工程項目預算制造成本核定程序

工程項目預算制造成本核定程序

一、概念及目的1. 項目預算制造成本的定義：項目預算制造成本是指為完成一個基本項目，發(fā)生在現(xiàn)場管理過程中的直接費、現(xiàn)場經費及現(xiàn)場臨設等費用的總和。
2. 項目預算制造成本的管理職責：公司合約部作為公司總分包管理和采購價格管理及項目預算制造成本管理的責任部門，應負責分包合約和采購價格的管理，并通過項目分包及采購招標選擇和確定分包方與供方，負責項目預算制造成本的組織編制與核定。通過建立和持續(xù)改進量價分離的成本細化核定模式，達到優(yōu)化項目成本管理模式的目的。
3. 項目預算制造成本核定的主要模式：項目完整成本由土建工程與機電工程兩部分構成，由公司合約部核定,并下發(fā)項目經理部執(zhí)行。
4. 項目預算制造成本管理的目的：通過程序化的管理模式，改變以往項目成本管理的隨意性，減少不確定因素造成的經營風險。二、項目預算制造成本的編制原則1. 項目預算制造成本水平一致原則
項目預算制造成本是公司實行全面預算管理在項目管理上的集中反映。一個城市或一個地區(qū)的項目預算制造成本核定所依據(jù)的消耗定額和市場價格必須建立在各項目一致的前提下，避免由于中標價格水平不同而引起各項目之間項目預算制造成本的不一致，從而導致項目管理水平失真。項目預算制造成本的編制必須力保項目管理績效在同一起跑線上。2. 項目預算制造成本與中標價分離、項目預算制造成本價格市場化原則
項目預算制造成本的核定遵循量價分離的原則。項目預算制造成本中的工程量與單價分開，工程量按照中標后的交底工程量，材料、人工、機械單價均按照編制期市場交易價格核定。3. 項目預算制造成本消耗定額當?shù)鼗�、企業(yè)化原則
項目預算制造成本中的人工、實物的消耗量參照當?shù)匦袠I(yè)普通水平或企業(yè)內部定額中的實物消耗量為編制依據(jù)。企業(yè)的內部定額的各種資源的消耗量應低于地方定額。公司將通過對項目施工過程中成本管理的逐步總結和完善，形成企業(yè)定額。并將積極推進投標報價及項目制造成本核定過程的軟件化管理。4. 項目預算制造成本水平體現(xiàn)公司整體技術與管理優(yōu)勢原則
項目預算制造成本中的人力、材料及機械設備在質量和時間上的投入，建立在公司技術部門批準實施的施工組織設計與施工方案基礎上，體現(xiàn)公司的技術優(yōu)勢和管理優(yōu)勢所創(chuàng)造的效益。技術進步是企業(yè)降低成本的一個重要方面，切實從技術進步中降低成本是公司在激烈的市場競爭中獲得核心競爭能力的關鍵。5. 項目預算制造成本事前制定、過程控制原則及核定責任單位
項目預算制造成本原則上應在項目實施前編制、預核定完畢，作為指導項目實施成本管理的依據(jù)和指標。
由合約部牽頭組織相關部門進行項目預算制造成本核定。
特定情況開工時無法核定的項目，由公司合約部先向項目下達制造成本執(zhí)行的指導意見，在項目履約過程中，隨著項目收入及各項洽商索賠的逐步明確，對項目預算制造成本實施過程進行跟蹤管理。6. 以收定支原則
項目預算制造成本原則上必須控制在相應的收入之內，公司收益取決于投標報價水平與企業(yè)成本水平的差值。對于項目運作過程中的直接費、其他直接費、臨時設施、現(xiàn)場經費，原則上不得突破投標報價的相應收入。對由于投標報價中上述費用確實與方案投入不相匹配的，項目運作中確實無法控制在報價水平之內，由項目經理部會同技術部提出專項報告，經主管領導批準后，按照經批準的技術方案重新核定費用。合同條款的差異及對業(yè)主的特別承諾由責任部門按有關程序組織評估后據(jù)實處理。以新技術、新工藝的開發(fā)引進為目標所需的額外費用從公司設立的專項技術發(fā)展基金中列支。7. 項目預算制造成本核定、監(jiān)控與考核、鼓勵約束相統(tǒng)一原則
（1）項目經理部完成項目預算制造成本目標，公司根據(jù)《工程項目管理責任目標考核與獎懲辦法》的規(guī)定對項目進行考核和獎勵。
