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項(xiàng)目管理中的人力資源管理．
摘要：在完成項(xiàng)目目標(biāo)所需的各種資源中，最重要的是人力資源。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員有不同于其他人員的需求特征，成員以團(tuán)隊(duì)精神為前提，更加關(guān)注自尊和自主的需求。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展可以分為形成、震蕩、正規(guī)和表現(xiàn)階段。我們認(rèn)為，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形成期，應(yīng)側(cè)重于人力資源的整合；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的震蕩階段，應(yīng)加強(qiáng)人力資源的協(xié)調(diào)和溝通；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的正規(guī)、表現(xiàn)階段以及后期階段，要更加關(guān)注人力資源的激勵(lì)和安撫�！ ￡P(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；人力資源；整合；協(xié)調(diào)；激勵(lì)項(xiàng)目管理的方法相對(duì)是現(xiàn)代的，它是以一套獨(dú)特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提，通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的努力，運(yùn)用系統(tǒng)理論和方法對(duì)項(xiàng)目及其資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目特定目標(biāo)的管理方法體系。作為一種管理項(xiàng)目的科學(xué)理論與方法，它最初產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代后期美國(guó)的“北極星導(dǎo)彈計(jì)劃”，爾后在建筑業(yè)和某些新近的軍事武器和系統(tǒng)開(kāi)發(fā)中被廣泛采用，并在理論和實(shí)踐上都取得了重大突破。在完成項(xiàng)目目標(biāo)所需的各種資源中，最重要的是人力資源。因?yàn)�，程序和技術(shù)只不過(guò)是協(xié)助人員工作的工具。項(xiàng)目管理中的人員不同于一般的員工，她更傾向于高級(jí)知識(shí)員工，獨(dú)立性和自主性都很強(qiáng)。因此，把握項(xiàng)目管理中人力資源的特點(diǎn)，有針對(duì)性地對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成期的人力資源整合、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正規(guī)、表現(xiàn)期及以后的人力資源激勵(lì)和安撫進(jìn)行統(tǒng)籌管理，將是項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵。
管理的精髓在于有效的激勵(lì)，根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿(mǎn)足員工的個(gè)人需要為條件的。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿(mǎn)足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。因此，了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員需求，是進(jìn)行人力資源管理的前提。
一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員需求特征
1． 共同的團(tuán)隊(duì)精神的需求。
有一個(gè)有趣的問(wèn)題是這樣問(wèn)的：將500個(gè)土豆裝在一只麻袋里，是什么呢？只不過(guò)成了一麻袋土豆罷了，土豆之間沒(méi)有任何關(guān)系。同樣一盤(pán)散沙的隊(duì)伍，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍，只不過(guò)在一起上班罷了，并沒(méi)有形成一支團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目成員要組建成一支高效的團(tuán)隊(duì)，必須以共同的團(tuán)隊(duì)精神為前提。一個(gè)健康向上的團(tuán)隊(duì)文化是團(tuán)隊(duì)成員共同的需求。
2． 被尊重的需求。
如前所述，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，尤其是一些大型的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，必不可少的包括許多專(zhuān)家和工程師等，這些知識(shí)工作者的知識(shí)特長(zhǎng)是經(jīng)過(guò)社會(huì)認(rèn)同的，因此在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中也同樣要被彼此認(rèn)同，受到尊重。可以說(shuō)，被尊重的需求是大多知識(shí)員工的首要需求。
3． 自主性的需求。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員不同于公司里的普通操作員工，他們腦力勞動(dòng)多于體力勞動(dòng)，由于項(xiàng)目本身的獨(dú)特性，他們的腦力勞動(dòng)實(shí)際上是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)。因此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員普遍具有自主性的需求，他們不習(xí)慣于被約束的太死板，往往需求自主的工作方式以及彈性的工作時(shí)間，這樣更有利于創(chuàng)造性的發(fā)揮。
4． 溝通的需求。
