業(yè)鏈下游或末端，干的多是低附加值的活。在這種情況下大家一致以為“自主知識創(chuàng)新”是未來國家和企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長的必由之路。目前普遍存在的誤識將自主技術(shù)局限于獨立自主研發(fā)，獨立研發(fā)不確定性大、周期長，可能會使企業(yè)喪失一些戰(zhàn)略性的時間“窗口”，從而錯過最佳市場時機。實際上除此之外，技術(shù)引進(jìn)、并購其他公司來獲取關(guān)鍵技術(shù)并快速進(jìn)步技術(shù)和貿(mào)易競爭力也屬于自主創(chuàng)新的范疇。但是技術(shù)治理的專家們都清楚，引進(jìn)國外技術(shù)僅能夠獲得一些通用性的技術(shù)或二、三流的工藝或設(shè)備，那些能夠為企業(yè)取得戰(zhàn)略競爭地位的核心技術(shù)能力基本上不能通過此種方式獲得。
我國的盛大游戲公司設(shè)立時只是一家游戲代理，沒有任何研發(fā)能力，它通過收購韓國網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商ACTOZ的控股權(quán)而立即獲得了游戲產(chǎn)品開發(fā)能力；另外，通過對全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)游戲引擎技術(shù)開發(fā)企業(yè)——美國ZONA公司收購，在短短的2年時間使自己取得了行業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)地位，這是其他方式無法達(dá)到的。
2005年底，聯(lián)想公布以17.5億美元收購IBM的PC業(yè)務(wù)，不僅獲得了IBM的PC業(yè)務(wù)和市場，同時也獲得了IBM所擁有的全球最好的筆記本研發(fā)能力、研發(fā)技術(shù)、品牌以及其在全球注冊的4 000多項專利，迅速進(jìn)步了自身技術(shù)實力和自主創(chuàng)新能力。假如聯(lián)想完全依靠閉門研發(fā)，要達(dá)到這樣的技術(shù)水平恐怕要多年以后。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力相比，跨國并購時效強、低本錢，特別是當(dāng)某種知識和資源專屬于另一企業(yè)時，并購就成為獲取該上風(fēng)的唯一途徑。
1.4 繞過貿(mào)易壁壘
跨國并購避開了國外知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)壁壘，快速進(jìn)進(jìn)戰(zhàn)略性行業(yè)。近年來，歐盟對我國制造業(yè)特別是紡織品設(shè)置了重重壁壘，在出口受阻的情況下，并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)成為中國企業(yè)進(jìn)軍歐洲的重要途徑之一。湖南中聯(lián)公司通過收購英國保路捷公司使其技術(shù)提升了20年，由一家默默無聞的企業(yè)一躍成為非開發(fā)技術(shù)行業(yè)中生產(chǎn)高清楚電視、等離子彩電等新產(chǎn)品的全球著名企業(yè)。
由于國際至公司在某些行業(yè)的壟斷地位，其私有協(xié)議往往就成了事實上的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這對于后進(jìn)進(jìn)者，尤其是的極為不利，我國DVD企業(yè)進(jìn)軍海外市場經(jīng)常被國外公司以侵犯知識產(chǎn)權(quán)的名義起訴。通過收購海外企業(yè)獲得該核心技術(shù)的所有權(quán)，避開知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)壁壘的典型代表是中國企業(yè)京東方。京東方以3.8億美元收購韓國的TFT-LCD業(yè)務(wù)，并由此獲得了相關(guān)專利技術(shù)和人才，成功進(jìn)進(jìn)一直被韓國、和日本公司所壟斷的TFT-LCD領(lǐng)域。通過跨國收購獲得核心技術(shù)，在短期內(nèi)形成了較強的技術(shù)實力和自主創(chuàng)新能力，并使中國在光電子和微電子領(lǐng)域向前跨越一大步。
2 實施跨國并購需要留意的
