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論精益治理與降低本錢
摘要：追求利益最大化是企業(yè)存在的根本目的，“改善”則是當(dāng)前最適合我國企業(yè)實際獲得最大利益的方法，而精益生產(chǎn)無疑是我國企業(yè)可以學(xué)習(xí)鑒戒的“改善”現(xiàn)場的最強有力武器。從降低本錢出發(fā)，較系統(tǒng)的先容了精益生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性及其意義，論證了運用精益生產(chǎn)進(jìn)行本錢控制、現(xiàn)場“改善”，是在當(dāng)前多品種小批量短交貨期的買方市場中迅速應(yīng)對市場需求、徹底杜盡浪費、獲得最大利益的有效方法。必將對我國其他企業(yè)進(jìn)步治理水平，獲得更大利益產(chǎn)生積極的影響，有利于實現(xiàn)中國成為“世界工廠”的夢想。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；改善；浪費；利益；節(jié)流
20世紀(jì)初福特汽車公司開創(chuàng)的流水線生產(chǎn)方式揭開了現(xiàn)代大產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的序幕，把制造業(yè)從手工生產(chǎn)推進(jìn)到機(jī)械化的大規(guī)模生產(chǎn)的新時代，同時將美國的汽車、鋼鐵、機(jī)械以及與汽車相關(guān)的其他行業(yè)帶人了壯盛輝煌的時期；到了20世紀(jì)五、六十年代日本的豐田汽車公司根據(jù)日本本國的實際生產(chǎn)條件，創(chuàng)立了以適時生產(chǎn)JIT為核心，以降低本錢、杜盡浪費為日標(biāo)的精益生產(chǎn)方式。日本汽車企業(yè)實行了精益生產(chǎn)方式之后，在短短的三十幾年里就將汽車產(chǎn)業(yè)落后于歐美的地位完全改觀，甚至超過歐美的汽車制造企業(yè)在世界的汽車舞臺上獨占鰲頭。
1 精益生產(chǎn)方式的理論框架
精益生產(chǎn)方式是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)治理和營運本錢為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式的理論框架包含“一個目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。
“一個目標(biāo)”是低本錢、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿足�！皟纱笾е笔菧�(zhǔn)時化與職員自主化。準(zhǔn)時化生產(chǎn)是以市場為導(dǎo)向，在合適的時間生產(chǎn)高質(zhì)量和合適數(shù)目的產(chǎn)品，以“平準(zhǔn)化”為條件條件、以市場來拉動生產(chǎn)。所謂拉動生產(chǎn)是以看板治理為手段，采用“取料制”：即后道工序根據(jù)“市場”需要進(jìn)行生產(chǎn)，根據(jù)本工序在制品所需要的用量從前道工序領(lǐng)取相同數(shù)目的在制品，一個工序一個工序地向前推動，從而形玉成過程的拉動控制系統(tǒng)，盡未幾生產(chǎn)一件產(chǎn)品。職員自主化是指職員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上一旦產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)目、品種上的題目機(jī)械設(shè)備就自動停機(jī)，并有指示顯示，同時任何人發(fā)現(xiàn)故障題目都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動排除故障，解決題目。并且將質(zhì)量治理溶進(jìn)生產(chǎn)過程，將質(zhì)量治理變?yōu)槊恳粋�員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧印！耙淮蠡A(chǔ)”是指改善。改善是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，可以說沒有改善就沒有精益生產(chǎn)。這里的改善是指：①從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與進(jìn)步的余地。在操縱方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和治理方式上要不斷地改進(jìn)與進(jìn)步。②消除一切浪費。精益意味著不能進(jìn)步附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等)都是浪費，這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。③連續(xù)改善是當(dāng)今國際上流行的治理思想。它是指以消除浪費和改進(jìn)進(jìn)步的思想為依托，對生產(chǎn)與治理中的題目，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固、進(jìn)步的方法，經(jīng)過不懈的努力，以求長期的積累，獲得明顯效果。
