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特許經營模式下的人力資源管理
【摘 要】上世紀80年代以來，特許經營企業以其低成本、小風險的優勢在我國迅速擴張，并達到了一定的規模。但它自身也存在許多問題，制約了其長遠發展，如遴選員工困難、缺乏系統管理機制、缺乏長遠培訓計劃、法治觀念淡薄、人治觀念濃厚、激勵機制不完善等。特許經營企業要想實現自身的可持續發展，需要在人力資源管理中重視準確甄選、配置和培訓員工，堅持以人為本的走動管理，統一企業文化，樹立核心價值理念�！ 娟P鍵詞】特許經營；人力資源；管理；麥當勞麥當勞從1955年美國伊利諾州的一個街坊餐廳，發展到目前在全球121個國家設立了超過三萬間餐廳，它每天接待的顧客超過4600萬，一周就能賣出1億份“歡樂套餐”，這不能不讓人贊嘆其高超的管理藝術=盡管近年來麥當勞的經營業績有所下滑，但麥當勞在選用人才、激勵培訓員工等人力資源管理環節上有許多值得學習的地方。本文通過對麥當勞人力資源管理的分析，歸納了我國特許連鎖企業在人力資源管理上值得借鑒的成功經驗。
一、我國特許經營企業的人力資源管理現狀
特許經營是一種從事商業活動的方法，即受許人被賦予在由特許人設計的營銷模式下從事提供、銷售或分銷產品或服務的權利。特許人允許受許人使用其商標、名稱和廣告。我國現代特許經營的發展起源于上世紀80年代中期，最初是一些老字號商業企業運用品牌優勢，發展聯營分店。但隨著國際著名特許經營企業以直營或聯營、獨資或合資的方式在中國發展分店，國際特許經營模式推動了標準化、規范化、規�；奶卦S經營方式登上中國市場的舞臺，并很快形成內外資共同發展的局面。但是，我國特許企業的發展還并不成熟，存在不少問題。
1．選員工困難，限制企業擴張
由于我國地域廣闊，人口眾多，企業通過特許經營的方式，可以有效形成巨大的營銷網絡，其經營涉及眾多領域。近年來，特許經營在我國的餐飲、零售、清洗、家政、汽車維護、教育培訓等眾多領域迅速發展。根據中國連鎖經營協會不完全統計，2003年，我國特許經營體系數量比上年增長了58．3％，是2000年的3．6倍。截至該年年底，我國特許經營體系總數已達到1900個，成為世界上特許經營體系最多的國家。與此相比，特許企業在員工篩選上卻面臨巨大困難。對人才的復合性要求使得它很難找到數量與其擴張速度相應的合適員工。雖然目前，我國人力資源供給總量很大，但由于人才供給結構不合理，嚴重阻礙了特許業的發展。我國當今人才市場上不乏學歷型人才，但中高級技能應用型人才卻嚴重短缺，而這類人才恰好是特許連鎖企業需求的重點。如何尋求和培養技能與品德均良好的新員工是擺在特許企業人力管理部門面前的一大難題。
2．職責不清，缺乏系統管理機制
在我國，許多特許企業的管理部門存在職責劃分不清，權利和義務相分離，缺乏制約因素等問題許多工作在特許分店的推動難度很大。比如，形象包裝和現場管理工作，特許者提出的要求較高，工作量較大，需要加盟店投入人力、物力和財力。加盟者往往囿于主觀上的畏難思想和客觀基礎差的限制，放慢工作進展甚至取消工作計劃。此外，特許企業的人力資源管理權，一般都下放到加盟店經理。加盟店經理全面負責其單店人員招聘、績效考核、薪酬管理、勞動關系管理甚至大部分的培訓工作，總部只是給予規劃和指導。這種做法固然能夠節約管理成本，能讓加盟店經理全面充分地發揮能動性，但這對加盟店經理的培訓提出了很高的要求，也可能帶來其他方面的問題。例如，總店無法監督加盟者購買原材料的渠道和公司具體運轉情況等，由于缺乏監督，考核工作亦無從談起。
3．培訓目標眼光短淺，培訓計劃缺乏長遠規劃
