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我國企業跨國公司戰略下的專業化與多角化策略的選擇
【摘要】：
本文以聯想成功收購IBM PC為引題，通過對各知名跨國公司及我國大型企業集團的案例分析，分階段討論了專業化戰略與多角化戰略各自的優劣勢，并進一步深層剖析了我國企業在跨國公司戰略下在進行專業化與多角化選擇時必須考慮的相關因素，以及多角化戰略下對于業務領域的選擇問題。最終得出結論：只要能正確把握企業的核心競爭力，進行理性的選擇，無論是專業化還是多角化都可以為我國企業跨國發展戰略服務。
【關鍵詞】：跨國公司、我國大型企業集團、經營領域戰略、多角化戰略、專業化戰略、核心競爭力
【正文】：
一、引題
2004年12月8日，聯想集團正式宣布以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業務。這是中國IT行業在海外最大的一場投資，至此，聯想集團將成為年收入超過百億美元的世界第三大PC。而引來諸多目光的背后，自然會引發許多的爭議。在PC業務已逐漸步入行業發展成熟期的今天。聯想為什么巨資買入IBM負盈利的業務，而不是投資于其他看似前景更好的領域呢?同樣，不知是巧合還是作為中國最成功的商業領袖之一所具有同樣前瞻性的眼光，TCL在收購湯姆遜電器和阿爾卡特手機業務后揮戟西進，然而他同樣要為這兩家歐洲知名品牌的業務虧損預先買單。 到底是成熟冷靜地戰略選擇還是一時腦熱的商業做秀?到底是國內競爭力萎縮的無奈轉向還是企業發展的必然選擇?這里我們就有必要對跨國經營戰略下的專業化與多角化策略加以深層的探討，以求得聯想等大型企業集團并購舉措的真實意圖。
二、跨國公司在專業化與多角化的經營領域戰略
首先，所謂跨國公司通常是指以母國為基地，通過對外直接投資，在兩個或更多的國家建立子公司或分支機構，從事國際化生產或經營的企業。跨國公司也可以說是母公司，子公司及附屬企業眾多企業的聯合，因而它的經營領域通常比單體企業更為廣泛。但是，作為跨國公司整體的經營領域，并非就是下屬企業原有經營領域的簡單疊加，而是要從跨國公司的整體利益出發，或是對各成員企業原有經營領域進行整合，專注于某一單一領域經營發展;或是在堅守主業的同時，保留并進一步發展成員企業的其他經營領域，甚至利用跨國公司的集團資源優勢積極進入新興領域謀求整個企業集團新的更大的發展。這等等一系列選擇其實就是多角化與專業化跨國公司經營領域戰略的選擇問題。
而近年來大型企業集團跨國發展戰略下的多角化與專業化策略選擇之爭更是成為管理層、理論界的爭論熱點。從本質上講，多角化與專業化戰略選擇的實質是跨國公司經營領域戰略的選擇問題，以多角化與專業化選擇為首要問題的跨國公司經營領域戰略無疑是企業戰略中最核心的內容。
之所以跨國公司多角化與專業化經營領域戰略的選擇問題如此受人關注。首先是因為跨國公司一般都有較大的規模和較強的實力，因此它們往往對一個地區、一個行業乃至一個國家都有著舉足輕重的作用。這樣的公司在發展戰略上的任何決策無疑都會是引人矚目的。其次，國外特別是發達國家的跨國公司大都經歷了幾十年乃至上百年的規范發展，并逐漸形成了一套完整而科學的自主成長機制。它們尤其注重戰略規劃的制定，如確定集團的經營領域、產業發展方向和成長方式等。這些都為跨國公司集團的健康發展在宏觀上把握住了正確方向。但我國的大多數企業并未真正經受過市場洗禮。多數企業始終沒有形成一套自主成長機制。在我國確立了市場經濟體制后，面對突然而來的企業發展的自主權，不少企業呈現出盲目的擴張行為，貿然進入新產業，因拓展業務不當，缺乏成長道路的科學制定和戰略選擇而陷入困境。可以說跨國發展戰略的制定，特別是對專業化與多角化經營領域戰略的選擇，已成為我國企業要想躋身大型跨國公司行列首先而且必須要解決的問題。