2 本錢控制方法——精益生產(chǎn)方式下的生產(chǎn)作業(yè)本錢
在企業(yè)的經(jīng)營核算中，本錢是其經(jīng)濟(jì)效益的綜合反映，是除了利潤指標(biāo)之外綜合程度最高的、對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最敏感的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。原材料消耗的高低、產(chǎn)量的多少、勞動生產(chǎn)率的高低、質(zhì)量的好與壞、用度的增減、資金周轉(zhuǎn)的快慢以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的大小都直接影響企業(yè)的本錢。因此，本錢水平的高低就成為衡量企業(yè)經(jīng)營治理水平的一個重要的指標(biāo)。隨著世界市場競爭的日益激烈，產(chǎn)品的價格成為各個商家競爭的焦點，因而本錢治理就成為各企業(yè)治理的核心部分。本錢治理是企業(yè)治理者在滿足客戶的條件下，在不斷降低和控制本錢的過程中所采取的一系列措施和行為。
在經(jīng)歷了第一次生產(chǎn)技術(shù)革命之后，科學(xué)治理的普遍運用，使得企業(yè)治理從單純的生產(chǎn)治理中脫離出來，成為包含生產(chǎn)治理的龐大體系。到了20世紀(jì)70年代，從二戰(zhàn)廢墟中恢復(fù)過來的日本，經(jīng)過戰(zhàn)后三十年的奮斗，以豐田公司為代表的日本企業(yè)，通過學(xué)習(xí)研究歐美國家的先進(jìn)生產(chǎn)和治理技術(shù)，結(jié)合日本的國情創(chuàng)立了一套獨特的、行之有效的生產(chǎn)治理模式——精益生產(chǎn)方式。
由于20世紀(jì)60年代開始各種的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實，如石油危機(jī)、***的幻滅等，迫使日本企業(yè)治理職員開始將治理的范圍從制造現(xiàn)場作更廣的延伸，努力尋求事前的控制對象，這種思路發(fā)展就形成為一種本錢控制方法。
生產(chǎn)作業(yè)本錢是由豐田汽車公司首推的，在豐田公司1959年的社史中首次出現(xiàn)了“生產(chǎn)作業(yè)本錢”這一術(shù)語，它是這樣描述的：“在設(shè)計、試產(chǎn)和生產(chǎn)預(yù)備等階段，各相關(guān)部分通力合作以達(dá)成目標(biāo)本錢，這樣就逐漸開始走向所謂‘生產(chǎn)作業(yè)本錢’的體制”。
由精益生產(chǎn)的起源、發(fā)展及其重要的理論思想可以看到精益生產(chǎn)方式下的企業(yè)治理的獨特思路：從企業(yè)的下游——終極用戶出發(fā)，從產(chǎn)品生命周期的全過程來重新安排企業(yè)運作的流程，由終極用戶開始倒推至源頭，以目標(biāo)本錢為目的對每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行層層推拉，從而實現(xiàn)整個供給鏈本錢降低，達(dá)到目標(biāo)本錢；同時將JIT適時生產(chǎn)系統(tǒng)引進(jìn)企業(yè)，以市場的需求為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，實現(xiàn)零庫存、零時生產(chǎn)，很好地適應(yīng)了現(xiàn)代社會市場環(huán)境的變化；精益生產(chǎn)治理中重要的一環(huán)——本錢治理必須能夠滿足精益治理的要求，從產(chǎn)品的全生命周期來控制本錢的發(fā)生，并能適應(yīng)JIT生產(chǎn)系統(tǒng)對本錢核算的要求。生產(chǎn)作業(yè)本錢和作業(yè)本錢法從本錢控制和本錢核算這兩個本錢治理中的重要方面人手將先進(jìn)的控制與核算方法引進(jìn)企業(yè)的本錢治理，從而使得企業(yè)的本錢信息能夠更好地服務(wù)于決策，并能夠?qū)ζ髽I(yè)的本錢實施更有效的控制。
