‘渠道為王”的實踐匯源集團營銷模式之探討

‘渠道為王”的實踐匯源集團營銷模式之探討

  【論文關鍵詞】渠道管理  匯源集團  營銷渠道建設 
　【論文文章摘要】在匯源集團內部的培訓中，對于制約企業發展的最大因素爭論的焦點集中在是自已建立終端專賣店，還是通過加強對經銷商的渠道管理來實現營銷目標本文旨在通過對匯源集團的營銷現狀分析，結合國內、外果汁行業快速消費品企業的成功經驗，認為匯源集團要想持續確保自己的競爭優勢地位，必須重視營銷渠道的建設與管理，與各級中間商建立戰略合作關系，實現企業與各中間商及客戶的多贏關系。最后針對匯源集團的營銷渠道建設提出了幾點建議，以期對匯源集團或同行業的其他企業的營銷渠道建設有所借鑒和幫助。 
　　20世紀90年代以來，營銷渠道發生了重大的變化，新的綜合性的、專業性的渠道模式(如國美、蘇寧、家樂福等)開始進入零售市場。這些新的專業化渠道獨立于產品的供應方，促使渠道職能和角色重新定位，渠道主體間的力量發生重構，終端制勝還是渠道為王雖然難以定論，卻充分反映出渠道管理在營銷中的重要性，從格力和國美的渠道之爭對國內業界引起的巨大沖擊也可見端倪。從99年開始，匯源集團在與后來者在渠道管理的競爭中顯得力不從心，面對“群雄逐鹿”的殘酷市場競爭，匯源集團應采取什么措施去“問鼎中原”?匯源集團的未來之路·雙百目標(從2007年始三年內銷售額過百億，做百年匯源企業)應該怎么走? 
　　一、匯源集團現狀分析 
　　2007年7月，“贏在中國”年度總冠軍李書文給匯源集團做了題為“行動學習”的培訓，力圖找出當前制約企業發展最大的因素，經過討論得出一個有爭議的話題：究竟是在各銷售區域繼續建辦事處，通過對經銷商的管理來實現營銷，還是自己建立專賣店來實現本公司的產品營銷?筆者有幸在匯源集團進行了兩個多月的實習，結合在匯源集團的所見所聞，談談對匯源集團營銷渠道管理的一些認識。 
　　目前，匯源集團在全國各地大力擴建辦事處，已陸續建立200多家，匯源集團快速擴張辦事處，可能有以下幾個原因：首先，隨著市場的不斷細分，原先省級經理直接管理全省業務員，管理幅度太寬，導致管理效率低，不能有效實施控制，激勵考核很難做到針對性；其次，隨著市場開發的不斷深化及匯源集團的果汁產品要求關注維護終端市場的特點，匯源集團營銷管理的重心應逐漸由省級管理向各地市為中心的方向轉移，才能更貼近市場，有利于各種促銷活動的開展和對產品的管理；第三，有利于公司對各地市級中間商和零售商及顧客等客戶關系建設、管理及維護工作；再者，有利于信息的及時傳遞，加強與客戶之間的溝通、聯系，及時處理客戶投訴等。 
　　二、匯源集團渠道建設存在的問題 
　　作為～一個企業來說，企業競爭的兩個重點領域就是產品研發領域的競爭和產品分銷領域的競爭。即使產品在研發、廣告策劃、資金投放等方面做的再好，如果在渠道建設及管理上低效滯后，可能也會出現“好酒也怕巷子深”的現象。匯源的產品渠道建設應首先著重考慮滿足方便客戶的需求，把更多的精力放在如何開發銷售渠道方面，匯源集團如果將大量資金投入到建設專賣店方面，形象可能會更好一些，卻只能是“花錢買吆喝”，沒有誰樂意為幾瓶果汁還要專門去專賣店。正如有些消費者抱怨說：“廣告做的確實好，但在附近買不到。我需要是隨手可得，而不是到很遠的專賣店去買一瓶”。 
　　縱觀可口可樂、統一、娃哈哈，無不是在渠道建設方面形成自己的競爭優勢，產品隨便在很普通小店都隨處可見，不僅僅是他們的廣告做的好，而是他們有強大的分銷網絡。而達能與娃哈哈之爭，宗慶后最大的資本也就是娃哈哈經銷商的聯名表態支持，這也充分反映出渠道建設的重要性。因此匯源集團要想獲得長期的競爭優勢地位，分銷渠道的建設和管理乃是當務之急，確保提高各級分銷商的積極性，因為分銷商比廠家更接近消費者，更了解消費者多樣化、復雜的需求信息。 

