采油企業成本管理的思考

采油企業成本管理的思考

　　[摘 要] 采油成本管理的目的是以最低的成本投入生產出盡量多的油氣產品，獲取最大的經濟效益。為達到此目的，本文從 采油企業成本管理的影響因素入手，展開分析，找出問題所在，提出要完善采油成本管理的策略，必須從研究成本動因、改革成本管理體制、構建成本控制長效機制等方面入手。

　　[關鍵詞] 采油企業；成本；管理；基本問題；完善路徑

　　石油價格的跌宕起伏不僅引起了社會各界的關注，更對我國采油企業的經濟效益帶來了深刻影響。一個企業無力左右市場價格的起伏，但可以在內部管理上下工夫，通過加強管理，降低成本，實施低成本發展戰略，提升經濟效益，實現可持續性發展。

　　一、采油成本管理研究的基本問題

　　采油成本管理的目的就是以最低的成本投入生產出最多的油氣產品，帶來最大經濟效益。油氣產品價值不僅要補償投入的成本，還需要用于再生產或進行分配。為了達到這個目的，需要對影響采油成本管理的幾個基本問題進行研究，如管理對象、管理目標、管理體制、管理者、管理機制和管理信息等。

　　1.采油成本的管理對象。采油成本管理的對象是成本發生的源頭與動因，即成本在哪里發生和為什么發生，以及何種成本狀態，包括成本水平、成本構成和成本趨勢。采油成本的動因是生產過程，從采油成本的源頭開始，按不同階段可以劃分為發現成本、開發成本和生產成本，它們構成了原油產品的完全成本；從采油的工藝流程可將采油過程分為驅油、采油、集輸和輔助管理四個階段，其驅油成本、采油成本、油氣處理集輸成本、輔助生產成本和管理費用則構成了原油的完全成本。當然，每個階段都可以根據生產工藝、管理流程等進一步細分，使成本投入情況更加明了。上述兩種劃分方法，都可以從生產的角度反映出成本投入概況，了解了生產的過程，也就奠定了成本管理的基礎。

　　2.采油成本的管理目標。采油成本管理目標在采油企業管理目標中占有重要地位，因為其他管理指標的落實需要成本支出，而成本水平是體現企業經營能力的重要指標，可以在一定程度上反映出企業的可持續發展能力。成本管理的主要目標有兩個，首先是要實現成本補償功能，否則入不敷出，難以在較長時期內維持原油的持續生產。其次是實現企業的主要財務目標，即利潤目標，體現投資的價值所在。實現兩個目標的前提條件是一定規模的資金投入和一定質量的成本管理。所謂一定規模，指的是所投入的資金量，在保證生產持續進行的同時，不因成本過高而影響利潤目標的完成；并且，確保完成利潤目標的同時，不因投入不足影響產量，進而影響成本補償功能。管理目標是采油成本管理努力的方向。

　　3.采油成本管理者及其管理體制、管理機制。管理者是成本管理的主體。成本管理，最重要的是關于管理者的管理，通過管理人實現管理物。為實現采油功能，在采油企業內部設立了金字塔式的組織結構，自上而下分別是采油有限公司、廠、礦、隊、站等內部單位，這些單位的負責人，即廠長、礦長、隊長、站長因其擁有的權力、承擔的責任和可能的利益而作為管理者體系的責任管理者。責任管理者的權力與責任等職務因素，以及性格、思想、觀念、知識、智慧、道德、作風等個人因素，決定著成本管理目標、方式和結果�？梢哉f，成本發生的源頭就在第一責任人大腦里，動因就是他們的決策，其決策幾乎涉及采油成本形成的全過程，決定著采油成本對企業總目標的貢獻和成本補償功能的實現狀況，決定著企業持續生產和持續經營的能力。責任管理者為使其決策更富有效率，通過設置一些職能機構來協助完成其決策。經營成敗往往取決于責任管理者的行為。

　　責任管理者如何才能實現其管理職能?這需要管理體制賦予其一定的權力與相應的責任，需要有效的管理機制來調動其積極性。管理體制明確了權力與責任，管理機制決定了利益分配，只有兩者相輔相成，權責對等，利益、投入相關聯，才能使管理者從主觀、客觀兩個方面可以有所作為，做到人盡其才，物盡其用。對責任者、管理者而言，管理體制、管理機制是否有效，需視其是否能夠提高其能力，激勵其動力，監督其權力，確保了其在成本管理中的核心地位。