（2）項目在完成核定預算制造成本的基礎上，再實現(xiàn)項目實際成本低于項目預算制造成本的降低，公司根據(jù)《工程項目管理責任目標考核與獎懲辦法》的規(guī)定對項目進行考核和獎勵。三、項目預算制造成本的編制依據(jù)1. 合約部提供：
（1）工程承包合同交底書（含工程投標文件）；
（2）通過工程分包招標確定的分包合同；
（3）項目經理部現(xiàn)場經費清單；
（4）各類材料和設備的市場交易價格；
2. 工程部提供：
（1）經批準的臨建方案；
（2）項目運作模式；
（3）與市場價格接軌的內部與外部設備租賃價格；
3. 人力資源部提供：
項目經理部人員消費基金總額；
4. 技術部提供
（1）經批準的施工組織設計（或技術方案）；
（2）整個項目施工期間動態(tài)定員數(shù)量；
5. 財務部提供：
項目經理部現(xiàn)場經費標準；四、項目預算制造成本總體性費用編制與劃分1. 項目的臨時設施費、現(xiàn)場經費、技術措施費、總包服務費、對業(yè)主的各項承諾等項目總體性費用，由合約部根據(jù)工程總承包合同、項目管理模式等情況核定。2. 臨建費用
依據(jù)工程部批準的臨建方案，由合約部按照合理攤銷與租賃的方式計算費用。環(huán)保與文明施工收入根據(jù)項目合同情況按比例分配項目使用。上述臨建費用包含項目土建與機電的全部臨建費用，合約部將根據(jù)土建專業(yè)與機電專業(yè)工作量的比例重新劃分后，進入相應專業(yè)項目預算制造成本。3. 現(xiàn)場費用
項目現(xiàn)場經費由技術部與人力資源部核定項目動態(tài)平均定員人數(shù)及經費標準，合約部據(jù)此結合工期、合同條件等有關因素核定費用，進入項目預算制造成本�，F(xiàn)場經費應控制在收入額度范圍內，合約部將根據(jù)土建專業(yè)與機電專業(yè)工作量的比例重新劃分后，進入相應專業(yè)項目預算制造成本。4. 包干費、措施費及風險費用
如合同價中含有風險費用或措施費用收入，不再單獨對項目核定此項費用。特殊情況由合約部牽頭，組織工程部、技術部、人力資源部、項目經理部等有關人員結合工程具體情況、合同條件共同討論后，確定一項固定額度的費用，報公司主管領導批準，進入項目預算制造成本。5. 投標報價和合同談判中產生的經營性收益
由投標策略和合同談判中產生的經營性收益（含不平衡報價的量差、價差以及項目運作過程中體現(xiàn)的經營收益），不進入項目預算制造成本。 6. 營銷承諾及其他對業(yè)主的特別承諾
工程招投標過程中對業(yè)主的承諾及營銷過程中的其他承諾必須有書面文件，對業(yè)主的口頭承諾，也要以書面形式報營銷主管經理簽字后再報合約部，以各種承諾的交底文件為基礎，根據(jù)實際情況核定費用進入項目預算制造成本。合約部將根據(jù)土建專業(yè)與機電專業(yè)工作量的比例重新劃分后，進入相應專業(yè)項目預算制造成本。對其他無憑據(jù)的承諾，在核定項目預算制造成本時不予考慮。
對于各種讓利或其他需由公司總部支出的費用，不進入項目預算制造成本。7. 總包服務費
7.1 總包服務費是指由業(yè)主直接分包、指定分包或公司內部以非制造成本進行切塊分包的專業(yè)公司在現(xiàn)場施工過程中由項目經理部提供各種現(xiàn)有設施及總包服務、管理而收取的費用。
7.2 土建專業(yè)及機電的分項工程分包招標原則上由合約部統(tǒng)一管理和組織；分包方必須在公司人力資源部確定的合格分包方中選定，如因專業(yè)特殊需增選分包隊伍，應事先由人力資源部進行認可后，方可納入分包招標范圍。價格必須控制在相應專項的制造成本額度內。