那么什么是多角化呢?多角化又稱多元化，是美國戰略專家安索夫在其所著的《公司戰略》一書中提出的四大基本經營戰略之一,其含義是指開發新產品進入新市場，也稱為產品線擴張戰略。多角化戰略是企業快速發展的基本戰略,它能實現企業的快速擴張。一般而言，多角化戰略比專業化戰略對企業核心競爭力的要求更高，戰略實施的難度也更大。但多角化戰略比專業化戰略在分散市場風險、逃避主業萎縮、充分利用企業閑置資源和推動企業快速成長上似乎更有優勢。
從分散市場風險角度上看，多角化戰略就是通過業務組合來避免某一單一業務出現危機而對整個跨國公司集團造成毀滅性的打擊。如日本的三菱重工，原來經營造船業。六十年代逐步開展多角化經營，先后進入汽車、飛機制造、建筑機械、電器設備制造等行業，從而成功的分散了由于石油危機發生后世界造船業不景氣帶來的市場風險。這正應驗了那句俗話“不要把所有雞蛋放在一個籃子里”。
又如在逃避主業萎縮和企業經營戰略轉移上，多角化也是一個非常好的選擇。美國的菲利普•莫里斯公司就是一個典型案例。該公司在1957年以前的110年間主要生產煙草產品，在世界煙草市場位居首位。50年代美國的禁煙運動日益高漲，煙草行業已進入衰退期，在這種情況下，莫里斯公司于1957年開始通過一系列擴張先后進入了包裝業、啤酒業、飲料業、食品業。到1990年食品銷售已占公司銷售總額的51%，高于煙草所占比重10個百分點。可以說此時莫里斯公司已成功的避開了煙草行業的衰退，公司得到了新生�？梢姰斠粋�跨國公司集團從事的現有行業處以衰退階段時，多角化戰略往往可使企業避開衰退、獲得新生。
當然多角化也不是萬能的，如果不加分析地盲目實施，反而會陷入多角化經營的陷阱——喪失核心競爭能力、資金短缺、協調困難，以及財務失控。例如一直被視為多角化戰略成功典范的通用電器公司近年來卻反其道而行之，在全力收縮戰線，將其原來下屬的上百個業務公司整編為目前的十四個業務集團，將公司的戰略重點從“過度多元化”向“整合多元化”戰略迅速轉移。以專業化經營為指導思想，對公司多元化業務進行重新組合，把公司的主要資源聚集于未來產業和利潤的增長點上。心無旁騖地專注于前景看好，利潤頗豐的動力設備、飛機發動機或是醫療器械上。以避免專業化資源的分散與浪費，立足自身熟悉并有優勢的領域，做大做強，便是專業化顯而易見的優勢了。
三、我國實施跨國公司戰略下對于專業化與多角化策略的理性選擇
(一)當前我國大型企業集團專業化與多角化戰略的選擇
如果我們對當前國內外企業集團對專業化與多角化戰略的選擇做一番簡單的研究，我們不難發現這樣兩種趨勢。即國外特別是發達國家的大型跨國公司自八十年代以來多鐘情于專業化發展道路，非常審慎的選擇多角化的發展戰略。如美國的可口可樂公司歷經百年發展仍然專注于飲料行業;德國的奔馳汽車公司將下屬的電器業務集團和航空航天業務集團與母公司脫鉤并與美國克萊斯勒汽車公司合并，走強強聯合的專業化發展道路。與之相反，我國的大型企業集團近年來則非常普遍的接受了多角化戰略，并以此戰略思路來規劃企業集團的投資組合和新增業務。像百貨集團組建房地產公司、銅業集團大力進軍旅游行業、軟件開發公司欲在保健品市場上一展身手等的多角化經營現象在我國已是屢見不鮮了。
但與當前我國大型企業集團積極選擇多角化戰略的熱情相比， 現實卻是無情的。經權威統計表明：除了個別成功的例子，從整體而言，我國企業多角化經營的業績遠不如人意，就以我國的明星企業——上市公司為樣本來考察。(如表1)該表是滬深股市435家上市公司1993年至1996年凈資產收益率的分類統計的結果。從此表我們可以明顯地看出無論滬市還是深市整體而言，從事多角化經營的上市公司經營業績明顯不如專業化經營的上市公司。另據廣發證券發展研究中心陳曉舜等人的研究統計顯示，以深市進行了資產重組的上市公司為樣本，進行多角化重組的公司，其凈利潤98年全年平均跌幅為―53.8%，這表明上市公司資產重組中，試圖進行多角化經營的公司的平均凈利潤不但沒有上升，反而下降了。