管理上有一個(gè)著名的雙50%現(xiàn)象，即經(jīng)理人50%以上的時(shí)間用在了溝通上，如開(kāi)會(huì)、談判、指示、評(píng)估；可是，工作中的50%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的。蒙牛集團(tuán)也有一個(gè)98%定律說(shuō)的是98%的溝通障礙緣自于誤會(huì)。由此可見(jiàn)有效溝通的重要性，尤其是對(duì)知識(shí)員工而言。知識(shí)員工溝通的需求來(lái)自于兩方面的原因，首先由于項(xiàng)目本身的要求，此外知識(shí)員工要被尊重，被理解，采用溝通的途徑也是一條明智的選擇。否則長(zhǎng)時(shí)期被壓抑是不利于項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)的。
5． 公平發(fā)展的需求。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里人員相互之間要感到公平。公平其實(shí)是一種內(nèi)在的心理感受，當(dāng)員工的收入（包括有形收入和無(wú)形收入）與他的所有付出的比值，和其他員工的收入與付出的比值相當(dāng)時(shí)，他就會(huì)感到相對(duì)公平，積極努力地置身于工作中。否則就會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)，感到自己沒(méi)有被重視，難以有發(fā)展的機(jī)會(huì)，就會(huì)有強(qiáng)烈的流動(dòng)意愿，從而影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力。
總體說(shuō)來(lái)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的人員的需求雖然有點(diǎn)類(lèi)似于混合性的需求，但還是傾向于較高層次的尊重和自主需求的。因此，進(jìn)行人力資源管理時(shí)要具有針對(duì)性，當(dāng)然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的不同時(shí)期的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。
B．W．塔克曼（B．W．Tuckman）定義了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段：形成、震蕩、正規(guī)和表現(xiàn)階段。我們認(rèn)為，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形成期，應(yīng)側(cè)重于人力資源的整合；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的震蕩階段，應(yīng)加強(qiáng)人力資源的協(xié)調(diào)和溝通；在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的正規(guī)、表現(xiàn)階段以及后期階段，要更加關(guān)注人力資源的激勵(lì)和安撫。
二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成期的人力資源整合
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成初期的最重要的特征就是個(gè)體成員轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員。在這個(gè)時(shí)期，團(tuán)隊(duì)中的人員開(kāi)始相互了解，但由于不清楚自己的職責(zé)和角色，項(xiàng)目并沒(méi)有真正地展開(kāi)。此時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理扮演著非常重要的角色，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中處于主動(dòng)地位。這一時(shí)期人力資源整合的關(guān)鍵是明確項(xiàng)目目標(biāo)、角色定位以及充分授權(quán)等等。
1． 明確項(xiàng)目目標(biāo)。
項(xiàng)目的總體目標(biāo)也許在承接項(xiàng)目的時(shí)候就已經(jīng)確定下來(lái)了，但達(dá)成項(xiàng)目的階段性目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些階段性目標(biāo)的細(xì)化步驟需要在這一時(shí)期制定。目標(biāo)制定得越明確，越有利于日后的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目目標(biāo)的制定同樣需要遵循SMART原則，具體說(shuō)來(lái)就是：（1）制定的目標(biāo)應(yīng)該是明確的（Specific ），模棱兩可的目標(biāo)會(huì)讓執(zhí)行的時(shí)候覺(jué)得無(wú)所適從；（2）制定的目標(biāo)必須是可衡量的（Measurable），應(yīng)該多采用可量化的指標(biāo)；（3）制定的目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)成的（Achievable），盲目追求不切實(shí)際的要求會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)災(zāi)難性的后果；（4）制定的目標(biāo)要和項(xiàng)目本身具有很強(qiáng)的相關(guān)性（Relevance）；（5）目標(biāo)要有時(shí)間限制（Timeliness）。
在制定項(xiàng)目的過(guò)程中，要盡可能地吸收?qǐng)F(tuán)隊(duì)成員的參與。經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)成員參與討論確定下來(lái)的項(xiàng)目具體目標(biāo)認(rèn)可度是最高的，團(tuán)隊(duì)成員也愿意積極為自己親自參與制定的目標(biāo)而努力工作。具體的目標(biāo)制定方法可以采用建立項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），將一個(gè)整體的項(xiàng)目分解成易于管理的幾個(gè)細(xì)目，然后指定各個(gè)細(xì)目的負(fù)責(zé)人，構(gòu)成責(zé)任矩陣（responsibility matrix）；也可以采取人力資源管理中經(jīng)常采用的“魚(yú)骨圖”法，將主要目標(biāo)進(jìn)行分解并落實(shí)到人。
2． 角色定位和授權(quán)。