7.3 業(yè)主直接分包或指定分包，根據(jù)總包管理的職責范圍及為分包方提供的配合服務對項目進行總包管理和服務成本的核定。由業(yè)主方支付的總包管理費及經濟補償費一般按40%~70%的比例進入項目土建專業(yè)預算制造成本，由分包方上繳的總包管理費的50%~70%進入項目土建專業(yè)制造成本歸項目使用。五、項目土建專業(yè)預算制造成本直接費中的各項費用劃分及計取標準根據(jù)公司目前的報價體系現(xiàn)狀，無論是以國內定額報價，定額量市場價報價，還是按照國際工程的報價規(guī)則進行報價，其項目預算制造成本的直接費部分均按照以下原則確定：1. 對于項目預算制造成本中屬于工程消耗性材料、機械設備費用的確定，按照市場交易價格進行核定，進入項目預算制造成本。2. 項目預算制造成本中屬于施工周轉性材料（模板、架料）以及機械設備投入的確定，按照技術部提供的經公司總工程師批準的施工組織設計及技術方案中的模板、架料以及機械設備的投入量、周轉次數(shù)、使用時間、工期，以租賃或綜合考慮投入與剩余殘值，結合報價收入確定成本。如果報價收入低于根據(jù)方案計算的投入量，技術部調整其施工方案，經總工程師批準后作為項目預算制造成本最終核定的依據(jù)。在工程中標后，技術部將切實可行的施工組織設計及技術方案提供給項目經理部和合約部，技術部對于項目周轉性材料以及機械設備的投入核定總量，并向合約部進行書面的項目投入量交底。項目周轉性材料的采購、租賃價格參照市場物資交易價格以及市場租賃價格確定。項目周轉性材料的投入，應盡可能采用租賃的方式進行。項目投入的周轉性材料，須報工程部審批，不能在本項目中一次性全部攤銷；項目完工剩余的周轉材料由工程部負責協(xié)調在公司其他項目中周轉使用。項目預算制造成本中周轉材料及機械的費用按照攤銷價、租賃價進行核定。3. 對于項目預算制造成本中的工程量，根據(jù)投標交底的具體情況，無特別出入的采用投標報價工程量。對于投標報價策略性而進行的工程量調整，投標交底中要明確提出。由于投標報價策略性而進行的工程量調增，按照投標交底從直接費中扣除。由于投標報價策略性而進行的工程量調減，按照投標交底，依據(jù)合同責任進行項目預算制造成本核定。4. 凡承包合同價中未含商品混凝土價差及鋼筋量差調整費用的（未有特別承諾），制造成本中也不包含項目施工中實際發(fā)生的商品混凝土價差及鋼筋量差，由項目經理部自行與業(yè)主結算，結算部分的直接費進入項目預算制造成本，間接費中的分包費用進入項目預算制造成本。5. 承包合同采用國際BQ清單形式報價，項目預算制造成本中的人工費按照市場人工費的價格核定。6. 項目預算制造成本中的其它直接費（或國際工程報價方式開辦費中的類似項目）按照承包合同價的其它直接費結合項目施工方案進行核定。項目預算制造成本中的其他直接費（或開辦費）原則上不超出承包合同價的額度。六、項目機電專業(yè)預算制造成本直接費中的各項費用劃分及計取標準1. 項目預算制造成本中固定標價物資，按照市場物資交易價格進行核定。負責機電投標報價的單位提供項目所有材料、機械、設備中的中標單交底，并將固定中標價物資和需業(yè)主參與確定的暫估價、指導價、設備價等非固定中標價物資明確。2. 對于項目預算制造成本水平中的工程量，根據(jù)報價交底，無特別出入的采用投標報價工程量。對由于投標報價策略性而進行的工程量調整，投標交底中要明確提出。由于投標報價策略性而進行的工程量調增，按照投標交底從直接費中扣除。由于投標報價策略性而進行的工程量調減，按照投標交底，依據(jù)合同責任進行項目預算制造成本核定。3. 承包合同采用國際BQ清單形式報價，項目預算制造成本中的人工費按照市場人工費的價格核定。人工工效按實際工效核定。
由公司組織的分項工程分包招標的項目分包管理費，由公司合約部依據(jù)分包投標情況確定進入項目整體分包管理費中。4. 項目預算制造成本中的其它直接費，因實際施工為分包商，僅將腳手架使用費、高層建筑超高費預算收入的50%劃歸項目經理部，其他按照分包投標確定的費率以分包管理費的形式進入制造成本。七、其他情況的預算制造成本核定1. 按總價包死方式簽訂的工程總承包合同，項目預算制造成本核定一次核定完成，合同外如發(fā)生增減項目或合同內發(fā)生洽商變更、材料差價等，合約部依據(jù)經甲方/業(yè)主/監(jiān)理簽認的有效文件進行審核，并報公司主管領導批準后，可對變動部分進行制造成本額度調整。