面對這些現實，再考慮到亞洲金融危機中韓國大型跨國公司多角化經營慘痛失敗的案例，又有不少人將我國企業多角化經營業績不佳歸咎于多角化戰略本身有問題，認為多角化戰略不如專業化戰略。
這種觀點顯然也是片面的，原因很簡單既然多角化與專業化都是跨國公司的戰略選擇，就不應存在誰對誰錯、誰好誰壞的問題。當我們大談多角化經營失敗的例子時，我們不應忘記選擇多角化戰略成功的案例也不乏其數，美國的GE公司、瑞士的ABB公司等都是通過多角化經營而成為國際著名跨國企業集團，就連我國的海爾集團、春蘭集團都是在多角化戰略的指導思想上實現了企業集團的迅速壯大。可見兩種戰略無論在國際還是國內均有成功的案例，也均不乏失敗的教訓。問題關鍵不在多角化與專業化戰略本身，而在于跨國公司是否選擇到了一個適宜于自身發展的經營領域戰略。
(二)我國企業在跨國專業化與多角化策略選擇時，應考慮的重要因素
對多角化與專業化戰略的理性選擇，是指在全面考慮企業資源、行業性質等客觀現實的條件下，對多角化與專業化戰略進行取舍的科學決策過程。在分析我國企業在跨國經營專業化與多角化策略選擇的理性決策過程中要提到核心競爭力這一概念。所謂核心競爭力是指：企業所擁有的獨特性的獲取利潤、謀求生存、持續發展的能力，大致涵蓋資源優勢、技術優勢、人才優勢、管理優勢、營銷優勢等，企業準確把握自身發展的核心競爭力成為多角化與專業化戰略理性選擇的最為關鍵的一步。
首先來看企業的核心競爭力，盡管本文所說的跨國企業集團其人力、物力、財力等已遠遠超過一般企業。但在實施多角化戰略過程中這些資源是否已經充分還有待客觀的分析。這是對多角化與專業化戰略進行理性選擇的第一步。分析的關鍵是要客觀，不能憑一時的頭腦發熱妄下結論。可我國確有不少企業集團在資產規模僅僅只有幾億或十幾億(當然與一般企業相比規模已不算小)時，就雄心勃勃的要搞大型綜合性跨國公司，甚至要向國外大型綜合跨國公司看齊。但要知道與我們相鄰的日本只有當跨國公司的總資產達到400-1000億美元，才有資格稱作綜合性跨國公司。像這種不自量力的戰略選擇，必然會在戰略實施過程中嘗到苦果。
進一步來講，即使企業集團有足夠的資源可供進行多角化經營，那也未必應該讓這類企業集團都選擇多角化戰略。還必須考慮這類企業集團所處行業的基本性質。一些行業如汽車、飛機制造業，由于其技術結構呈收斂型(也稱樹狀結構，指其是由眾多的不同種類技術組合而成)，所以天生適合專業化經營，像美國的通用汽車公司雖然位列1999年“世界五百強”之首，其企業資源不可謂不豐富，但九十年代以來，其汽車及零部件(包括民用和軍用)銷售額占公司全年銷售總額的比重始終維持在百分之九十左右，剩余的銷售收入大部分也來自于與汽車銷售直接相關的金融服務上。這就是一個專業化經營成功的典范，而且是發生在世界最大的跨國公司身上。同樣也有一些行業的技術結構呈發散型(指其產品技術可用于較多的產品之中)，這些行業的企業集團就適合多角化經營，如電器、化工行業等可以說是“天生”的適合多角化的行業。
當然僅從企業的核心競爭力、行業性質兩方面靜態的考慮一個跨國公司應該選擇多角化還是專業化的發展戰略顯然是將問題過于簡單化了�？鐕驹诂F實經營中所面臨的發展戰略的選擇遠比此要復雜得多。首先，企業的核心競爭力對一個跨國公司來說重要的不是企業的銀行存款額、不是企業設備廠房的數目，也不是高學歷人才所占比重等靜態化的數據;而是由一個跨國公司的人力、財力、物力乃至人際關系、社會關系、企業資信等綜合構筑而成的。它是一個跨國公司的經營管理能力、市場營銷能力、技術創新能力、產品開發能力、資金調動能力、籌資融資能力等的綜合，是企業資源動態化的表現。同樣市場和任何一個行業也不是靜止的，而是在不斷的發展和變化。能力不同，處于不同行業和市場的跨國公司對多角化與專業化發展戰略的選擇也必定是不同的。為此我嘗試著構建了一個“企業核心競爭力/行業發展階段”模型來幫助不同的跨國公司對多角化與專業化發展戰略進行理性選擇。
