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德魯克論管理的新范式
我們認為，德魯克提出這個問題并進行了一項全面深刻的研究，乃是現代管理學在理論上的重要貢獻。但應指出，德魯克早在30年前就開始闡述這個題目了。1969年，德魯克應邀在國際管理運動的一次世界性討論會上提交了一篇闡發其管理觀點的論文，題為“管理的角色”。文中講道：在過去50年里，建立于管理的理論與實踐上的主要假設今天迅速地變得不適當了。有一些實際上變得不再有效，事實上已經過時；另外一些雖仍可用，但也迅速地變得不充分；它們所涉及的管理日益變得不再是“主要的、支配的、普遍的職能和現實”，而大部分管理人士仍把傳統的假設視為當然。那時，德魯克提出了構成上半個世紀管理理論與實踐基礎的六條假設，分別涉及管理的范圍、任務、地位與性質，它們是：(1)管理是企業的管理，而企業是社會中獨特的事物與例外；(2)管理的社會責任是加諸管理的約束與限制，而不是管理的目標與任務；(3)管理首要的、可能是唯一的任務是為完成已知的、確定的任務而調動企業組織的活力，創業職能與創新不在管理范圍之內；(4)管理的主要研究對象是手工勞動者—熟練的與非熟練的；(5)管理是一門科學或至少是一門不受文化價值觀與個人信念支配的學科，而管理實踐皆在一個國家環境之內和植根于一種民族文化之中；(6)管理是經濟發展的結果。德魯克認為這些假設已不適用，而提出與它們相反、與時代的現實相應的假使表述。后來，他還自稱那是一篇“有高度條理性”的論文，“甚至可稱為管理的一種‘理論’”。
1998年，德魯克在“福布斯”雜志上發表了“管理的新范式”一文，舉出并清算了管理在理論與實踐上的七個舊范式，明確提出了管理的七個新范式，在美國管理學界一時引起震動。德魯克在此文中進一步指出，任何學科都有這種基本假設，不論是社會學科還是自然學科，它必須符合現實，這非常重要，尤其是對社會學科比對自然學科更加重要。范式說太陽繞著地球轉，或反過來，說地球繞著太陽轉，這對自然界、對太陽或地球都沒有什么影響，而社會學科如管理則不然，它研究的是員工與人際機構。社會領域沒有象自然科學有的那種“自然規律”。因此，它服從于持續變化的支配。昨天的有效假設今天可能變得無效，而按著舊范式就可能把人引入歧途。此文納入《論21世紀管理的挑戰》一書，構成該書第一章的基本內容。
德魯克認為，開始于20世紀30年代的正式的管理研究一直認定以下兩套假設是真實的。第一套假設有三條，奠定了管理學科的基礎，它們是：(1)管理就是企業管理；(2)有而且應該有一種正確的組織形態；(3)有而且應該有一種正確的管理員工的方式。第二套假設有四條，奠定了管理實踐的基礎，它們是：(4)技術、市場與最終用途是給定的；(5)管理的范圍是由法律界定的；(6)管理專注于內部事物；(7)由國家疆界所界定的經濟體系是企業與管理的“生態環境”�，F在對這些假設進行檢驗是非常必要的，以下我們做具體的闡述。
(1)管理就是企業管理。
大多數的管理人士（包括著作家與實踐家）至今把這個假設視為不言自明的事，對管理(Management)這個詞習慣地認為是企業管理。德魯克則指出，20世紀30年代前研究管理的人，包括泰羅與巴納德在內，都認為企業管理是管理的一個分支。事實上，管理原理在美國的最早應用并不在企業領域（按照德魯克的說法，管理原理最先自覺、系統地運用是1901年由T·羅斯福的作戰部長E·Root(1845-1937)進行的美國陸軍重組）。導致管理與企業管理的辨認問題的是“經濟大蕭條”及其帶來的對企業的敵意與對企業經理人員的蔑視。此后，公共部門的管理重新命名為“行政管理”(Administration)，宣稱它是一個不同的學科。當時醫院管理(HospitalAdministration)被分離出來，有了迅速的發展。所以，可以說，在大蕭條年代不把企業之外的管理稱為管理，是為了符合政治上的需要。