　　4.采油成本管理信息。采油企業屬于技術密集型、資金密集型，投入產出風險較高的企業。為使成本投入具有較高的效益，必須慎重決策。成本決策的重要依據便是已知的管理信息。采油信息在一定程度上反映出人們在采油生產過程中對采油成本的規律性認識，可以作為采油管理的重要資源，是決策的基礎。為實施成本控制管理，必須完善采油信息，充分發揮好以下三個基本功能：一是反映各級生產單位成本管理目標實現情況，在一定時期內，為完成一定的原油產量目標，總是配之相應的成本；二是反映管理體制內各單位責任管理者、輔助管理者和操作者的責任管理目標完成情況，為考核他們的業績提供依據；三是為制定后期成本管理目標提供信息支持，因為后期成本是建立在先期成本基礎之上的。

　　二、完善采油成本管理的途徑

　　每一個采油企業在成本管理中都不可避免地與歷史成本比，與其他采油企業比，與先進管理水平比，從而確定自己在采油行業中所處的地位，明確自身下一步的成本管理目標。有了管理目標這個方向，就需要采取各種行之有效的措施，全力以赴地完成既定的管理任務。

　　1.研究成本動因，對癥下藥。成本動因就是成本發生和變動的原因，答案就是生產管理過程。采油工作的需求決定了成本的發生、數額的多少還受制于生產要素市場價格、企業經營環境和成本管理狀況。其中生產要素市場價格和企業經營環境是外部因素，企業難以控制或改變，只能在一定程度上有效利用，不能作為采油企業成本管理的重點。成本管理狀況是采油企業成本管理優劣的主要標志。了解生產，研究成本動因，從源頭上控制成本支出，是降耗的有效手段。

　　采油成本無論是從縱向上的發現成本、開發成本、生產成本，還是從橫向上驅油、采油、集輸、輔助作業成本上看，其影響因素包括資源、產能設計、生產管理等因素。

　　石油資源狀況是影響采油成本的自然原因，包括地質條件、原油物理特性、油層物理特性等。產能設計是指采油企業對其生產能力的設計，建立在對原油儲量和技術條件的認識基礎之上。產能設計決定了開發方案、開發工藝、生產方式、生產組織等，固定資產和員工規模據此基本確定，將通過折舊等形式對以后較長時期的成本具有重要的影響。生產條件發生重大變化以后，需要對原先的產能設計進行調整，并影響著后期成本。生產管理是指能夠維持正常的采油活動，并使原油生產比較經濟的行為。每一項成本支出，對應于一項生產管理活動。驅油、采油、處理、輸送的每一步驟，都要消耗成本，其數額不僅受生產方式、生產工藝的影響，也要受到操作因素的影響。

　　2.改革成本管理體制，理順管理秩序。成本支出可以提高原油產量、改善辦公條件，既然如此，所有管理者為了提高工作業績都希望自己可以支配的成本多一些。成本支出的目的在于取得更多的效益，所以取得了成本支配權，也要承擔成本收益的責任。采油企業具有多級管理的組織結構，其成本分配權也是自上而下逐級分解，分配的方法是各種形式的預算。緊縮預算的結果是導致成本的集權，集權而不集責，容易導致濫用權力，直接后果是權力部門的腐朽和生產部門難以實現其管理目標。  改革成本管理體制，就是調整各級部門的權、責關系，做到權責對等，并尋求集權與分權之間一個合適的度，使成本支配權與生產管理權有機地統一，做到了有權必有責，用權有監督，才能有利于管理目標的實現。壓縮管理層次，合并職能科室，重組業務流程，分離輔業單位，這些組織結構的調整對理順成本管理體制大有裨益。通過業務重組，走精細化、專業化管理的道路，是采油成本管理的必由之路。

　　3.完善管理機制，激勵管理者。人是生產力中最活躍的因素，管理者在一定程度上左右著企業的興衰。為調動管理者的積極性，必須完善管理機制，使管理者的需求可以通過自身努力得以合法實現�，F階段，對管理者的激勵既要在物質上予以優厚的報酬，精神上也要賦予其權力，使之在事業上能夠大刀闊斧改革與創業，有所發展，達到自我實現的目標。

　　采油企業的管理機制主要體現在兩個方面：一是控制制度，以程序、規則、政策、法律、制度、紀律等約束管理者行為，使之必須與成本管理目標保持一致；二是激勵制度，以可能的利益與成本管理目標的實現情況聯系起來，引導管理者自覺與成本管理目標保持一致。前者要防止控制失效，不能使管理者的個人利益從其行使的權力中直接獲取，如違反則有嚴格的處罰措施。后者需避免激勵乏力，要使做出貢獻者取得預期的回報，如實行年薪制、期權制、利潤提成等，完不成既定業績的引咎辭職。采油企業需要適應形勢需要，適時地進行干部人事制度改革、勞動制度改革和分配制度改革以及加強企業內部控制制度。

