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中小企業自身優勢的利用
對中小而言，在人力、物力、財力等各方面都遠遜于大型企業。但是中小企業有好多自身方面的優勢：機動靈活，善于應變；組織機構簡單，工作效率較高；勇于創新，富于進取等等。然而，中小企業的這種優勢是潛在的、可能的，而其存在的劣勢卻是現實的、必然的。在當今激烈的市場競爭中。中小企業是不是就一定缺乏競爭力呢？中小企業又如何回避自身的劣勢，揚長避短，利用自身可能實現的優勢呢？“兵非益多，唯無武進，足以并力，料敵，取人而己�！�
集中——兵家戰略的根本原則，正是中小企業的生存之道。
這段出自于《孫子兵法》（行軍篇）的話，意思是說：兵力不在愈多愈好，只要不盲目冒進，而能集中力量，判明敵情，團結內部，善用人才就行。“兵非益多”，反映出了《孫子兵法》的精兵主義思想。大型企業的人力、物力財力雖然較多，但也會因機構龐大發生冗員過多現象，了效率，而中小企業的組織如果能維持精簡，人才都能得到充分利用，其效率很高，就同樣具有與大型企業相競爭的基礎。
美國軍地兩棲人物科恩曾指出：“企業所處的環境如同戰爭一樣，任何企業組織的資源，無論是盈利或非盈利組織，都是有限的。這就構成了企業戰略和軍事戰略的基本共同——資源分配問題，即如何優先分配資源到決定性的機會上”。由于資源有限性的約束，使組織不可能在任何方向，任何領域都比競爭對手強大，只有在某一、二個關鍵點上有所集中，才能形成與對手有顯著差別的力量。正如《百戰奇略》所言：“凡兵散則勢弱，聚則勢強，兵家之常情也�！�
科恩在談到將軍事上的集中原則運用到企業上時還說道：“企業的目標就是分配這些有限的資源到一個強點上，在此點企業可獲得比競爭者在滿足顧客需要方面的優勢�！敝行∑髽I采取專業市場的定位策略，例如只制造高質量的產品或元件，為特定顧客服務，與只著重大批量生產的大企業相比較，采取集中原則的中小企業照顧客戶較佳，就具有較大的競爭力。特別是在競爭程度比較激烈，呈零和態勢的市場上，依據集中原則中小企業的競爭戰略，便有更重大的意義。因為，倘若企業沒有競爭戰略，或者有了所謂競爭戰略，卻不能體現集中使用有限資源的作戰原則。而是分散配置其資源，那么企業就難以在決定方向、關鍵性領域里造成比對手更為強大的競爭優勢，因而喪失其目標市場。
通過上述，企業的集中戰略可以理解為：企業所采取的一種集中為一組特定的用戶服務的策略。這種策略的目標就是為特定的一個或少數幾個細分市場提供最有效的和最好的服務。這樣，就使企業既具有實現差異戰略的優勢，從而能更好地滿足特殊需要，又能夠以較低的成本取得競爭的有利地位。
集中的戰略原則，對于發揮中小企業的競爭優勢有著特殊的意義。如果中小企業不能集中使用自己的資源，就不可能建立自己的競爭優勢。中小企業，特別是小企業只應有一個經營領域，一個產品--市場，否則就會分散資源，在一個產品--市場中，也應把重要力量放在某一價位上，例如最高價位或最低價位上，避開和大企業在價格強點上的競爭。《孫子兵法》有言：“強而避之”。在市場競爭中，同樣也要避開競爭者的強點和優勢。特別是當競爭者擁有規模優勢或在專利、專有技術、商標、分銷渠道等方面享有獨占資源，且它們是某一經營領域的成功關鍵因素時，都應“強而避之”保存自己的實力，避免與對手的市場決戰。換句話說：當競爭對手筑起壁壘時，應懂得“涂有所不由，軍有所不擊”。既便是在即定的產品--市場經營中，必要的各種競爭手段，也應只以一、二項為主，并要集中資源培植它們，使其作為區別競爭者的個性。不可面面俱到，這樣做勢必分散自身有限的資源，不利于中小企業競爭優勢的充分利用和發揮。
由于大企業往往有若干個目標市場，形成許多產品--市場經營項目，因而在事實上，大企業在某一個具體的決定點、某一個子市場上并不大，大企業分配給每一個子市場上的資源與中小企業的全部資源相比，也就相差無幾了。因而在市場競爭中，大企業并不可怕�？膳碌氖侵行∑髽I自身不能集中資源。
在西方發達國家，許多中小企業以弱勝強，依靠集中戰略的成功，早就證明了這一點。西方一些戰略學者曾經做過大量的調查研究，發現同是獲得高收益，取得成功的中小企業，在競爭戰略上毫無例外地具有如下特征：1、注意細分后的小市場，追求差別優勢；2、杰出的企業家個人統一指揮領導；3、注重實際收益；4、有效地集中使用研究與開發經費。