但是，二戰之后，情況發生了變化。到1950年，主要由于二戰期間美國企業管理的績效，“企業”(Business)變為一個好名詞。不久，企業管理作為一個研究領域在政治上尤為正確。而自那時以來，在學術界與公眾的看法上，對管理保持了與企業管理的認同不變。
現在，德魯克說，我們在開始將這60年來的錯誤解套了。我們看到許多“商學院”(BusinessSchool)易名為管理學院(SchoolofManagement)，在這些管理學院中，非營利管理學科迅速增加，出現了既招收企業經理人員又招收非企業經理人員的經理人員培訓班，神學院還成立了“牧師工作管理”系。
當然，不同組織中的管理是有差異的——畢竟使命決定戰略，戰略決定結構。但存在的差異在于各類組織使用的名詞，即主要在應用而不在原理，即使在任務與挑戰方面也沒有顯著的差異。比如說，所有各類組織的經理人員，花費同樣多的時間在人事問題上——而人事問題幾乎總是相同的。德魯克甚至提出了這樣一個估計，不論哪一類組織，它的管理問題有90%是屬于一般性的，只有最后10%的管理必須適應于組織的特定使命、特定文化、特定歷史以及特定詞匯。
因此，為使管理的研究與實踐有效，對管理背后的假設進行分析的第一個結論是：“管理乃是在所有各類組織中皆可認出的、一種特定的器官�！本瓦@樣，德魯克對管理學科范圍做了十分廣泛的界定。
(2)有一種正確的組織。
對管理的關注及其研究源于19世紀末期大型組織的興起，而對組織的研究一直都基于這樣一個假設：有或應該有一種正確的組織結構。德魯克認為，早在20世紀初，當時法國最大的煤礦公司的總經理、管理學家法約爾試圖解決企業組織結構問題、與此同時，美國企業界如洛克菲勒、摩根、卡內基也開始關注這個主題。到一戰后，杜邦、斯隆發展了分權制，他們一直尋求某種正確的組織結構。直到今天，人們又把“團隊”視為適用于各種組織的正確形態。而這些都是錯誤的。事實上，根本沒有“唯一的正確的組織”這回事，有的只是各種組織形態，它們各有不同的優點、不同的限度與特定的應用。因此在不同時期內，不同情況下，不同任務應配合不同的組織形態。如今，“科層制組織已壽終正寢”之說甚囂塵上，那是無稽之談，因為情況危急時，公司的生死存亡有賴于明確的命令，組織中每個人無條件地服從是危機中唯一的希望。另一方面，同一機構在其它一些情況下仍需要團隊合作，而且團隊亦有不同的種類。
傳統的組織理論假設整個機構是均勻一致的，故整個企業都應采用相同的方式來組織。其實，每一個企業常常需要幾種不同的組織結構同時并行。如當前規避外匯風險，在管理上就需要完全的集權。有些研究機構的組成需要嚴格的職能組織，以避免所有專家各彈其調；另一些則從一開始就需要團隊合作，特別是在初期決定研究方向時。而這兩種組織常常出現在同一研究機構內，并行不悖。
必須產生一種正確的組織形態這一信念，與管理是企業管理這一謬見有著密切的聯系。如果早期的管理學家不為后一謬見所蒙蔽，他就會去看看非企業組織，看到各類組織在形態上的差異了。但組織中確有一些共同的原則：如組織應透明化；組織在特定情況下要有一個人全權做最后決定；權責相當；組織中每個人應只有一個“上級”；組織越扁平越好等。不過這些原則并不告訴人們應做什么，只告訴人們什么會有效，什么行不通。