　　4.構建成本控制長效機制，克服采油企業短期行為。企業的短期行為是指企業生產缺少發展觀點，不重視提高勞動生產率，不重視技術更新，依靠掠奪式的方式開發資源，通過物化形態生產要素的過量消耗來使企業在短期內出現高效益，這種高效益是以犧牲企業的發展后勁為代價的。采油企業的短期行為主要表現在：過度縮減作業量、生產設施維護片面化、放棄動態檢測資料的獲取、科技投入不足等，采油企業的短期行為勢必造成資源浪費以及經濟效益和社會效益低下、企業全局或國家大局利益蒙受損失的不良后果，其危害性極大。

　　了解采油企業短期行為形成的原因及其危害，目的在于尋找應對之策，建立采油企業成本管理控制長效機制。實施這一機制要堅持三個原則：首先是實事求是，確立科學的企業目標，進行積極的成本管理。其次是要將決策執行者的自身效用和政策目標結合起來，形成對稱分布。再次是成本控制制度的設計要符合經濟學的規律。

　　建立采油企業成本管理長效機制就要做到：(1)引入科學的成本預算方案。采油企業成本預算通常采用的“水平法”下的預算成本指標與油氣產量、生產業務量、實物資產運行數量之間缺乏應有的合理聯系，易誘發短期行為，給企業的安全生產和長期發展埋下隱患。針對“水平法”的局限性，采油企業有必要引入“成本動因預算法”。“成本動因預算法”汲取了“零基預算”思想，通過建立成本動因數量分析模型，編制成本價格定額，并建立成本動因基礎數據庫，賦予成本動因和成本動因因數這些比較抽象的管理概念有一個比較明確的數量概念，使企業的成本控制從定性控制發展到定量控制。(2)合理確定措施投入的經濟性。長期以來，采油企業基本上以產量為中心，然后是以責任成本為中心�？傮w上講，這兩個目標的方向沒有錯，但二者的結合不緊密，有時還存在一定的矛盾，況且這個目標體系還很不完善，在執行過程中下屬單位或無所適從，或兩者相權取其輕。因此，解決問題的關鍵是找到兩者的結合點，明確定位在內部利潤上，以經濟效益為出發點，確定經濟產量。(3)進一步完善成本指標承包合同。在我國石油系統中，各采油廠是成本中心，通過與其上級采油公司簽訂成本承包合同，在合同規定的成本指標內進行成本預算與控制，年度終了，通過對成本實際完成情況與成本目標進行對比進而進行考核。因此，在制定合同成本目標時，首先應該肯定的是，既定成本目標是基于有利于把承包人的短期利益與長遠利益相掛鉤，以調動承包人的積極性。

　　5.建設信息系統，促進管理決策。成本管理信息既然是成本的反映，考核的依據，預算的基礎，因此，它必然十分重要，應當確保其真實性、及時性、重要性。實施網絡化，有利于及時傳遞信息，減少信息傳遞層次，防止信息失真。采油企業點多、面廣、線長的特點，十分適合信息網絡化。為此，需要配備足夠的硬件，并注重各管理軟件系統的集成。為建立一個較為有效的信息系統，應注意以下幾點：首先，決策層的重視和支持。任何工作必須取得領導的支持，決策層要將這項工作像對待地質系統、采油系統那樣納入日常的管理考核之中，像運行產量一樣運行成本，才能隨時掌握經濟行為是否有效，從而通過決策引導生產。其次必須有統一的標準、概念�，F在采油企業各個層次也在逐步建立一些內部成本信息體系，但是由于相應的數據沒有統一的標準和口徑，給數據的評價、分析、決策、匯總、對比帶來了很大的麻煩。因此，有必要進行規范，制定統一的標準，使不同層次的信息使用者在不同的時期能對相關數據作出準確分析。還要注意成本信息的收集內容，成本信息內容要滿足于內部管理的需要，既要包括金額信息，也要包括數量、質量等輔助信息。收集的信息要與成本管理相關，數據的多少要適中，以免數據過繁影響主次，過簡無法窺全貌。第三，要充分配套管理基礎、計量和制度。成本信息體系的建立離不開計量準確和制度的完善與配套。因此，需要完善基礎計量，特別是水電等的計量。同時，要建立和完善成本信息體系的組織、計量、傳遞、收集、加工、考核等一系列制度。第四，重視信息化建設，整合部門信息的斷層和孤島。信息內容不僅需要有財務成本數據，還要包括采油、人力、資源等多方面的數據。因此，要將眾多部門的信息進行整理加工，實現成本數據的分類，這樣才能形成一個綜合、完整的信息體系。

　　總之，采油成本發生的時間跨度長，空間范圍廣，管理難度大。只有全面、深入地了解影響成本管理的因素，才能把好脈，對癥下藥，切實提高采油成本管理水平。我國石油行業正逐步融入市場經濟大環境中，面對優勝劣汰的競爭法則，要在國際石油市場占有一席之地，并與國際同行共經緯、論伯仲，就必須采取各種措施降耗增效，樹立競爭優勢，提高自身競爭力。

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