目前，我國特許連鎖企業在培訓上注重職前培訓，忽視在職培訓。在新員工剛剛加入時，企業往往會提供階段性的技能、崗位培訓，讓員工盡快適應新的環境。但是，正式錄用以后卻由于資金及能力限制等方面原因，不再協助員工后期的職業能力提高，這不利于員工的長期職業發展，也不利于企業在同行業內維持和提升行業競爭力。
4．法治觀念淡薄，人治觀念濃厚
國內特許企業在對特許人的管理上比較注重適應中國的國情，注重密切總部與加盟商的關系，如年度送獎品、召開加盟商聯誼會等，以增進特許人和加盟商的理解和信任，為業務的順利發展奠定基礎。但在這種觀念影響下，加之我國法制建設時間不長，導致一些侵犯知識產權的行為，如模仿甚至直接假冒知名特許經營店；加盟商違反特許經營協議的有關規定，私自在店內經銷假冒偽劣產品；特許者只注重加盟商數量的擴張和收取加盟費，忽視維護特許經營系統的形象和聲譽。
5．激勵機制不完善
許多特許商目光短淺，只看到眼前利益，對加盟者采取苛刻的管理政策，將短期收入的增進作為首要目標，而缺乏能夠增進長遠效益的激勵機制。許多特許企業一味追求企業擴張，從新加盟店中收取高額的一次性加盟費，或是以高價出賣區域特許權，之后便不聞不問，加盟店搞好搞活都不再關心，沒有利用激勵機制來調動加盟商的活力，使得加盟者只顧自己利益而脫離整個加盟體制。加盟店內部也同樣存在著缺少員工激勵措施的問題。
二、麥當勞的人力資源管理借鑒
美國麥當勞公司最初既沒有發明快餐，也沒有發明特許經營。1955年3月2日麥當勞公司成立的時候，市場上早已有漢堡王(Burger King)、肯德基炸雞(Kentucky Fried Chicken)、好味雞(ChickenDelight)等特許經營快餐連鎖，并且已經各霸一方。麥當勞能夠克服巨大生存壓力，確立自己一席之地，很大程度上歸功于其創設的一套特別的管理制度，尤其是在人力資源管理上的成功經驗。
1．嚴格的制度保證
麥當勞公司在加盟商選擇上非常小心謹慎，嚴格按照特定制度篩選，不準有任何走樣。企業創始人克羅克認為這是保持麥當勞公司長期利潤的重要原因。對于新加盟餐廳，麥當勞公司只收取一定數量的一次性加盟費，其后的利潤則來自加盟店開張以后從其營業所得中收取的5％左右的特許權使用費。在采購方面，麥當勞堅持不收回扣的原則，把集體采購所得的價格優惠轉移至各加盟店上。麥當勞公司把加盟店的財務狀況看得比公司總部還重，拒絕從加盟店賺取財務方面的利潤�？肆_克獨一無二的特許經營哲學非常簡單：特許經營公司不應該剝削加盟者的血汗，而應該幫助加盟者成功，只有這樣才能塑造自己的成功。這是誠實而且合乎邏輯的想法，因為如果特許經營公司與加盟者之間的關系不和諧，雙方都是不可能成功的。
2．務實的選才策略
新員工進入麥當勞的門檻并不高，沒有什么特
殊的要求，面試也比較簡單，最初由人力資源部門去面試，再由各職能部門面試，第三步請他來店里工作三天，看這個人適合做什么工作，他有哪些優點可以來幫助麥當勞。在麥當勞，只有踏實的人才能走向高層管理崗位。超過九成的麥當勞管理人員是從員工做起的。因此，許多低文憑、在別的公司根本不可能得到重用的人，卻在麥當勞得以施展才華。在20世紀80年代，公司26位領導人中就有12人沒有高等學歷，但他們同樣為麥當勞做出了巨大的貢獻。
3．有效的激勵約束策略——走動管理
“走動管理”是麥當勞管理思想的核心之一，它來自于麥當勞第一代領導入克羅克，如今作為一種管理理念風靡全球�；緝热菔牵和ㄟ^主管深入下去，經理下基層體察民意，發現問題，溝通意見，解決問題，增強與部屬及相關組織的團結，從而共創業績。走動管理經過半個世紀的實踐證明了它的優越性，為麥當勞的擴張奠定了扎實的基礎。這種基于人本管理理念之上的走動管理有利于改善企業高層和下屬的關系，增強企業凝聚力。企業領導經常到職位比自己低的員工中去，和他們打成一片，關心下屬的工作、生活，有利于雙方密切交流溝通，消除隔閡，凝聚人心。
4．豐富的課程內容，連貫的培訓體系
