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探析施工企業(yè)全員績效考核工作的問題及對策
摘要：隨著企業(yè)改革的不斷深化,如何加強全員績效考核,建立科學(xué)有效的績效評價體系,進(jìn)一步發(fā)揮績效考核的導(dǎo)向作用,推動企業(yè)不斷加強管理、提高效率、增強核心競爭力,關(guān)系到施工企業(yè)盈利能力和持續(xù)發(fā)展能力。本文就目前施工企業(yè)績效考核存在的問題及原因進(jìn)行了分析,并就如何開展全員績效考核提出了相應(yīng)的辦法措施。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 全員 績效考核
提高企業(yè)運行效率、增強企業(yè)競爭活力,長期以來一直是理論界所探索、實業(yè)界所追求的主流方向之一。自從績效考核理論被引入企業(yè)實際運作以來,眾多學(xué)者和企業(yè)管理者將該理論方法作為解決企業(yè)管理問題的法寶之一。然而,績效考核理論在企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。國務(wù)院相關(guān)部門的調(diào)查告顯示,在1044家實施績效考核的企業(yè)中,59.1%的企業(yè)選擇效果一般,選擇非常好和很好的比例合計才20%,選擇考核效果非常好的企業(yè)只有18家,占1.7%。
1 施工企業(yè)績效考核工作存在的問題
施工企業(yè)由于專業(yè)多樣、項目分散、施工生產(chǎn)過程復(fù)雜等特點,造成績效考核工作上存在著層級復(fù)雜、指標(biāo)繁多、工作差異大等特征。其存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
(1)考核體系不夠系統(tǒng),缺乏統(tǒng)一性。由于多種考核體系共存,績效考核往往由不同主管部門分別進(jìn)行考核,本應(yīng)系統(tǒng)完整的考核體系,被肢解為條塊分割的多個考核系統(tǒng),帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異,影響了考核體系的權(quán)威性;其次,在考核過程中出現(xiàn)了同一指標(biāo)被多次考核、同一事件被多次考核的現(xiàn)象,考核效率低下,再次由于同一事件被多次考核,往往一次違規(guī)將導(dǎo)致員工多次被扣罰,嚴(yán)重影響了職工情緒。
(2)考核指標(biāo)不夠準(zhǔn)確,缺乏針對性�？冃Э己酥笜�(biāo)基本處于格式化狀態(tài),通用性指標(biāo)多,針對性指標(biāo)少。其結(jié)果是:一方面績效目標(biāo)經(jīng)驗化,目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)性,績效考核目標(biāo)輕易達(dá)成;另一方面直接導(dǎo)致考核失效,即在指標(biāo)缺乏針對性的情況下,績效考核流于形式,在工資分配上出現(xiàn)平均主義、在事故責(zé)任上出現(xiàn)推諉現(xiàn)象。
(3)考核方法不夠靈活,缺乏及時性。在考核方法上比較單一,考勤制、領(lǐng)導(dǎo)評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法,難以對員工的績效進(jìn)行全面的考察。此外,主管部門考核采取了定期開展的方式,一方面使被考核部門出現(xiàn)了應(yīng)付檢查的投機行為,另一方面定期開展考核難以對突發(fā)性事件進(jìn)行調(diào)查處理,導(dǎo)致考核失實。
(4)考核結(jié)果難以應(yīng)用,缺乏激勵性。很多施工企業(yè)費時費力開展了績效考核工作,但由于考核方式方法不夠科學(xué)合理,考核結(jié)果不能真實反映員工的績效情況,考核結(jié)果難以應(yīng)用,缺乏激勵性。
2 施工企業(yè)全員績效考核解決方案
2.1 績效考核的原則
施工企業(yè)績效考核的工作應(yīng)體現(xiàn)“全員、動態(tài)、價值貢獻(xiàn)”的原則。
2.1.1 全員。施工企業(yè)的績效考核范圍應(yīng)包括公司所有的二級單位、項目部以及機關(guān)各部門,涉及經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及技能操作人員,要基本做到橫向到邊、縱向到底,實現(xiàn)除企業(yè)總經(jīng)理外的全員全覆蓋。
2.1.2 動態(tài)。對每一名員工來說,其考核指標(biāo)是動態(tài)的,一旦崗位調(diào)整,其相應(yīng)的考核指標(biāo)也作調(diào)整;考核指標(biāo)的利用是動態(tài)的,員工的薪酬、崗位職務(wù)調(diào)整要與績效考核結(jié)果相掛鉤;指標(biāo)體系本身是動態(tài)的,崗位績效考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況不斷予以完善。
2.1.3 價值貢獻(xiàn)。每個崗位的指標(biāo)設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)價值貢獻(xiàn)的理念,以價值貢獻(xiàn)為核心設(shè)置相應(yīng)的指標(biāo)體系。