現(xiàn)代本錢控制論以為，本錢控制方式分為三個階段：事前控制、事中控制和事后控制。所謂事前控制是指在本錢計劃執(zhí)行之前，為防止本錢計劃執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的偏差而采取的治理行動，它規(guī)定了完成本錢計劃的各項要求、措施和職責(zé)。通過對本錢計劃制定的監(jiān)控，在本錢計劃實施之前就能發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，保證本錢計劃符合要求。事中控制則是指在經(jīng)營過程中，直接觀察、檢查、監(jiān)視本錢活動，有兩種控制方法：一是按照事先制定的本錢目標(biāo)進(jìn)行控制；二是現(xiàn)場的控制，本錢治理職員深進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營活動，檢查目標(biāo)本錢的完成情況和存在的題目，然后與有關(guān)的技術(shù)、經(jīng)營職員一道提出解決題目的方案。事后控制是指對本錢計劃執(zhí)行過程中所獲取的本錢信息資料進(jìn)行回集、整理和分析之后，與終極的目標(biāo)進(jìn)行比較，并且以這些本錢分析數(shù)據(jù)為依據(jù)，評價和指導(dǎo)未來的本錢治理活動。
本錢控制要求從時間和空間上對企業(yè)發(fā)生的各種資源耗費進(jìn)行事前、事中、事后的監(jiān)視、調(diào)控，發(fā)現(xiàn)偏差及時揭示，并采用有效措施糾正不利差異，將實際本錢控制在預(yù)定的目標(biāo)本錢范圍內(nèi)。運用工程學(xué)原理對生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行計算，發(fā)現(xiàn)其中不增值的作業(yè)，找出原因并加以改善，減少任何不增加企業(yè)價值的耗費，從而降低本錢。
現(xiàn)代本錢治理與控制一般包括本錢猜測、本錢決策、本錢計劃、本錢控制、本錢核算、本錢分析和本錢考核。而目標(biāo)本錢規(guī)劃則基本上完成了本錢猜測、本錢決策及本錢計劃這三個方面，在本錢控制、本錢核算的事中控制以及本錢分析和本錢考核的事后控制這兩階段的控制則相對較弱，特別是生產(chǎn)作業(yè)本錢在核算方面仍然沿用傳統(tǒng)的本錢核算方法的缺陷，使得本錢核算無法提供正確的本錢信息，從而影響本錢分析。有可能由于本錢信息的誤差導(dǎo)致該降低本錢的項目(作業(yè))沒有降低；而有些本已達(dá)到最佳本錢狀態(tài)的作業(yè)卻仍在擠壓本錢。
從產(chǎn)品全生命周期本錢的角度出發(fā)，以目標(biāo)本錢為核心展開本錢治理活動，運用生產(chǎn)作業(yè)本錢對產(chǎn)品投產(chǎn)前的開發(fā)設(shè)計實施本錢控制；運用作業(yè)本錢法先進(jìn)的作業(yè)本錢計算和作業(yè)本錢分析對產(chǎn)品本錢進(jìn)行核算及分析，為決策者提供更加正確的本錢信息，并對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的本錢實施控制；最后以基于作業(yè)本錢法的平衡計分卡作為本錢控制實施的考核體系，為本錢的持續(xù)改善提供正確的信息。 3 改善——精益生產(chǎn)方式下的浪費消除方法
《改善一日本企業(yè)成功的關(guān)鍵》一書的作者，今井正明先生，他以為豐田成功的關(guān)鍵在于貫徹了Kaizen(持續(xù)改善)的經(jīng)營思想。Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)，這一方法是指企業(yè)通過改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細(xì)節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進(jìn)操縱程序、進(jìn)步產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間、不斷地激勵員工。設(shè)計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部分的目標(biāo)本錢，是產(chǎn)品制造及銷售過程的本錢控制依據(jù)。
Kaizen似乎顯得小打小鬧，潤物無聲。但相對于一觸即發(fā)式的創(chuàng)新思想而言，Kaizen思想所帶來的哪怕是微不足道的細(xì)微效果其往往終局是顛覆性的、革命性的。它要求每一位治理職員及作業(yè)職員。要以相對較少的用度來連續(xù)不斷地改進(jìn)工作。長期而言，這種門路式的持續(xù)進(jìn)步足以獲得巨大的回報。與此同時，Kaizen也是一種低風(fēng)險的方式，由于在改善的過程中，假如發(fā)覺有不妥當(dāng)之處，治理職員可以隨時回復(fù)到原來的工作方法，而不需耗費高昂的本錢。從這個意義上說，豐田Kaizen生產(chǎn)方式作為一種不做無用功的精干型生產(chǎn)系統(tǒng)其核心思想不過乎兩點，第一是“杜盡浪費”(即有效的本錢控制)，第二是“持續(xù)改善”(出自戴明“連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量”的思想，即把產(chǎn)品和過程的改進(jìn)看作一個永不停止的、不斷獲得小進(jìn)步的過程)。