如圖—1，該圖以行業發展階段為橫坐標，依次為成長期、成熟期和衰退期;以企業的核心競爭力為縱坐標，箭頭向上表示企業的核心競爭力處于上升階段，箭頭向下表示企業的核心競爭力處于下降階段。由此整個坐標面被分成六個區域，各企業集團根據所處行業的不同發展階段和自身核心競爭力的強弱被劃分成六種不同類型。
①區域中的企業集團。所處行業為朝陽行業，有廣闊的發展前景。盡管企業核心競爭力蒸蒸日上，企業資源相對豐富，但由于行業發展迅猛，市場競爭激烈，技術、產品更新周期較短，任何分心都有可能使整個企業集團喪失市場上的領先地位。因此全力進行專業化的發展是這類企業集團最佳的經營領域戰略。近年來的電子信息產業就是最好的實例。如：年銷售收入達三百億美元的英特爾公司，其企業核心競爭力不容置疑，其所屬的計算機芯片業更是以芯片集成度每半年就提高一倍的速度高速發展著，為了維持在這個蓬勃發展的市場上的霸主地位，英特爾公司不敢有半點分心，始終專注于電腦芯片行業。同樣也是為了企業的長遠發展，美國電報電話公司(AT﹠T)戰略性的將公司一分為三，把不屬于信息業的那部分資產從公司中剝離，從而使AT﹠T本身能夠更加專心于公司的主營業務——信息業。芬蘭的諾基亞公司成立100年來由原來的多角化經營企業集團轉變為現在的全球性專業化電信公司，專業化戰略的選擇從中發揮了關鍵作用。因此①區域中的企業集團應將專業化戰略作為第一選擇，以充分發揮競爭優勢，鞏固并擴大企業集團在本行業中的領先地位。
�、趨^域中的企業集團。所處行業已步入成熟期，市場容量進一步擴大的余地已經不大，但作為行業中的龍頭企業，企業集團可以從該行業中穩定而長期的獲取巨額收益。這里不妨重提聯想并購。PC業務已越來越具有家庭產品及消費類電子產品的特征，步入了行業的成熟期，而聯想的企業核心競爭力正在不斷攀升，處于力求國際化的階段。在以往數次多角化的嘗試中，聯想愈加的意識到應該回歸專業化，求得更穩健的跨國發展之路，收購IBM PC業務正是應證了這一點。當然，對這類企業集團來說最好的經營領域戰略就是突出主營業務，可是適時尋求多角化發展的機會也是可以考慮的。美國的可口可樂公司、英國的殼牌公司以及我國的海爾集團、康佳集團都屬于這一區域中的企業集團。它們的一個共同點就是在突出主營業務的前提下，非常謹慎地尋求多角化發展機會。
③區域中的企業集團，往往在行業內部其企業實力如日中天，但行業本身的發展由于受到自然資源耗盡、比較優勢變遷或是社會因素變化等的影響而遇到不可逾越的障礙。這類企業集團在經營領域戰略的選擇上應當有前瞻性的預見，盡管集團近期發展順利，但要居安思危，在企業實力強盛之時就要未雨綢繆，積極選擇多角化戰略，通過自身強大的實力尋找新的成長空間。在多數情況下，這類企業集團并不退出現有行業，而是鞏固地位。前面提到的美國的菲利普•莫里斯公司就是很好的實例。紅塔集團在不放松卷煙生產的同時近年來平均每年從企業利潤中拿出10億元資金，進行多角化投資，累計對外投資達80多億元，項目約60余個，涉及能源、交通、建材、機電、旅游、房地產、金融、保險、貿易等10余個行業。這也正是這種戰略思想的體現。
�、軈^域中的企業集團。這類企業集團面臨著多角化與專業化的兩難選擇。一方面行業前景誘人，減少對這一集團核心業務的投入而分心進行多角化經營，可能使整個集團從此錯過全面振興的良機;如韓國的三星集團，原先以其電子產品著稱于世，1994年以后，隨著發達國家的電子技術躍上一個新臺階，國際市場上的電子產品價格大幅降低，三星電子產品的競爭力明顯減弱。在這種背景下，三星集團于1996年增資15萬億韓元，但這筆資金并未投入于新一代電子技術開發;而是將增資中的大部分投資于新上馬的汽車項目。這一決策使得三星電子從此一蹶不振，錯過了近年來IT產業迅猛發展的機遇，更使整個集團的前景和競爭力也受到嚴重影響。但是在企業核心競爭力已成下降之勢時，一味的進行專業化發展，一旦企業資源耗盡卻未贏得市場競爭。整個企業集團也很可能因為核心業務的失敗而整體陷入崩潰。因此這類企業集團如果通過加大投入有望提高自身的能力和地位，就應優先選擇專業化戰略，以求提高市場份額，與該行業共同成長;否則的話，企業集團就應該考慮多角化戰略，尋找更適合自身成長的空間。