2.2 績效考核的方式
根據(jù)不同群體的工作特點分別實行不同的績效考核辦法:
----對經(jīng)營管理人員,實行以經(jīng)營責(zé)任制為主要內(nèi)容的績效考核辦法,側(cè)重考核年度經(jīng)營指標(biāo)的完成情況。
----對專業(yè)技術(shù)人員,實行以崗位責(zé)任制和工作計劃為主要內(nèi)容的績效考核辦法,側(cè)重考核崗位責(zé)任制的履行情況和工作計劃的完成情況。
----對技能操作人員,實行以勞動定額考核為主要內(nèi)容的績效考核辦法,實行量化考核,側(cè)重考核實際工作量的完成情況。
三個群體的績效考核各有側(cè)重,形成完善的績效考核體系。
2.3 績效考核的主要做法
2.3.1 經(jīng)營責(zé)任制考核辦法:對經(jīng)營管理人員采取“風(fēng)險抵押、月預(yù)分配、考核兌現(xiàn)、收入調(diào)控”的考核辦法,基本形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合,責(zé)任、風(fēng)險、報酬相匹配的經(jīng)營責(zé)任制。每年初由企業(yè)與各二級單位、項目部簽訂經(jīng)營責(zé)任制協(xié)議書,明確各單位的經(jīng)營管理指標(biāo),作為年終(或項目周期結(jié)束)考核的依據(jù)�？己酥饕罁�(jù)各單位經(jīng)營責(zé)任合同中明確的經(jīng)營責(zé)任指標(biāo)和各項財務(wù)預(yù)算控制、完成情況,以及各項管理指標(biāo)、管理職能履行情況和工作計劃措施的適宜性、有效性及其完成情況。
經(jīng)營責(zé)任制考核通常以二級單位或項目部為單位,下面以項目部為例,簡要介紹其要點:
項目經(jīng)理部與公司簽訂經(jīng)營責(zé)任協(xié)議,確定項目的目標(biāo)成本和貢獻(xiàn)額,代表公司全面負(fù)責(zé)項目工程的過程控制和管理及進(jìn)行各項費用控制,并做好工程結(jié)算和任務(wù)承攬工作。
(1)項目經(jīng)理部的指標(biāo)和考核
——經(jīng)營指標(biāo):項目貢獻(xiàn)額、目標(biāo)成本、結(jié)算效益。
——管理指標(biāo):主要包括質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本核算、資金回收、任務(wù)承攬等。
�、夙椖拷�(jīng)理部的考核分為經(jīng)營指標(biāo)考核和管理指標(biāo)考核兩個部分。
�、诮�(jīng)營指標(biāo)考核分別由公司財務(wù)部門、經(jīng)營部門以及審計部門負(fù)責(zé)。
�、酃芾碇笜�(biāo)考核由企業(yè)考評委員會負(fù)責(zé)組織實施考核,項目部實行“年預(yù)兌現(xiàn)、期中考核、期末總考核兌現(xiàn)”的制度。對項目部的考核采取分散與集中相結(jié)合的方式進(jìn)行,相關(guān)部門在掌握有關(guān)統(tǒng)計數(shù)據(jù)、材料的基礎(chǔ)上,以打分的形式完成。
(2)項目經(jīng)理部班子成員的月預(yù)分配
項目經(jīng)理部班子成員的工資收入實行月預(yù)分配,每月只發(fā)基本崗位工資,約占本人年薪的50%左右。
(3)項目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)
項目經(jīng)理部班子成員的年預(yù)兌現(xiàn)與項目目標(biāo)成本控制、管理指標(biāo)完成情況掛鉤,結(jié)合在崗時間和出勤情況考核兌現(xiàn)。當(dāng)項目出現(xiàn)虧損或未按時間進(jìn)度完成項目貢獻(xiàn)時,不予兌現(xiàn);當(dāng)項目按時間進(jìn)度完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時,予以預(yù)兌現(xiàn),預(yù)兌現(xiàn)約占本人年薪的30%左右
(4)項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)
項目結(jié)束后,項目經(jīng)理部班子成員的最終兌現(xiàn)與項目目標(biāo)成本控制、結(jié)算效益和管理指標(biāo)完成情況直接掛鉤。當(dāng)項目出現(xiàn)虧損或未完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時,不予兌現(xiàn);當(dāng)項目完成或超額完成目標(biāo)貢獻(xiàn)時,予以兌現(xiàn),兌現(xiàn)與項目的實際貢獻(xiàn)掛鉤,設(shè)定一定浮動區(qū)間,最終兌現(xiàn)約占本人年薪的20%左右。
經(jīng)營責(zé)任制考核要注重對“一把手”的考核。“一把手”是企業(yè)的靈魂、是部門的領(lǐng)頭羊,很大程度上直接決定了企業(yè)的經(jīng)營效益或部門的整體績效。在國有企業(yè)內(nèi)部,長期以來存在績效考核“考民不考官”的現(xiàn)象。采取將“一把手”的績效考核目標(biāo)與企業(yè)或部門績效相捆綁的方式,可以對“一把手”形
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