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企業不可忽視成本企劃
當代高科技的日新月異，引起了企業經營特征的革命性變化，從而極大地推動了成本管理實踐和理論的發展，形成了全球范圍內兩大代表性的成本管理模式：作業成本管理(Activity-based cost management，ABCM)和成本企畫(Target costing，TC)。本文擬選取其中的成本企畫模式作一簡單介紹，以提供加強和完善我國企業成本管理的借鑒。
2成本企畫產生的時代背景
外部驅動成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標利潤的手段還是1973年第一次石油危機之后的事。石油危機使得世界發達國家受到重創，而日本卻藉此機會擴大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設計入手解決了當時傳統成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業為中心，成本企畫在日本許多行業中得以迅速推廣，發展至今已成為一種“在產品的企畫、開發中，根據顧客需求設定相應目標(目標成本)，希冀同時達到這些目標的綜合性利潤管理活動”。
由此看來，成本企畫的產生、發展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企畫注入了第一驅動力。
3成本企畫模式賴以運行的組織管理體制——內部條件成本企畫作為日本型管理會計(成本管理納入管理會計范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創新，因為目標成本不過是從美國引入的。但一旦目標成本與日本獨特的組織管理體制相結合，就構筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標成本計算 .成本企畫”的成本管理模式。
日本的組織管理體制具有綜合性戰略管理體制的特征，它由工作團隊精神、可視性管理、多功能化、全員質量管理、定期信息傳導系統等構成。限于篇幅，這些具體構成本文暫不詳述，只是以以下兩個角度為切入點來透視成本企畫的組織管理體制。
3.1組織管理體制運作的文化基椽—集體主義一個國家的社會文化可從個人相對集體的關系窺豹一斑。集體主義傾向濃烈的社會，個人對集體的依賴性強，社會結構具有凝聚力，因而在一個組織內，為了實現預期目標，個人之間能夠協作一致，群策群力。
日本是一個有著深厚的集體主義文化根基的社會，在人們的意識中，沉淀著一種長期的歷史觀念，即人與生俱來的就歸屬于某個組織，脫離開了組織個人便舉步維艱。人們以組織為中心，形成了個人與組織相融的一體性組織體制。然而并不是任何組織體制都能有效地運作，一體性組織體制概莫能外，它需要適當的管理形態來啟動。管理就是要以管理的手段影響一定組織體制下個人的行為，發揮出個人的潛能。
3.2組織管理體制運作的形態——水平管理國民的集體主義意識必須與組織的管理體制相契合，也就是說，要構建一種管理體制，在這種管理體制下，職工的集體主義潛意識能夠得以淋漓盡致的發揮和運用，從而能夠極大地創造效率，提高效益。否則，非但不能創造效益，還可能因為兩者的抵觸和沖突而為此付出代價。例如，日本戰后為了實現現代化，引進了縱向線狀的歐美式組織管理體制，這種體制與歐美社會較強烈的個人主義相吻合，而與崇尚集體主義的日本社會卻格格不入。到了70年代，集體主義社會與個人主義色彩甚濃的管理體制產生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能應付日本企業在國際市場崛起而帶來的戰略問題(如如何生產便宜、優質和交貨及時的產品等新課題)，因此進行組織管理創新迫在眉睫。日本藉此一改過去縱向線狀的垂直管理體制，建立起交互橫向的水平管理體制。水平管理不再是經營者的縱向控制和信息傳遞，而是經營者與生產人員、成本會計人員、設計與生產技術人員等協力的相互交流，依靠廣范圍的決策參與使得影響整個生產循環的問題得以解決，使得合理化決策的執行、控制能迅速貫徹。如在成本企畫階段，成本會計人員與企畫設計人員通過反復商討以實施成本企畫；在成本改善階段，現場作業人員與管理人員協作一體進行成本管理和價值工程分析。由此看出，水平管理有利于疏導集體主義所內含的潛能釋放，促成了全員參與和信息的交互式傳遞和運用，從而能夠形成個人以組織為中心的協作局面，最終帶來組織的蒸蒸日上。
4成本企畫的目標
在日本，目標成本計算與適時生產系統(JIT)密切相關，它包括成本企畫和成本改善兩個階段。成本企畫的目標是通過設定、達成目標成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目標成本，也即使估算利潤逼近目標利潤，這其中目標成本的設定和達成是關鍵的一環；而成本改善則是生產過程中持續性的成本降低過程。
在成本企畫階段，首先要根據長期的盈利計劃、市場戰略價格和現實生產環境進行企畫對象的目標成本設定；接著由主管工程師負責，成本管理人員與工程技術人員一起，以滿足顧客需要和參與國際市場競爭為立足點，對企畫對象的構成從部品、機能兩個角度展開目標成本分析；相關的生產部門與材料供應商通過改進生產方式與采用新材料和新技術來進行創新以達成目標成本，這樣，可以把降低成本與提高質量的目標一起包含在計劃范圍內；在企畫的實施決定階段，從價值工程的角度估算預期的實際成本(即估算成本)。不管目標成本與估算成本間存在多大差異，在設計圖上設計時，通過各種措施與手段力求估算成本逼近目標成本。
以上實際上是圖紙上降低成本的過程，這一過程包含了目標成本的設定→分解→達成→再設定→再分解→……的多重循環，即目標成本設定之后，對其進行分解，使目標成本布局具體化；布局完畢后，便對癥下藥，在每一布局之處實施省料且有效的生產方式，在保證質量的前提下，限制所消耗的費用在設定目標成本范圍內；實施結果的成本估算值如果不大于目標成本，則可以過關進入下一個實施循環。由此可見，直觀上成本企畫是通過多重循環逐次擠壓以達到成本降低目的的。
在成本改善階段，通過大量的生產進行持續性的成本降低。象改進生產效果一樣，目標成本應同在某確定預算期內的預期成本改善目標分階段進行比較。企業所有部門各個層次的職工與管理人員，為使改善目標逼近目標成本，應經常性地從成本意識的角度來提出改進成本和技術的方案并加以實施。當然這已進入生產而非企畫階段了。
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