2. 工程總承包合同標價未定、正式合同未簽，但工程又需開工的項目，項目預算制造成本根據(jù)工程的具體情況，由合約部確定項目預算制造成本核定原則，并分階段進行項目預算制造成本核定，下發(fā)項目經理部執(zhí)行。八、項目預算制造成本的變更與管理1. 項目預算制造成本的調整：
1.1 預算制造成本一經確定，在執(zhí)行過程中不準隨意調整，若確有特殊情況，項目經理部應提出報告并附上充分的證明資料，報合約部并公司主管領導，由公司主管領導會同有關部門或人員進行裁定，待竣工時調整。
1.2 如項目預算制造成本核定有偏差或錯誤，發(fā)現(xiàn)后由合約部進行復核，經復核屬實，報主管領導批準予以調整。
1.3 屬報價失誤，由合約部進行復核，經復核屬實，報主管領導批準予以調整。
1.4 項目經理部在項目實施過程中應嚴格控制項目的各項成本投入，特別是周轉材料的投入。對于施工方案中確定的投入量，項目經理部在施工中不得突破。項目在履約過程中如發(fā)生不可預見事項，確需增加投入的，項目經理部應提出專項的報告，經公司相關部門以及公司主管領導審批后實施。對于項目履約過程中增加的投入，如果沒有充分的理由說明是總承包合同中所明確要求的，或者是由于技術方案編制失誤、估算不足所造成的，不得調整經核定的項目預算制造成本。如果是以為總承包合同所要求的或是方案編制失誤所造成的增加項目成本投入，經公司有關部門復核，報公司主管領導批準，方可調整項目預算制造成本。
1.5 在工程總承包合同簽訂時業(yè)主未曾直接分包或指定分包，項目預算制造成本核定后，在施工過程中業(yè)主對某項工作提出指定分包或直接分包的要求而項目經理必須遵從的，由項目經理部向公司主管領導提出專項報告，并附詳細資料（包括有關子目、量、價、費用等組成），由公司主管領導審批后轉合約部履行有關程序。2. 洽商簽證和索賠費用2.1 對項目實施過程中發(fā)生的洽商簽證和索賠費用，項目經理部須按時將洽商索賠臺帳（或報表）（包括適時的應索賠臺帳、已簽認索賠臺帳和已支付索賠臺帳）報送公司合約部。
2.2對于合同內的洽商、合同外索賠、增加部分工程或單位工程的，由合約部重新核定制造成本。
3. 項目預算制造成本實施計劃
項目成本管理是項目經營工作的基礎，各項目的項目（商務）經理應做好事前預控計劃及過程管理，保證項目成本目標的實現(xiàn)，并力爭實現(xiàn)成本節(jié)約，增加索賠收益。
3.1 項目預算制造成本核定后，項目應根據(jù)核定的制造成本編制項目成本實施總體計劃，分解制造成本，并注明成本發(fā)生時間，以便實施過程中控制各切塊的實際成本支出。開工25天內將項目預算制造成本實施計劃按不同專業(yè)分別報公司合約部、財務部備案。
3.2 項目經理部要根據(jù)項目總體計劃制訂切塊分包合同簽訂實施計劃報合約部，合約部將據(jù)此定出重點控制目標，以實現(xiàn)對項目履約過程的全面監(jiān)督與指導。分包合同上報合約部審核時，應同時提交分包合同工程量、價清單以及對應的成本收入分析，合約部將據(jù)此作為分包合同評審及分包工程款支付的依據(jù)。項目切塊分包合同簽訂實施計劃分專業(yè)報合約部備案。
3.3項目經理部要根據(jù)項目總體計劃制訂物資總需用計劃報合約部，合約部將據(jù)此定出重點控制目標，以實現(xiàn)對項目履約過程的全面監(jiān)督與指導。采購合同或采購價格上報合約部審核時，應同時提交對應的成本收入分析，合約部將據(jù)此作為采購合同（價格）評審及材料款支付的依據(jù)。
4. 項目預算制造成本的各種臺帳
經理部在項目預算制造成本實施過程中應建立各種成本臺帳、工程洽商索賠臺帳、函件處理臺帳，各種臺帳應按不同專業(yè)分別建立。
5. 項目預算制造成本的控制按項目成本的控制辦法執(zhí)行。九、考核與獎勵項目完成項目預算制造成本目標的考核與獎勵方法執(zhí)行公司《工程項目管理責任目標考核與獎懲辦法》。十、其它說明本管理程序是以公司直營項目的管理模式進行闡述，分／子公司、事業(yè)部在執(zhí)行過程中可參照相應部門的責任、協(xié)助公司完成相應的工作。

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