上述涵義之一是，每個人必須能同時適應不同的組織結構形式而工作。對于某一種任務，將以團隊方式工作；對于另一種任務，則將必須在指揮與控制結構下進行。同一個人在自己的組織內是“老板”，在一個聯盟或一個合資企業中只是“合伙”。更重要的是，必須研究不同組織的優點與局限性，何種組織形態最適合于何種任務，何種組織形態最不適合于何種任務，為了完成任務何時應從一種組織形態轉換為另一種等等。特別需要進行研究的一個領域是最高管理層的組織形態。德魯克聯系現今在美國人們大談“團隊”的情況，指出高層管理工作的確需要一個團隊；而實際上，不僅在實業界，經常出現對CEO超人的極端“個人崇拜”情況，面對CEO怎樣接班、通過什么過程接班的問題則無人關注。然而，繼承問題卻使任何最高管理層和機構面臨最根本的考驗。由此看來，在組織理論與組織實踐方面存在著大量工作要做。
總之，管理先驅者是對的，組織結構的確必要。但先驅者“有也應該有一種正確的組織結構”的假設是錯誤的。管理部門不應追求那種正確的組織結構，而需要學會去尋找、發展、測試適合任務的組織形式�！斑m合任務的組織”是管理的第二個新范式。
(3)有一種管理員工的正確方式。
“有一種，或至少應有一種正確的管理員工的方法”，這一關于員工及其管理的假設，在傳統的基本假設（盡管大多數是潛意識地）中最為根深蒂固，也最與事實格格不入的了。人們引用麥格里戈的《企業的人性面》一書中，管理在“Z理論與Y理論”中選擇其一的主張，而推崇Y理論。德魯克原來也大致如此主張。但幾年后，經馬斯洛指出其錯誤，自稱立即改變信仰，不再認為“員工的管理只有一種正確的方式”了。
這個舊假設還奠定了組織中關于員工管理的其它假設的基礎。它們有：在組織中工作的人就是組織的員工，他們全日制工作，生計與事業完全依賴于組織；這些員工是下屬，大多數只能聽命行事。這些假設在80年前最初提出時是符合現實情況的，如今則不然。在組織中工作的人員也許多數還是雇員，但越來越多的人已不再是雇員，更不是全職員工了。不少是臨時工，是兼職，而越來越多的人，特別是富有知識的員工，成了契約工作者，在特定的合同期限內工作。即使是全職工作的員工，完全聽命行事的也越來越少，他們越來越是知識工作者，是伙伴，因為他們比老板更了解自己的工作。在過去，老板往往是從基層做起的，他懂得下層工作的細節，現在不可能了，比如說，負責營銷的副總裁，可能從銷售系統一路提升上來的，他對銷售很內行，但對市場調研、價格、包裝、服務、市場預測可能知之甚少。他不能告訴營銷部門的專家（他的下屬）應做什么和怎樣做，但可能為他們對公司營銷績效的貢獻負責。當然這些同行是下屬，在聘用或解聘、升遷、評估等方面取決于上級，但上級工作的履行有賴于所謂下屬負起責任來，使上級了解其在相關領域（如市場調研）能做什么、應該怎樣做和結果如何。反過來，下屬則有賴于上級指明方向，告訴他們成績如何。
這不是傳統上下級之間的關系，相反，把它比喻為交響樂團指揮與演奏家之間的關系要貼切得多�？傊�，要把越來越多的全職員工當作志愿者一樣來管理。志愿者要求比付薪員工從工作中獲取更多的滿足感，他們需要知道組織的使命并服務于它，他們需要持續的培訓，他們需要看到成果，他們尤其需要挑戰。
這里的涵義是工作人口中不同的人群要以不同的方式去管理，同一人群在不同時期也要求不同的管理方式，員工越來越應作為“伙伴”來進行管理了，不能使喚而是要說服。管理工作越來越象推銷，推銷時要問對方要什么，價值在哪兒，目標在哪兒，認定的績效是什么。這不是Z理論、Y理論或任何其它特定的管理員工的理論所能說明的。
然后，德魯克指出，“可能我們將必須重新界定全部任務”，它可能不是“管理員工的工作”。理論與實踐的出發點可能必須是“績效管理”。出發點可能是成果的某種界定，正如交響樂指揮與足球教練的出發點是樂譜與得分。
既然知識工作者生產率可能成為對員工管理的中心，對組織中的員工及其工作的新假設應是：“人們并不‘管理’人，他們的任務是引導人，而目標是使每個人的特定長處與知識富有生產性�！�
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