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淺談事業單位人力資源管理中的績效考核
一、事業單位人力資源管理與績效考核
人力資源管理是指在管理活動中，運用現代化的科學管理方法，對人力進行規范的培訓、調配和組織，使人力、物力保持最佳動態平衡狀態，并對組織中人的思想行為進行合理的協調控制，使人事匹配相宜且充分發揮人的主觀能動性，以此來實現組織目標。現代人力資源管理，簡而言之就是一個人力資源的吸引獲取、整合控制、激勵開發的過程。事業單位是指國家為了實現社會公益，由國家機關或其他組織利用國有資產來舉辦的，主要從事科教文衛事業活動的社會服務組織。大量研究表明，事業單位能否保持經濟和社會效益的可持續增長，主要將依靠企事業單位職工的知識技能，也就是事業單位所具有的高素質人力資源。事業單位的人力資源主要由行政管理人員、專業技術人員、后勤人員等組成。目前實行企業化管理方式的事業單位，其經營管理人員占據很大比例，這些都具有人力資源的基本特征。事業單位的使命就是服務社會大眾、維護社會公平，因此又要求事業單位的人力資源在科學文化素質、職業道德和政治道德等方面要高于社會平均水平。而事業單位人力資源績效考核指的是組織人事部門，按照一定組織原則和工作績效測量標準，對所屬單位人員在工作成果、行為能力和政治素質等方面，進行全面綜合的考核，并將此作為事業人員職務變動、獎懲、培訓和辭退等管理活動的主要客觀依據。對事業單位人力資源進行科學規范的考核是近年來事業單位組織探索和研究的方向。
二、當前事業單位人力資源管理存在的主要問題表現
目前，很多事業單位在績效考核方面進行著探索和嘗試，但實施結果卻差強人意，導致資源的浪費和管理的缺失。當前事業單位人力資源管理存在的主要問題表現在：
1.對績效管理缺乏科學規范的認識。當前很多事業單位對績效管理存在主管認識上的誤區，將績效管理簡單地等同于各種考核，從而使績效管理的實際效果不如人意，反而有可能使員工產生煩躁、焦慮、恐懼等負面情緒，這與建立績效管理體系的初衷可以說是“南轅北轍”。績效評估本質上僅是績效管理過程中的一個中間環節，與其它環節是密不可分的。而現在的事業單位中，對具有重要價值的人力資源的管理根本沒有一個完整的機制，而是把人力資源管理視為事務性工作，采用多體系管理，因此人力被當做一種支離破碎的資源，何談能發揮人力資本的核心作用。這種觀念嚴重阻礙了事業單位發展戰略的實現。
2.對績效管理的結果應用不當。由于存在文化、機構和人員等多種因素的制約，理想化的績效管理方式在事業單位出現“水土不服”的現象。部分績效管理人員出發點并不是將績效管理作為科學管理的工具，而是簡單地將其作為一種手段和工具，僅注重控制、監督和考核員工，而忽視了激勵和發展員工的根本目的。由于部分員工對績效考核深刻內涵理解的不深刻，績效考核的結果反而使員工與管理者產生對立的情緒，讓員工缺乏成就感、安全感和歸屬感，績效考核最后也就變成了流于形式，從而使事業單位的凝聚力和向心力渙散，不利于事業單位的管理。
3.缺乏有效的激勵機制。由于傳統管理觀念的束縛和科學分配方法的缺乏，以及考核實施辦法的缺失，導致組織激勵機制不健全，績效考核不能有效地調動員工的積極性。問題突出地表現在事業單位管理中領導的絕對權威以及薪酬分配上的“平均主義”現象。在現行考核中，部分從事創造性工作或者有突出貢獻的員工，卻往往得不到合理的績效結果。事業單位缺乏長遠的戰略規劃和組織目標，更是缺乏有效的激勵促進機制，不能很好地激發職工創造性的動力和工作熱情，績效考核的激勵功能在事業單位中沒有充分發揮作用。
4.績效管理的方法運用不當和操作的能力不強。在績效管理實際操作中，指標不易量化，量化的過細反而又不能夠全面客觀地反映部門和崗位的工作實績，因此績效指標選擇不當極易造成績效管理結果出現偏差。而且當前在多數事業單位，績效管理并沒有成熟的模式，各級績效管理人員缺乏豐富的工作經驗，對績效結果缺少反饋。于是出現事業單位頻繁進行評估，卻忽視了對員工工作結果的績效反饋，從而導致績效管理與實際工作情況分離，不能真正的為實際工作服務。這種形式的績效考核將影響到事業單位整體績效管理水平的健康發展，績效管理也就失去其真正的價值和意義。
三、事業單位績效考核的改革思路
作為支撐事業單位人力資源發展和管理的有力工具，人力資源績效評估在事業單位應該具有重要作用和價值。然而現行的事業績效考核方法和體系本身由于涉及多方面主體參與、 歷經時間長、影響范圍大，因此難免在具體運作中受到很多因素的影響，甚至很有可能出現考核失真、失效和考核偏差的問題。因此，建立和完善事業單位人力資源績效考核制度就顯得尤為重要和迫切。
1.建立具體化的考核指標體系，探尋新的考核維度。我國的勤、德、績、能的考評模式是一種對“人”的綜合考評指標體系，但是很多指標與當前工作任務的關系不夠密切。以前我國在設計績效評估指標的時候，考評內容要根據不同地區、不同部門和不同層次的實際情況增加相關的評估維度，還應該增加用于考察機動性、臨時偶然性任務的動態評價指標。每個評估維度都應該量化到二級甚至三級四級指標，并給出相對應的具體的評估標準。關鍵指標能夠量化的應盡可能的量化，不能量化的則要用描述性語言說明。同時還要選擇科學的指標權重設置方法和模式，一級指標的權重確定應主要依據價值取向與組織目標，二級指標的權重則要與被考評人員職位的性質和高低有關，要以職位分析為根本依據。
