零售業的精細化財務治理

零售業的精細化財務治理

加進WTO，零售業將面臨著更大的和沖擊，零售業真正的競爭即將到來。在這個時代里，決定誰活下往和誰活得更好的游戲規則將發生質的改變。不再是瘋狂開店、跑馬圈地那么簡單，也不再是只要開店就能賺錢那么輕易。精耕細作將成為生存和發展的基本條件。
　　面對眾多的強手競爭，企業做強做大是一個必然的發展方向。不僅是要不斷地開店、不斷地購并，還要保證新開店的質量，保證開店就能夠盈利，這樣才能很好地生存下往。不盈利店開得越多，企業負擔就越重，會越變越弱。
　　固然商場盈利的因素非常多，但內部治理依然是一個最主要的因素。如何洞察市場的變化，如何制定對應的方針，如何擴大自己的利潤源，如何減少企業的浪費等都是可以通過到位的治理來加強的。這種到位的治理就是精細化治理。
　　很多企業由于現在發展勢頭良好，盈利比較輕易，只注重規模的發展，而忽視了內部治理。這種企業在未來的競爭時代將存在更多危機和風險，將在競爭中處于劣勢。比如，很多企業的治理層從來沒有過企業真正的利潤源，沒有分析過哪些利潤源是長久的，哪些利潤源是暫時的。也沒有規劃過要逐步加強哪些利潤源的比例，逐步減少哪些利潤源的比例等等。這就是沒有做到精細化治理中的精細化分析和精細化規劃。
　　有些企業的利潤體系非常不公道，比如，商品利潤與通道利潤之比達到了1：8，企業的利潤源主要依靠于供給商提供的各種用度。這種利潤構成使得企業的決策者不得不全力關注采購，一門心思往設計各種通道用度，而忽視更多的治理要求，這就已經偏離了正常的盈利模式。隨只終端競爭的深進，供給商總有一天會不再提供高額的通道用度，零售企業的利潤塔就會轟然倒下。
　　那些發展好的企業，表面看來他們是由于有自己的特色而發展壯大的。實在透過本質會發現，這些企業無一不是在治理上做得非常精細和到位的企業。
　　有人說沃爾瑪搞得成功是他有強大的配送體系和信息分析系統，實在體系和系統的發揮離不開他們在這方面所制定的規章制度的保障。的流程設計和嚴格的執行是他們成功的根本，這恰正是精細化治理在起作用。
　　家樂福的治理看起來非常靈活和自由，實在他們精細的培訓體系在治理者上崗之前就已潛移默化了精細化的作風，并輔以精細化的業績考核來保證精細化計劃的實施。
　　華潤萬佳向來以治理精細著稱，他們在業務流程中加進了非常豐富的控制點，從而保證了他們的業務運作是在治理者的控制之中。企業做任何事都需要依據，需要審核，容不得治理者的半點馬虎。正是這種精細化治理的企業文化，才使得他們在深圳這個激烈的競爭之地迅速崛起。
　　企業只有不斷地加深精細化治理，進步應變能力，規劃好每一分錢、用好每一分錢、賺到可以賺到的每一分錢，企業才能健康穩定地發展，才能在為了的競爭中立于不敗之地。