角色定位是緊接著上面一項(xiàng)程序下來(lái)的，在明確了項(xiàng)目目標(biāo)，將項(xiàng)目分解成幾個(gè)細(xì)目之后，就需要授權(quán)指定各個(gè)細(xì)目的負(fù)責(zé)人了，這就是形成責(zé)任矩陣（responsibility matrix）的過(guò)程。當(dāng)然前提條件是需要知道各個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)所在。比如需要實(shí)施一個(gè)網(wǎng)站建設(shè)項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員甲擅長(zhǎng)整體規(guī)劃，成員乙適合資料收集，成員丙專(zhuān)長(zhǎng)是數(shù)據(jù)庫(kù)開(kāi)發(fā)，成員丁負(fù)責(zé)網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)比較順手……，那么根據(jù)這些條件我們可以構(gòu)造一個(gè)簡(jiǎn)單的網(wǎng)站建設(shè)項(xiàng)目責(zé)任矩陣。（如圖1）項(xiàng)目責(zé)任矩陣圖完成之后應(yīng)分發(fā)至每一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，從而在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中相互督促。
在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成初期，除了讓團(tuán)隊(duì)成員明確項(xiàng)目目標(biāo)以及角色定位以外，人力資源整合還需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)文化的構(gòu)建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是團(tuán)隊(duì)精神的闡述。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中要努力塑造出這樣一種文化氛圍：團(tuán)隊(duì)成員是一個(gè)利益共生體，只有相互信任，相互合作，才能創(chuàng)造共贏，任何團(tuán)隊(duì)成員的道德風(fēng)險(xiǎn)損害的都是大家共同的利益。 三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)和溝通
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的震蕩期是這樣的一個(gè)時(shí)期，此時(shí)項(xiàng)目目標(biāo)已經(jīng)非常明確，團(tuán)隊(duì)成員業(yè)已開(kāi)始運(yùn)用自己的技能執(zhí)行分配到的責(zé)任和任務(wù)，但隨著工作的逐步推進(jìn)，越來(lái)越多地發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)狀況與預(yù)想狀況有很大的不一致，從而項(xiàng)目成員產(chǎn)生挫折感、憤怒以及對(duì)立等等影響項(xiàng)目進(jìn)程的不滿(mǎn)意情緒。這一時(shí)期是項(xiàng)目發(fā)展的必經(jīng)階段，同樣也是項(xiàng)目發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，如果此時(shí)人力資源協(xié)調(diào)和溝通比較到位，團(tuán)隊(duì)成員能很快從不滿(mǎn)意向滿(mǎn)意轉(zhuǎn)化，項(xiàng)目建設(shè)同樣會(huì)帶來(lái)新的發(fā)展契機(jī)；如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的不滿(mǎn)不能得到及時(shí)解決，不滿(mǎn)的因素會(huì)不斷積累，直至爆發(fā)，勢(shì)必將項(xiàng)目的成功置于危險(xiǎn)之中。
那么當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)處于震蕩期這樣一個(gè)階段的時(shí)候，究竟應(yīng)該如何進(jìn)行人力資源協(xié)調(diào)與溝通呢？我們必須牢牢把握的原則是：正視問(wèn)題，分析原因，坦誠(chéng)解決。
當(dāng)然，作為項(xiàng)目經(jīng)理，要做到接受及容忍團(tuán)隊(duì)成員的任何不滿(mǎn)，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)理解和支持的工作環(huán)境，否則，團(tuán)隊(duì)成員有不滿(mǎn)也不一定立即表現(xiàn)出來(lái)，而一旦爆發(fā)已造成難以挽回的局面。當(dāng)團(tuán)隊(duì)員工表現(xiàn)出不滿(mǎn)情緒的時(shí)候，我們不能回避或者視而不見(jiàn)，積極的態(tài)度是正視問(wèn)題，表現(xiàn)出愿意就面臨的問(wèn)題廣泛交換意見(jiàn)，并盡力通過(guò)大家的合作努力解決問(wèn)題的姿態(tài)。
項(xiàng)目經(jīng)理要營(yíng)造這樣的一種環(huán)境：團(tuán)隊(duì)里的成員關(guān)系是開(kāi)放、友善的，團(tuán)隊(duì)員工愿意坦誠(chéng)地將不滿(mǎn)的原因暴露出來(lái)，而不必?fù)?dān)心會(huì)遭到任何攻擊或報(bào)復(fù)，其他人也愿意積極換位思考，以使達(dá)成一種共贏的結(jié)局。
基于團(tuán)隊(duì)成員間溝通的重要性，有必要在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中構(gòu)建一個(gè)溝通反饋機(jī)制，從而提高溝通的效率。溝通反饋機(jī)制借助的平臺(tái)可以是互聯(lián)網(wǎng)。
四、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正規(guī)、表現(xiàn)階段以及后期階段的人力資源激勵(lì)和安撫
在經(jīng)歷了震蕩期的鎮(zhèn)痛之后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)入了正規(guī)期以及表現(xiàn)期。這兩個(gè)時(shí)期團(tuán)隊(duì)成員的不滿(mǎn)已經(jīng)明顯降低了，大家都渴望實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行激勵(lì)效果是明顯的。美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆斯在對(duì)員工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)：一般情況下，員工的能力可發(fā)揮20%~30%，而受到充分激勵(lì)后，其能力可發(fā)揮80%~90%，由此可見(jiàn)有效激勵(lì)的重要性。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)首先需要建立需求分析機(jī)制，認(rèn)清不同團(tuán)隊(duì)個(gè)體的不同內(nèi)驅(qū)力。