2.建立科學的評估方法體系，實行分類評估。我國事業單位層級很多，但主要可以分為管理類、工勤崗位和專業技術類三個類型，不同層級和不同類別的人員，因為其工作職責、工作內容和工作重點都存在差異，故而不能采用統一的評估指標來衡量所有層級和類別的員工。而是要實行分類分層評估，不同類別、不同層級的人員都應用不同的評估指標的方法和體系。要采用科學合理的方法進行考核，堅持以定量為主、定性為輔的考核方法，以減少評估中的主觀性和臆斷性;一定要堅持以領導為主、群眾參與的科學評估方法，擴大考核信息來源，根據具體實際情況引入多方評估主體。采取這種方式，既可以提高評估的效率和效果，又能避免領導一個人說了算或極端民主化的現象出現;而對評估等次的判定，則可以利用平衡記分卡法或模糊綜合評價法等方法進行評估。
3.健全評估反饋體系，加強交流與溝通。目前很多發達國家在組織績效評估中均十分重視溝通與反饋，但是我國卻在這方面做得不甚完美。績效評估是一種信息的溝通和交流，評估主體只有很好地通過與相關被評估人員進行溝通和交流，才能更全面地了解被評估者的整體情況，才能作出客觀公正的評價;而被評估者只有了解組織目標和個人目標的差別以及個人工作與組織期望的差距所在，才能改進個人工作，提高自己的工作績效。由此可知，加強評估過程中的溝通交流、建立科學的評估反饋機制就非常有必要和價值。例如可以建立面談機制，要求評估人在評估過程中與被評估人溝通和協商，并將結果及時地反饋給被評估者，指出其表現突出的地方和需要改進的地方，并指導他們如何改進。此外，應該建立相應地評估補救程序，允許那些認為評估結果不公平的員工向上級主管部門進行申訴，主管部門則應受理工作人員的申訴并進行充分的調查處理，并在一定期限內給予申訴者答復。
四、健全事業單位人力資源管理的配套措施
1.樹立科學績效管理的理念。績效管理體系對于任何一個事業單位和組織而言都具有極為重要的戰略意義和價值，必須從觀念上和思想上正確認識績效管理的價值和地位，尤其是在當前市場經濟體制下的事業單位，要把績效管理從一個人力資源管理工具提升到一個戰略的高度和層次。績效管理不僅僅是人力資源崗位基本職責，還要跟單位的職能與組織的發展有效有機地結合起來，簡而言之，績效管理其實是將部門和個人的努力與單位的職能和發展相銜接的一個程序，各級事業單位管理人員與員工應該積極熱情地參與到績效管理的各部分環節中去。績效管理不再是其他人力資源管理制度的附屬配套系統，它本身就具有其他管理系統不可或缺和替代的作用和重要價值。當前績效管理是一種引導員工形成正確行為、增強員工工作績效，提升事業單位整體發展層級的戰略管理手段。
2.明確績效管理的原則。績效管理的根本目的就在于最大程度地發揮各部門和崗位的積極性和創造性，及時發現并解決工作當中的各種問題，提升工作效率。績效管理要遵循八個原則，分別是公平性，即尊重每一個部門的每一名職工;公正性，即提高員工的工作認同感;公開性，即讓全員都十分清楚地知道自己在績效管理中的職責和要求;嚴肅性，即大家認真對待并自覺維護執行績效管理;科學性，即不要依照個人需要而隨意對績效管理方法和模式進行個性化調整;權威性，即能夠得到絕大多數員工的認同;適用性，即與單位的實際情況要貼切吻合;指導性，即對單位的整體管理和發展具有明顯的戰略指導意義。
3.建立科學有效的績效管理體系。績效管理實施的重點所在即是組織保證和系統保障，既要在強調思想層面方面的基礎上，又從戰略梳理到組織管控到流程建設的全系統加強控制，建立和完善人員、組織聯動機制，建立績效規劃、績效實施、績效考核、績效評估、績效回顧五個環節有機組合的科學規范績效管理體系。五個環節相輔相成，缺一不可，前者是順利實現后者的前提重要條件，后者則為前者的修訂和完善提供了合理的實踐依據。事業單位在這五個環節的有機科學循環下，提升和加強自身的工作目標。管理人員強化與單位員工的溝通交流，正確認識并評估員工的工作價值和意義，有針對性地提出糾正和提高建議，促進員工和事業單位的共同發展。
4.強化全過程的績效管理培訓。事業單位新進人員的初始專業素質參差不齊和不均衡，因此就很有必要完善培訓機制、加大培訓力度，從而使這些新進人員很快的進入和適應工作環境。對于事業單位中層管理人員，也應當提供相應的績效管理的技能培訓課程，使其掌握工作必要的技巧和處理手段;對于基層績效管理人員，應當提供專業的績效管理技術培訓，使得績效管理工作突破傳統的人力資源管理工作的局限，更加突出關注具體實際工作的效果。事業單位全體員工都要理解自身的績效和整體單位績效間的關系，實現事業單位希望引導的行為改變與績效提高。
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