�、輩^域中的企業集團與區域④中的企業集團在經營領域戰略的選擇上相類似，但應更偏重多角化戰略。因為當某一行業進入成熟期，其市場往往已被少數強勢企業所瓜分，其它能力不濟的企業想擴大其所占有的市場份額的難度很大，原有單一的核心業務無法承載整個集團的進一步發展，而多角化戰略很可能能加速這類企業集團的發展。
�、迏^域中的企業集團。一方面所處行業已處于衰退階段，另一方面其企業核心競爭力也在減弱。這類企業集團應盡早選擇多角化戰略，積極發展成員企業的其它業務甚至進入新行業從事經營活動，并逐步退出原行業，實現經營領域的戰略性轉移。而如果這類企業集團仍然堅持專業化發展道路，甚至是不及時的選擇多角化戰略都很可能會導致整個集團的“自然滅亡”。
按照“企業核心競爭力/行業發展階段”模型完成了企業集團對多角化與專業化戰略的理性選擇后，如果是選擇專業化戰略的企業集團，那么其經營領域戰略選擇已告完成，接下來的問題就是戰略實施的問題，也就不屬于本文討論的范圍了;而如果是選擇了多角化戰略的企業集團，則必需對多角化戰略下的業務領域進行合理選擇，才算是完整的完成了經營領域戰略的理性選擇。
(三)、多角化戰略下的業務領域選擇
如上所述，專業化與多角化戰略的優劣并非絕對的，更不能成為跨國公司取舍專業化或多角化戰略的依據。多角化發展必須與其核心競爭能力緊密聯系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發展公司的競爭優勢，確保公司的長期穩定發展。
當前，我國許多跨國公司多角化戰略下的業務領域選擇更多的是一種隨機選擇(甚至可以說是一種投機性選擇)，而非理性選擇。經常表現為：什么賺錢干什么，什么熱門干什么。無限多角化、非相關多角化非常普遍，這正是多角化戰略中的大忌。我國企業集團多角化經營業績不佳也與此有密切關系。曾經顯赫一時的巨人集團，在公司鼎盛之時盲目進入房地產和保健品行業推行多角化戰略，最終一敗涂地。八十年代電視機行業龍頭老大之一的石家莊環宇集團，為求企業迅速壯大，于90年初籌資上億元，進入與電視機生產并無密切聯系的包裝、空調器生產等幾個行業，結果，不但新項目投資失敗，就連原來的核心業務電視機生產也因資金技術保障不力而被擠出市場。這些都是因為多角化戰略下的業務領域選擇不當造成的。盡管目前理論界對具體的多角化戰略下的業務選擇方法還存有爭議。但有一點得到普遍公認的就是多角化戰略必須要以企業的核心能力為軸心來選擇多角化經營的生長點，走相關多角化發展的道路。當然這里所謂相關多角化中的相關二字過于抽象，我們不妨對其加以具體化。
首先，據研究表明：在每種業務領域內，都有某些關鍵的成功因素，它們是成功經營和形成競爭優勢的關鍵。例如，對快餐業務而言，品牌、地點、操作過程標準化是其成功的關鍵因素，而對運輸業來說，運輸能力、交貨時間、安全性、運輸成本是成功的關鍵因素。一般來說不同業務領域有著不同的關鍵成功因素。再說這里的企業核心能力，其實就是本文先前提到的企業核心競爭力在更高程度上的提煉。準確的說企業核心能力就是企業獲取、配置資源，形成并保持競爭優勢的能力。
它包括兩個方面：一是企業獲取各種資源或技術并將其集成、轉化為企業技能或產品能力;二是企業組織、調動各生產要素進行生產，使企業各環節處于協調統一高效運轉的能力。當一個選擇了多角化戰略的企業集團決定其業務領域時，應首先考慮集團的核心能力中是否已具備了在該業務領域取得成功的關鍵因素。