零售業精細化治理的框架和作用

　　精細化治理是一個全面化的治理模式。全面化是指精細化治理的思想和作風貫徹到整個企業的所有治理活動中。精細化治理包括：精細化的操縱、精細化的控制、精細化的核算、精細化的分析、精細化的規劃。
　　精細化的操縱，是指企業活動中的每一個行為都有一定規范和要求。每個員工都應遵守這種規范，從而使企業的基礎運作更加正規化、規范化和標準化，為企業的拓展提供可推廣性、可復制性。例如，將商品資料錄進機是個很簡單的行為，但假如不規范，商品資料的標準性就會大打折扣，不利于以后基于信息化數據的治理。比如?quot;長虹純平29寸彩電"這個商品，可能會錄成"純平29寸彩電長虹牌"，也可能會錄成"長虹彩電純平29寸"，看上往這些名稱沒有什么不同，但對名稱進行解析統計時可能會碰到麻煩，而當這種不規范數據或信息化程度不強的數據已經影響到治理時，才發現不規范的數據已充斥在整個資料庫中。假如企業制定并執行了這種規范，就會發現精細化治理帶來的好處。
　　精細化的控制，是精細化治理的一個重要方面。它要求企業業務的運作要有一個流程，要有計劃、審核、執行和回顧的過程，控制好這個過程可以大大減少企業的業務運作失誤，杜盡部分治理漏洞，增強流程參與職員的責任感。舉個例子，企業要引進新商品，這將是一個業務流程，沒有控制的流程就是采購部（或商品部）直接引進就可以了，假如這個商品引進失敗了，或者造成了企業巨大的損失，就算事后對采購職員進行嚴厲的批評，甚至炒他的魷魚，但損失還是無法挽回。假如有一個好的流程控制，在引進的每一個環節增加責任點和檢查點，比如，引進商品時要提供相關的市場報告、質量報告、銷售及利潤猜測報告等文檔，并交由相關的質檢部、物價部、財務部審核簽字，就會大大減少業務的失誤率。假如類似失誤在企業運作的各個業務中都頻繁出現，企業的業務就不可能控制了，企業的經營就埋下了潛伏的危機。好的辦法是將業務流程的控制寫進信息系統中，不按流程辦事，業務就進行不下往，強制性地開展業務精細化控制。這種模式被稱為單據驅動。
　　精細化的核算，是治理者清楚熟悉自己經營情況的必要條件和最主要的手段。這就要求企業的經營活動凡與財務有關的行為都要記帳、核算，有效的手段就是在業務運作的信息系統中內嵌三級帳系統。當然要做到精細化核算不僅要保證核算的正確無誤，還要通過核算往發展經營治理中的漏洞和污點，減少企業利潤的流失。
　　精細化的，是取得核心競爭力的有力手段，是進行精細化規劃的依據和條件。精細化分析主要是通過化的手段，從多個角度和從多個層次對經營中的進行展現和跟蹤。同時還要通過精細化的分析，往進步企業生產力和利潤的。比如，我們要進步企業商品的利潤（不含通道利潤），方法只能是進步銷售額和毛利率，而進步毛利率既會企業的服務滿足度又會影響企業的整體形象，進而影響銷售的進步，不能從根本上進步利潤。因此，進步銷售額就變成了一個更為主要的手段，決定銷售額的因素有兩個：交易數（來客數）、客單價。為了進步來客數，又搞促銷、又打廣告、又發DM單，來客是進步了一些，但付出的代價也不少，這時又需要深進分析促銷等業務活動的投進產出值，從而找到一個平衡點為以后這種活動制定規范和方法。再來看看進步客單價的分析，影響客單價的因素也有兩個：選購商品的毛利率和選購的數目。進步選購數目的一個簡單方法就是進步商品的吸引力，刺激顧客的購買欲看，要達到這一點最簡單的辦法就是降價，但降價的結果就是降低了商品毛利率，降低了利潤，這不是我們想看到的。
　　讓顧客購買更多商品，可以通過進步顧客的滯留時間、進步商品的關注度、進步主題關聯商品的組合等多種方法，進而再分析商場的動線設計、陳列設計、目標顧客構想等主題。只有這樣一步一步深進地分析，才能找到改進經營方針的依據，找到解決題目的有效方案。精細化分析是一個大而恒久的課題，值得經營者和治理者深進研究。
　　精細化的規劃，是推動企業的至關重要的關鍵點。企業的規劃包含兩個方面：一方面，企業高層根據市場猜測和企業的經營情況而制定的中遠期目標，包括企業的規模、業態、文化、治理模式和利潤、權益等；另一方面，企業的經營治理者根據企業目標而制定的實現計劃。精細化的規劃是指企業所制定的目標和計劃都是有依據的、可操縱的、公道的和可檢查的。比如IT的規劃，要做好這個規劃，首先就要確定企業未來的經營和治理模式、未來的規模，再分析當前規模和治理模式的IT狀況，從而推斷出未來IT的規模和形式，來完成IT規模的目標，再根據這個目標制定出可操縱的、可檢查的具體計劃來。

零售業精細化治理的實現
　　實施精細化治理要持之以恒，要將這個優良的作風變成企業文化，變成企業的立業之本。
做好精細化治理的第一步是同一思想。要讓所有的治理者都充分熟悉到搞精細化治理的必要性和重要性，并實施自上而下的貫徹方針，將這個工作定義為總經理工程、董事長工程，由高管層來親身領導。
　　其次是采用的方法往精細化自己的治理制度，方能起到事半功倍的效果，這本身就是一種精細化作風的體現�？茖W的方法非常多，但都離不開對企業進行透徹的分析、對改進工作進行科學的計劃，逐步形成開放、細致、求實的工作作風。
　　最后應盡快制定出行動計劃。從分析治理框架、分析工作流程進手，搞清楚企業的各種題目，看看哪些地方是可以加強的，哪些地方是可以推廣的。并盡可能從小做起，從可以實現的地方做起。
　　根據大多數零售企業精細化治理的經驗，進行以下方面的嘗試是有利于企業深化精細化治理工作的：宣傳精細化治理的企業文化，建立企業員工的行為規范，對企業員工進行行為規范的培訓和，建立企業先計劃后實施的工作制度，引進專業的企業經營治理顧問公司，建立企業經營治理對象的數據模型（BOM：Build Object data Model），對企業的業務流程進行分析和重組（BPR：Business Process Recombine），建立企業的治理控制信息系統，建立企業的決策分析系統，建立企業科學的業績考核制度。
　　精細化治理的實施是一個長久的工作，企業不僅要不斷進行精細化治理的推動工作，還要不斷地利用精細化上風來壯大自己，不斷運用精細化的分析和規劃來修正自己的經營方針和策略，以適應外部環境的變化和競爭。

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