探析民營中小企業人才流失原因

探析民營中小企業人才流失原因

摘要：當今社會，企業的競爭在于人才的競爭，擁有人才的優勢是企業生存和發展的關鍵。但作為我國社會主義市場經濟的重要組成部分，民營中小企業在人才資源管理方面的劣勢顯得非常突出，人才流動頻繁。企業雖用一些豐厚的條件來吸引人才，卻不能在較長時間里留住人才。本文著重分析民營企業人才流失的原因，希望從原因分析中找出癥結所在，對癥下藥，更有利于企業的長期發展。

關鍵詞：民營企業 人才 流失 原因
　　
　　隨著知識經濟時代的到來，全球競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優勢不再是企業成功的關鍵，而擁有技能知識或經營管理的人才將成為社會發展的核心資本，將成為決定企業生存和發展的重要資源。曾經有人提出：人是企業中唯一創造可持續競爭優勢的資源；誰擁有高素質的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現在正被越來越多的人所認可，也得到許多民營中小企業家的認同。
　　近幾的來，國家陸續出臺有利于非國有經濟發展的一些政策和措施，包括在企業開辦、土地使用、上市融資、進出口等方面與國有企業享受同等的待遇，使大家都站在同一條起跑線上，在一個更民主、更公平的環境下進行競爭。處在這寬松優越的政策環境下，民營企業呈現出了強大的發展勢頭。但民營中小企業的發展遇到了一個瓶頸，即人才的制約。然而當前，許多民營中小企業卻很難吸引留住一些企業需要的優秀人才，人才流失現象比較嚴重，人才的流失成為了制約企業快速發展的重要因素。本文將對民營中小企業人才流失原因作探索，以供參考。
　　民營中小企業留不住人才，存在著許多因素，如目前我國社會保障制度還不是很完善，法律制度還不是很健全，人們對民營企業還存在著偏見等等，但綜觀全局，企業留不住人才的根本原因還是企業自身的問題。
　　
　　一、企業經營不規范，分配認識上存在誤區
　　民營企業是在國家政策的夾縫中發展起來的。在創業的初期，即原始資本積累期，由于資本有限，加上企業老板只重視資本積累，而忽視分配，盡可能地想降低人力成本，所以往往不能滿足到民營企業工作的人才的工資要求。在招聘人員時，一些企業往往以優厚的工資待遇，良好的工作條件來吸引人才，許多人才為了實現自己的抱負，帶著一腔熱情紛紛加盟，但當他們到了企業后，企業不能或不完全能兌現原有的承諾。民營中小企業雖然也漲工資，但漲幅經常低于同行甚至低于社會平均水平，他們忽略了員工會將“自己”與“他人”（原來的同學、同事或社會平均工資水平）相比較來判斷自己所獲報酬的公平性。美國心理學家亞當斯于20世紀60年代就提出了著名的公平理論，這種激勵理論主要討論報酬公平性對人們工作積極性的影響。該理論指出人們將通過橫向比較和縱向比較來判斷所獲報酬的公平性，即將“自己”與“他人”相比較和將“自己”的目前與過去相比較，從而得出自己報酬是否合理，若覺得不公平的，低于他人的，可能會要求增加報酬，或者自動地減少投入以便達到心理上的平衡，或者選擇離職。民營企業家們對這一現象不予重視,反而認為你現在人才多的是,隨便找都能找得到,工資也不用太高。殊不知這一現象導致了：企業不但沒省錢，反而加大了人力資本損耗，使人力資本的使用成本上升；使企業正常得生產經營次序難以維系，不僅影響企業經營目標的實現，而且有損企業的形象。
　　隨著民營企業的二次創業即結構調整后，許多企業成立了股份制公司，資本也變得雄厚了，員工的工資待遇也漲了不少，但企業老板只知道分配給人才可觀的薪酬，而忽視了人才其他需求。他們認為，員工的積極性背后有一經濟動機，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理。如果能夠增加工資的話，又有三種情況，或者達到員工的期望值，或者達不到，或者超過。如達不到，當然效率下降，如果達到而沒有超過，將會使員工產生理所當然的心態，充其量只能維持當前工作水平，如果超過，則會使員工更加努力工作，但同時也產生了更高的期望值。這樣就導致一個循環，企業陷入了只能不斷擴大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。
　　二、缺乏良好的企業文化
　　大多數民營企業尤其是一些家族企業不注重企業文化的建設，員工缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是民營企業難以吸引、留住人才的一個重要原因。有許多老板非常迷惑：我給的待遇也不低，而且還經常給員工加工資，為什么還留不住人才？其實他們缺乏的是吸引人的企業核心價值觀。不錯，高薪的確能激勵人，但更讓人心悅誠服地長期為企業奉獻智慧的，是高尚的企業理念。
　　有些企業家認為，我做企業就是為了賺錢，賺錢就是我的企業文化，怎么用最少的成本創造更大的利潤就怎么來。純粹與金錢掛鉤，會使員工心中認定與企業的關系是純契約關系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降，舉例說，員工的工資由一千元增長到兩千元，這多出來的一千元對員工意義極大，而當工資由兩千漲到三千時，這一千就不如前面的一千重要，而三千變四千，這一千意義就小多了。雖然增長數額是一樣，但在職工心目中的價值卻呈曲線。更何況，出于某種心理因素，領導者對于員工工資的增長往往會越來越小心，這樣怎能保證員工的積極性呢。在梅奧教授所著的《工業文明中人的問題》一書中，提出了與從前以金錢作為唯一激勵手段大相徑庭的理論：以前的管理把人假設為“經濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力，霍桑實驗證明，人是“社會人”，是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約；霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。有些企業家常常把一些不能說出口的理念當作顛撲不破的“真理”加入企業文化中，使員工心中由此而留下了揮之不去的陰影，這實在是無益事業的發展。要知道，人性最深層還是渴望陽光的照射，一個成功的老板在營造企業文化是，更多的時候應該強調“正面的東西，只有這樣，企業才會有凝聚力。
　　還有一些企業家把企業文化當作一種包裝，就像糖果外面的包裝紙一樣，弄得花花綠綠的，只是為了好看，為了吸引人，或者干脆就是完全出于老板本人的個人好惡。至于實際內容卻并不十分在意，而且企業文化經常隨著潮流更新，隔天換換，完全把企業文化建設成了“作秀”，成了一個寫在墻上的空洞口號，只是一個供人觀賞的“花瓶”。在企業內部并沒有真正建設企業文化，更談不上形成真正的“尊重人才”、“尊重知識”的風氣，“惜才”、“愛才”只不過是表面上的文章。員工會覺得非常無聊、空虛，“道不同，不相與謀”產生了離心力。
　　
　　三、企業任人唯

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