麥當勞在培訓體系上實行系列分級培訓，從員工進入麥當勞的第一天就得開始接受培訓。麥當勞員工內部培訓體系從低到高分為：幼兒園、小學、中學直到大學的課程，越往高處專業化程度越高。對于不同級別的培訓，有不同的培訓內容。
三、特許連鎖企業人力資源管理的啟示
1．準確甄選員工，配置合適崗位
首先，要準確把握員工能力的差異性，配置適當的崗位。不同個體間能力既有水平上的差異，也有結構上的差異。能力水平過低固然會不能勝任工作，影響效率；能力水平過高同樣不可取。因為企業有成本約束，選擇能力水平過高的員工意味著在勞動力市場上支付較高的價格。其次，要測評員工氣質類型，適宜分配團隊組合。再次，要完善受許人的甄選標準。特許體系的擴張必須要招收到足夠多合格的受許人。特許人在招募加盟商時出售的是特許權，特許人在吸收加盟商時不能是誰出價最高就賣給誰，也不能是有錢就可以來買，特許人應該選擇合適的受許人。受許人不但要有適當的經濟基礎，還要有良好的經營頭腦，更要有健康的體魄。
2．強化員工培訓，尋求長遠發展
培訓作為人力資源管理所必需的手段和方法，很多企業都非常重視。但是，培訓效果往往事與愿違，培訓成效在低效率上徘徊。應當針對特許連鎖企業各自特點，制定有差異的員工培訓。(1)構建系統的培訓體系。大多數特許連鎖體系是龐大而分散的，一次性的培訓很難直接輻射到全體員工，因此，需要采用間接培訓的方法，即加盟店挑選某一崗位上的優秀員工到總部接受統一的培訓，然后由該員工作為內部培訓師再對本店員工進行培訓。這一方面節約了培訓成本，另一方面節約了勞動占用。(2)營造知識共享環境，開發培訓資源。企業教育資源有限，不可能所有人員都有機會參與培訓，如果能通過知識分享的途徑，就能讓資源運用達到事半功倍的效果。(3)構建客觀的培訓效果評估體系。培訓效果評估是培訓流程中的重要環節。評估結果將直接作用于培訓課程的改進和講師調整等方面。(4)加強培訓后管理，使員工技能依附于企業系統資源。許多企業不愿在員工培訓上花費過多，害怕員工在具備一定的能力時跳槽。因此，企業的重點應該讓員工的專業技能依附在企業的資源上。這樣，企業也不必擔心員工在能力提升后另謀高就。
3．堅持走動管理，實現以人為本
企業必須認識到“以人為本”并不是以某個或某一群體為本，而是把以員工為本、顧客為本和社會公認為本三者結合起來，充分考慮企業在三者之間的位置；不是單純地以物質鼓勵為本，也不是單純地以精神激勵為本，而是把握不同層次人的需求，從不同層次滿足人的不同需求；不是簡單的以關懷照顧為本，而是以塑造人為本，既為人提供發展的機會，又為企業培育有用之才；不是以短期重視人的口號為本，而是以長期實施尊重人為本。特許企業由于其結構特殊性，往往不能形成統一的管理理念。這就使得總公司很難控制加盟店的具體狀況。走動管理增進了管理者與員工之間的溝通與協調，加深了員工對企業的感情，這將極大激勵員工的工作熱情。
4．統一企業文化，樹立核心價值理念
企業文化涉及物質層面、制度層面、行為層面和精神層面等多個方面。對于物質層面和制度層面的企業文化，特許連鎖體系可以通過總部的統一規劃指導來實現融合，這將有利于企業產品的統一和整體外部形象的設立；而在行為和精神層面的企業文化，特許企業可以通過規范、培訓獲得一定程度的實現，也可以通過企業核心價值觀的宣傳作用來實現，特許加盟店的環境系統、歷史背景各不相同，不能形成統一的企業文化，將使特許加盟系統缺乏群體間的相互交流與影響，不利于企業的整體擴張和發展。如果加盟商通過招聘和日常管理，對員工形成一種過濾作用，從而使分店的文化打上個人性格的烙印，這也會削弱特許企業的品牌效應并影響整個企業的凝聚力。因此，必須統一整個企業的理念，樹立起能夠團結全體員工、吸引消費者青睞的核心企業文化。
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