大野耐一在《豐田生產(chǎn)方式》這本全面透露豐田核心競爭力的經(jīng)典圖書中曾這么解釋他所理解的Kaizen。他說：“‘徹底杜盡浪費’是豐田生產(chǎn)方式的基本思想。而貫串其中的兩大支柱就是：及時化與自動化”。構(gòu)成該思想的兩大支柱，“及時化”是指在通過流水作業(yè)裝配一輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數(shù)目，未幾不少地送到生產(chǎn)線旁邊。這么一來，就能使物資和財務(wù)上給經(jīng)營治理造成負(fù)擔(dān)的“庫存”題目幾乎可以得到解決。而“自動化”是指“帶自動停車裝置的機(jī)器”。這個構(gòu)想來自豐田公司的創(chuàng)始人豐田佐吉發(fā)明的自動織布機(jī)。他的自動織布機(jī)，在經(jīng)線斷了一根或者緯線用完的時候，能夠立即停止運轉(zhuǎn)。由于裝上了“使機(jī)器能夠判定狀態(tài)好壞的裝置”，所以它不會出現(xiàn)次品。類似地，一旦將人的聰明賦予機(jī)器，這意味著治理的含義將被大大改變。由于當(dāng)機(jī)器正常運轉(zhuǎn)的時候用不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停止運轉(zhuǎn)的時候往處理就可以了。所以，一個人可以治理好幾臺機(jī)器，隨著職員的逐漸減少，生產(chǎn)效率就會有奔騰地進(jìn)步。
Kaizen是“以客戶為導(dǎo)向”。精益生產(chǎn)方式追求按需生產(chǎn)，要將職員減少，以使多余的生產(chǎn)能力同所需求的生產(chǎn)量相吻合。因此，要使Kaizen發(fā)揮最大功效，首要任務(wù)就是要徹底揭出無效勞動和浪費現(xiàn)象出來，并及時地予以清除。這些現(xiàn)象包括：過量生產(chǎn)的無效勞動；等待的時間浪費；運送的無效勞動；加工本身的無效勞動和浪費；庫存的浪費；動作上的無效勞動；制造次品的無效勞動和浪費，等等。在此，豐田式的Kaizen給我們的啟發(fā)是，企業(yè)要進(jìn)步效率只有與降低本錢結(jié)合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的職員、只生產(chǎn)所需要數(shù)目的產(chǎn)品這一方向努力i關(guān)于效率，必須從每一個操縱職員以及由他們組織起來的生產(chǎn)線，進(jìn)而以生產(chǎn)線為中心的整個工廠著眼，每個環(huán)節(jié)都要進(jìn)步，以收到整體效果。
當(dāng)然，從豐田式的Kaizen治理中，我們時常能隱約看到其他若干貿(mào)易思想的影子。譬如，大野耐一提倡要突破傳統(tǒng)“要有庫存”的想法，堅持追求“零庫存”的理念像極了邁克爾·戴爾(戴爾電腦)的戰(zhàn)略手法，后者采用直銷的方式，一來可以繞開銷售商從而降低價格進(jìn)步產(chǎn)品競爭力，二來可以直接面對客戶了解客戶需求；又如，豐田內(nèi)部采用的“看板”治理(即在運往生產(chǎn)線的零件箱邊上，附著一張標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表，它一方面指示要把必要的東西、在必要的時刻拿到必要的數(shù)目對實際加工件的工序做出提示，另一方面又發(fā)揮作業(yè)指令的功能)取自美國自選超市經(jīng)營模式，顧客這邊剛買走商品超市這邊就按買走的數(shù)目及時補充同類商品，而不再需要為不知道什么時候才能賣出往的東西搬來搬往。
正是這種還融合了全面質(zhì)量治理(TQM)、準(zhǔn)時生產(chǎn)體制(JIT)、全員生產(chǎn)維修(TPM)等治理思想的Kaizen已然成為了豐田的企業(yè)哲學(xué)，并且它將繼續(xù)主導(dǎo)豐田的穩(wěn)健前進(jìn)。當(dāng)豐田的品牌擴(kuò)張、不斷進(jìn)步為全球汽車制造業(yè)提供參考，當(dāng)Kaizen被視為最明確、最簡單、最迅捷通向產(chǎn)量最大化和質(zhì)量最優(yōu)化之路，豐田生產(chǎn)方式是否也會像豐田汽車，“山窮水復(fù)疑無路，有路必有豐田車”那樣成為人們嘖嘖稱贊的主流選擇?大野耐一的堅定給了我們信心，他說：“假如美國汽車大王亨利·福特生前就看到的話，他一定會采取豐田生產(chǎn)方式�！�
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