例如：世界著名的可口可樂公司曾在80年代想憑借其對顧客認知的把握、營銷和商標管理經驗以及其高超的分銷能力將其業務活動擴展至葡萄酒的生產和銷售領域。然而公司很快便意識到其缺乏一項關鍵的成功因素，即上等的葡萄酒釀制技術，如果公司貿然進入該業務領域很難取得成功，所以只有放棄。我想以“通用電器公司模式”為原型并經過相應的變形來對該案例進行一定程度上的定量分析。首先以可口可樂公司所具有的葡萄酒生產和銷售領域的關鍵成功因素為基本項目進行打分(打分標準、方式與“通用電器公司模式”相同)，然后根據這些關鍵成功因素重要性的大小確定權數的大小，計算出加權值。最后將加權值累計起來，得出企業核心能力與該業務領域成功因素的匹配分值。如表2可口可樂公司進入葡萄酒的生產和銷售領域的匹配分值最后為2.45分。(小于3分)這說明可口可樂公司不適合進入葡萄酒的生產和銷售領域。一般而言，選擇匹配分值越高的業務領域進行多角化發展，其成功的可能性越大;反之，則不容易成功。
將這種分析方法推廣到我國的企業集團。就以海爾集團進軍空調、洗衣機生產與銷售領域和昆百大集團拓展房地產業務為例進行分析。海爾集團原是一個冰箱生產企業，在市場上有較高的知名度，有一條通暢的分銷渠道，企業資金雄厚。最重要的是由于技術上的相關性，海爾集團已經掌握了相當部分的生產空調、洗衣機所需技術(如表3)。房地產行業的最關鍵的成功因素是企業的資金實力、基建常識和物業管理能力，此外企業的業內知名度也直接影響到房屋的銷售。昆百大集團通過發行股票募集到了大量資金，因此在資金方面沒有大的問題，但作為一個大型零售商業企業，昆百大集團幾乎沒有基建常識和物業管理能力。盡管作為商業企業，昆百大集團在當地有較高的知名度，但作為房地產企業的昆百大集團還不為市場熟悉，因此昆百大集團的業內知名度不高(如表4)。我們進行定量分析如下：
從表3可以看出海爾集團進軍空調、洗衣機生產與銷售領域的匹配分值高達4.25分，這樣的多角化發展較容易獲得成功。事實也證明海爾集團拓展空調、洗衣機業務獲得了極大的成功。
而昆百大集團因其非核心業務(特別是房地產業務中的新紀元大廈項目)經營狀況不佳，在99年中報中已出現每股0.0949元的凈虧損。這與我們通過分析得出的昆百大集團不適宜進入房地產業的結論是相符的(如表4)。用這種匹配分析法我們還可以得出昆百大集團非常適宜進入便民連鎖店行業的結論。
當然這種企業核心能力與業務領域關鍵成功因素匹配分析法只是一種初步的嘗試。盡管從根本上是想用一種科學、客觀的方法來對多角化戰略下業務領域進行選擇，但在業務關鍵成功因素、評分和權數的確定上都帶有很大主觀性。所以還有待于進一步的發展和完善。
如今，無論聯想還是TCL，無論是走出去還是留下來，世界經濟的高度融合與市場競爭的全球化，正促使中國的企業思考與以往在相對封閉的經濟環境下所截然不同的戰略問題。而在無處不在的全球化競爭壓力下的中國企業在專業化和多角化經營策略上的選擇是一種自然法則，只不過將專業化和多角化這一命題放在中國公司跨國經營的背景下更具有示范效應，并必將為尚未走出去或在國內已無法施展拳腳的企業所比照、模仿、吸收或屏棄。
《財富》論壇“全球500強”上海年會里國際大型企業集團首席執行官們的種種風采我至今無法忘懷，因為這一個個儒雅的首席執行官們所代表的是其身后一個個富可敵國的大型跨國公司，他們是世界經濟命脈的掌握者。我在全文所論述的是我國企業跨國公司戰略下對多角化與專業化經營領域戰略的理性選擇，但無論最后選擇結果是多角化戰略還是專業化戰略，最根本的目的就是希望我國大型企業集團能夠健康、快速的發展，讓我們中國人牢牢掌握住自己的經濟命脈，用我們中國人自己的智慧和雙手去打造我們自己的“500強”跨國公司。
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