據(jù)畢博治理咨詢公司的調(diào)查顯示，在500多家跨國公司的并購活動中，有半數(shù)的企業(yè)沒有實現(xiàn)預(yù)定的并購目標(biāo)，并且在最初的幾個月中生產(chǎn)率都有不同程度的下降；有61%的企業(yè)沒有實現(xiàn)其財務(wù)目標(biāo)。通過企業(yè)并購來獲取核心技術(shù)能力并不是一件輕易的事情，除了并購操縱和并購整合通常所碰到的各種困難和題目之外，還涉及到一系列與技術(shù)治理相關(guān)的題目。從總體上看,我國企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中，還存在以下幾個主要題目：
2.1 系統(tǒng)的技術(shù)情報搜集和能力
正確的情報是成功技術(shù)決策的條件，因此國際先進(jìn)公司通常都設(shè)有專職部分和職員負(fù)責(zé)相關(guān)技術(shù)情報的系統(tǒng)性和前瞻性的收集、分析和猜測，并且能夠結(jié)合企業(yè)本身的業(yè)務(wù)需要和技術(shù)策略，就技術(shù)發(fā)展動向及時預(yù)警。國內(nèi)公司情報治理部分通常只提供文檔收集等服務(wù)，很少有負(fù)責(zé)技術(shù)情報、真正懂得技術(shù)又了解公司業(yè)務(wù)的專職部分；其相關(guān)工作職員并不具備綜合性的技術(shù)專長和眼光。當(dāng)企業(yè)具備了強大的技術(shù)情報能力之后，不僅能夠及時察覺潛伏的技術(shù)并購機會，也有助于做出更加明智的技術(shù)獲取決策。
2.2 對要收購的目標(biāo)技術(shù)進(jìn)行具體的盡職調(diào)查，避免收購后的技術(shù)或貿(mào)易隱患
2001年，浙江華立并購了飛利浦CDMA無線通訊部分幾乎所有的知識產(chǎn)權(quán)、研發(fā)設(shè)備和職員，以及其半導(dǎo)體開發(fā)的CDMA協(xié)議軟件的獨家授權(quán)，擁有了600項CDMA核心技術(shù)專利，進(jìn)進(jìn)了該業(yè)務(wù)的核心領(lǐng)域。然而并購4年后，華立CDMA卻悄無聲息，題目之一出在華立對該技術(shù)情報的盡職調(diào)查——飛利浦與美國高通之間關(guān)于CDMA芯片有一系列交叉協(xié)議和授權(quán)協(xié)議上，雙方承諾不對第三方公然。因此，華立的并購無法間接獲得飛利浦擁有的高通CDMA專利技術(shù)，損失慘重。因此，對被收購企業(yè)核心技術(shù)的盡職調(diào)查一定要慎重，細(xì)化相關(guān)的調(diào)研和評估工作，防止用巨資買來空技術(shù)。
2.3 培養(yǎng)和建立具有商務(wù)操縱能力的企業(yè)治理部分
國內(nèi)盡大部分企業(yè)的科技治理部分的責(zé)權(quán)限僅限于內(nèi)部技術(shù)研發(fā)與合作，很少能夠從商務(wù)層面考慮技術(shù)獲取策略。國外公司往往由科技治理部分和其他部分共同合作以獲取或培養(yǎng)技術(shù)競爭上風(fēng)。因此，建議我國企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部分和商務(wù)并購部分加強與技術(shù)部分緊密合作，從而將公司并購作為提升企業(yè)核心競爭力的有效途徑。
2.4 及時進(jìn)行有效地技術(shù)整合并留住關(guān)鍵人才
跨國公司有著豐富的人力資源，其人力資源開發(fā)投進(jìn)愈大技術(shù)水平就愈高。使并購后的技術(shù)和專利真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)自身的技術(shù)能力和競爭上風(fēng)的關(guān)鍵在于激活那些研發(fā)和生產(chǎn)職員多年經(jīng)驗、工作方式、協(xié)作能力,不斷保持強有力的競爭上風(fēng)。因此，中國企業(yè)跨國經(jīng)營過程中要國外成熟經(jīng)驗，更加注重人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)，以滿足跨國經(jīng)營的需求，保持企業(yè)的創(chuàng)新與競爭上風(fēng)。
3 結(jié)論
“走出往”趨勢是一個積極的現(xiàn)象，這說明中國正在更廣泛的領(lǐng)域、更高層次上融進(jìn)世界體系。加大“走出往”戰(zhàn)略實施的力度，開拓國際市場，為有效進(jìn)步資源供給，消除區(qū)域壁壘，以及建立境外研發(fā)中心等業(yè)務(wù)采取資本運作與資產(chǎn)并購，快速獲取關(guān)鍵性技術(shù)，成為具有較強國際競爭力的跨國公司。以長遠(yuǎn)的眼光看，中國企業(yè)走出國門的主要動機將更好地利用國外市場上存在的戰(zhàn)略機遇。
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