如前所述，雖然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員總體上是自尊和自主的需求占主導(dǎo)，但每個(gè)個(gè)體需求的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。需求分析應(yīng)面向所有團(tuán)隊(duì)成員，然后在此基礎(chǔ)上逐漸細(xì)化分類(lèi)。有效需求分析機(jī)制的建立，可以幫助我們認(rèn)清項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)體之間的不同的內(nèi)驅(qū)力，從而實(shí)施有針對(duì)性地激勵(lì)，達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。在需求分析過(guò)程中，應(yīng)注意堅(jiān)持以下幾個(gè)原則：（1）實(shí)事求是的原則。需求分析應(yīng)根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況實(shí)事求是地進(jìn)行，對(duì)提出的一些不切實(shí)際的需求或想法應(yīng)及時(shí)地予以解釋和拒絕，以免期望太大，而萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)不了，失望越大。（2）互動(dòng)參與的原則。需求分析不僅要有當(dāng)事人參加，而且如果可能應(yīng)包括同事以及項(xiàng)目經(jīng)理等。這樣的互動(dòng)可以更全面地分析需求，同時(shí)也更能讓人接受，當(dāng)然相對(duì)來(lái)說(shuō)可能更加耗時(shí)。（3）信息暢通的原則。信息的暢通，不僅包括需求分析時(shí)，而且在需求分析后的相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)應(yīng)確保信息反饋的暢通。（4）動(dòng)態(tài)分析的原則。由于團(tuán)隊(duì)個(gè)體的需求在不同時(shí)間是不一樣的，或者說(shuō)在一階段達(dá)到了某一需求后，他會(huì)追求更高層次的需求，因此需求分析應(yīng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)分析機(jī)制，以免需求分析機(jī)制本身束縛了團(tuán)隊(duì)成員積極性的發(fā)揮。
需求分析的系列流程可以參照?qǐng)D2所示。在提出項(xiàng)目總體目標(biāo)和相關(guān)激激勵(lì)措施后，團(tuán)隊(duì)個(gè)體首先可用SWOT分析方法(優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅分析法)進(jìn)行需求分析，然后在項(xiàng)目經(jīng)理和同事共同參與的情況下提出合理的需求，在需求與行動(dòng)之間就有了激勵(lì)的空間。
在對(duì)團(tuán)隊(duì)成員建立豐富靈活性激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)把握的原則是物質(zhì)激勵(lì)為基礎(chǔ)，注重精神激勵(lì)、情感—關(guān)懷激勵(lì)以及聲譽(yù)激勵(lì)等。
現(xiàn)階段的物質(zhì)激勵(lì)并非如馬斯洛需求層次中所說(shuō)的處于較低層次，員工的物質(zhì)收入某種程度上是社會(huì)地位的象征。因此團(tuán)隊(duì)成員依然會(huì)比較關(guān)注，它類(lèi)似于雙因素理論中的保健因素，缺乏這一因素團(tuán)隊(duì)成員會(huì)感到不滿(mǎn)意，而擁有這一因素只是沒(méi)有不滿(mǎn)意，也不至于產(chǎn)生激勵(lì)作用，因此是基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)側(cè)重點(diǎn)應(yīng)放在精神激勵(lì)、情感—關(guān)懷激勵(lì)以及聲譽(yù)激勵(lì)上，讓團(tuán)隊(duì)中的每一位員工切身感受到處于被尊重、被重視的地位。
任何一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的努力都有著密不可分的聯(lián)系。因此，在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造公平向上、敬業(yè)創(chuàng)新的文化氛圍就顯得非常重要。就激勵(lì)機(jī)制來(lái)說(shuō)，應(yīng)努力做到透明公開(kāi)，接受團(tuán)隊(duì)成員的監(jiān)督與評(píng)估，允許發(fā)表不同觀點(diǎn)，并鼓勵(lì)積極反饋，并對(duì)反饋?zhàn)龀龇e極響應(yīng)。
此外，當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行到后期的時(shí)候，項(xiàng)目目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)，此時(shí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)有一些想法，或者開(kāi)始尋找組成新的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，開(kāi)始新的項(xiàng)目，從而本項(xiàng)目的掃尾工作做得不那么認(rèn)真，這時(shí)候需要進(jìn)行安撫，促進(jìn)大家善始善終，將項(xiàng)目的最后環(huán)節(jié)繼續(xù)做好。要讓團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到，雖然每一個(gè)單個(gè)的項(xiàng)目完成之后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)即宣告解體了，但是團(tuán)隊(duì)成員之間通過(guò)配合努力，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，已經(jīng)擁有了共同合作成功的經(jīng)驗(yàn)，同樣一組人可以更加順利地承接其他不同的項(xiàng)目，從而使得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的生命周期得到延續(xù)，實(shí)現(xiàn)共贏。
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