　　通過對匯源集團營銷管理的研究分析，我們發現匯源果汁在市場營銷渠道方面還乏善可陳，渠道建設維護與公司目前發展狀態嚴重不相符，尤其是營銷管理中層干部的職業化、專業化水平人員偏低，造成營銷執行層面水平低下。匯源集團要想持續確保自己的競爭優勢地位，必須重視渠道建設、維護及客戶需求滿足等方面出現的問題，盡快建立完善的營銷渠道，與各級中間商建立戰略合作關系，實現企業與各中間商及客戶的多贏關系。 
　　三、對匯源集團渠道建設的建議 
　　處于轉型期的中國渠道環境變幻莫測，法律等規范不健全，誠信機制還有待進一步完善，無序的渠道競爭環境下，企業受有限資源的限制無法單獨完成價值鏈的傳輸，必須借助在渠道方面有競爭優勢的企業完成。使用中間渠道的原因是；它們能夠以更高的效率將商品提供給目標市場。中間渠道憑借其業務往來關系、經驗、專長和經營規模通常能為企業提供更多的利益，而企業如果僅憑自己的力量是遠遠不能達到的。因此，對渠道的建設及管理將是未來匯源集團謀求取得核心競爭優勢的重中之重。下面就匯源集團渠道建設及管理等方面提出以下幾點建議： 

首先，渠道管理的重點是對渠道成員的管理。對現代企業營銷管理而言，由于企業面對r：t益不穩定的和充滿競爭性的環境，與其他渠道成員協作的重要性日益明顯，建立良好的渠道關系以提高渠道的競爭力已逐漸成為企業競爭的焦點，而渠道長期關系的戰略價值和其他方面的利益也越來越受到關注。匯源集團應將營銷重心放在建立壯大分銷網絡，協調完善渠道成員關系，加快協同發展的整體發展思路上，與渠道成員建立基于信任、忠誠、互惠的長期合作關系。渠道管理關鍵在于利益管理，通過各種激勵措施，不斷調動渠道成員積極性，讓分銷商在不斷擴大產品銷售的同時獲得更多利益，對匯源集團產生極大的依賴性，建立長期的、良好的互動紐帶關系，實現利益共享、協同成長的良性循環。 
　　其次，渠道管理的核心是客戶關系管理(CRM)。CRM是一種經營戰略，該戰略通過應用信息技術將企業的客戶資料整理起來，為企業提供一種全面、可靠而完整的認識，從而使客戶與企業間所有的過程和互動能夠有助于維系和拓展這種互利的關系。即對客戶進行有效開發、激勵和管理。公司應加強內部的協同效應，建立具有交叉功能的執行團隊。以客戶為中心的關系營銷是一一個跨部門的經營管理概念，要想落實相關的營銷策略，企業需要對自身的經營結構做出重大調整。即強調各部門協調統一地為完成企業的整體業務流程而服務。業務流程的管理需要跨部門地進行，企業必須培養和建“一切以客戶為中心”的經營理念。加強線營銷指導，及時了解市場變化和客F|需求并把調查情況隨時向總部的客戶關系部門匯報、使總部及時了解情況并做相應戰略調整，并實施針對各類市場而制定的營銷策略。通過設置和實施客戶關系部門，使公司有效的加強客戶關系管理，進一步完善渠道管理。 
　　第三，渠道管理的工具是信息技術的運用。在以客戶為中心的時代，誰擁有了客戶，誰就是“上帝”的守護神。大家都在爭奪“上帝”得時候，誰能用最先進的工具或手段去獲取“卜帝”的信息，誰就能及時出擊，贏得市場的主動權，及時根據市場及客戶的信息做出戰略凋整和規劃，做到坐臥帷幄而運籌千里。因此，源集團應運用先進的信息技術著手建立龐大的數據庫系統，通過對客戶資料的掌握，研究各種客戶的小同需求，針對不同的客戶提不同的營銷策略，并根據實際情況制定有效的實施方案，為營銷部門實施營銷活動提供有價值的信息支持和指導。 
　　最后，渠道管理，人是關鍵，匯源集團應通過外部引進內部培養等方式，采用極具競爭力的物質激勵手段，一方面解除員工的后順之憂，另一方面激發員工的斗志。充分利用有競爭力的薪酬待遇吸引一大批精英充實到管理崗位和一線營銷隊伍中，不斷提升營銷管理隊伍的素質，才能真正實現公司整體營銷水平的提高。 

　　四、結論 
　　通過對匯源集團營銷渠道的分析，當務之急是加強對渠道巾問商的管理，通過與渠道中間商進行互動，加強溝通和聯系，以達到資源互補和共享的目的。通過集團內各部門加強協作，樹立以客戶為中心的營銷觀念，充分發揮內部協同效。同時加強外部渠道伙伴的戰略合作關系，建立超強的網絡式企業經營聯盟。打通為客戶提供優質產品和服務的價值鏈通路�？傊�，通過有效實施渠道管理，運用先進的信息技術等手段，加強客廣】關系的管理，激發中問商的潛力，推行有效的激勵、監督、約束機制管理好渠道成員。就會使公司的產品在渠道分銷領域具備強大的競爭優勢，就能實施明顯于競爭對手的差異化競爭，就能獲得高于競爭對手的超額利潤。 
　　營銷渠道網絡的建設是一項長期而復雜的系統工程，唯有提高企業自身的管理水平，提升本身的競爭優勢，充分利用自身的優勢，借助于中問商的強大的營銷網絡資源，牢牢樹立以“客戶為中心”的經營理念，發現客戶的需求，并努力滿足它，才能使匯源集團基業常青，在未來的二年或五年實現銷售額過百億的夢想，實現百年業的長久發展的愿望。

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