在戰略上要藐視大，在思想上要重視大企業，樹立一種再小也決不認輸的頑強觀念，徹底地追求企業個性，只要在適當的時機，集中企業資源于必要的點上，集中力量突破，大膽冒險，就有獲得成功的可能。
“企業的成功依賴于它在一個小的生態領域中的有效地位�！�
小生位--中小企業經營領域選擇的原則，自身優勢利用的捷徑。
以上這段話出自于美國著名管者彼得?德魯克的《管理：任務、責任、實踐》一書�！靶∩弧钡母拍钜彩撬凇秳撔屡c企業家精神》的著作中正式提出來的。為了發揮和利用中小企業自身的優勢，避免在激烈的市場競爭中與大企業從正面交手，遭受排擠或吞噬，以獲得經營資源的相對優勢。中小企業經營領域選擇的原則，應是謀求“小生位”。
選擇小生位的經營領域，實際上就是要壟斷市場中的某一個小領域，使自己免受競爭和挑戰，在大企業的邊緣地帶發揮自己獨道的專長，爭取在一些特殊產品和技術水平上成為佼佼者，逐漸積累經營資源，為中小企業的進一步提供先決條件，創造一些有利時機。
按照彼得·德魯克的，小生位按其生成機理可劃分為六大類：即小生位、空白小生位、互補小生位、專知小生位、潛存小生位和服務小生位。
1、自然小生位企業為獲得超額利潤，追求規模性，大企業一般會采用大批量的生產方式。這就自然為中小企業留下了很多大企業難以涉足的邊緣狹縫地帶。這些邊緣狹縫地帶的經營領域就稱為“自然小生位”。常見的自然小生位產品大都具有如下特點：①市場規模較小，對大企業來說，是些價值不大的產品；②大企業普遍認為是信譽風險大的產品；③屬于多品種、小批量生產方式的產品；④批量小的特殊專用產品。
自然小生位產品一般大型企業都不愿涉足參與競爭，這就為中小企業生存發展提供了便利條件。很多中小企業正是選擇自然小生位投入經營資源，在與大企業不競爭的情況下成長起來的。
北京有個開關設備廠，是個集體開辦的小型企業。在當時全國有六家制造電器控制設備的國營大廠，這六家大廠基本占領和控制了全國市場。但是它們卻不生產數量少、規格雜的非標準電器設備。有這種需求的客戶跑遍全國也找不到制造廠家。還有，當時的大企業一般采用年度定貨的辦法，一些急用設備的用戶一時也難以得到滿足。了解到這一情況后，該廠以生產非標準電器控制設備作為本廠的服務方向，制定了“大廠遺漏我們揀，大廠缺的我們補，大廠不做的我們做”的經營方針，只要是客戶需要，隨來隨做，不限規格和數量。因此，該企業獲得了很大的成功，產品暢銷全國。
2、空白小生位市場上所有的產品都不是經久不衰的，與生物的生命周期一樣，每一種產品都有一個或長或短的生命周期。一個完整的產品生命周期包括：投入期、成長期、成熟期和衰退期四個不同的階段。
市場生命周期只是一種理論上的描述。實際上，產品在市場上受到諸多經濟因素、競爭因素和因素的。在一些情況下，產品的生命周期是可以延長的。究其原因，主要是一種型號或一個品牌的產品雖然已經過時，但消費者對此產品的需求仍然存在。通過對產品進行質量、特性、形態的改良（如：改變產品的功能、擴大產品用途、更換材料、改變產品外部裝潢等）和改進市場營銷策略（如：開拓新市場，尋找新顧客、重新進行市場細分、轉移消費陣地、尋求新的用途、改變市場營銷手段等），就可以達到延長產品生命周期的目的，反之，如果企業不注重自己產品質量的改進和營銷策略的創新，其產品生命周期也可能縮短，甚至剛剛進入市場就會“夭折”。
一般而言，當前一代產品開始衰退，后一代產品尚未投產之時，市場上往往會出現“戰略空白”。在這樣的市場空白中常�？梢哉业竭m合中小企業成長的小生位，這就是“空白小生位”。
在市場上居于顯赫地位的大，如果搞好了產品換代的技術儲備，預測并能把握產品更新換代的機會，就能自己填補戰略空白，仍可在市場上居于主動地位。反之，企業的產品已進入衰退期，但沒有及時更新換代，就會加大市場戰略空白。這時，如果中小企業采取主動，就可乘虛而入，爭得主動。尤其是兩代產品間技術差異較大時，即便是實力雄厚的大企業，也難以將享有"首移優勢"的中小企業從該市場中驅逐出去。
晶體管是美國著名的貝爾實驗室在1947年發明的，很多人認識到管將要被晶體管所取代，但當時在世界電子行業中稱雄的幾家大公司仍沉迷豪華的超外差式收音機的高超生產技術，沒有立刻轉產晶體管式收音機。荷蘭的菲利浦公司原是非常強勁的企業之一，它在收音機和電視機方面都擁有高人一籌的技術。但這樣的企業也會衰退，其原因是由于它的電子管技術太強了，強到令他們執著不放，以致于晶體管出現后，想趕都已經來不及了。與此相反，日本的索尼公司當時在國際上還鮮為人知，而且根本不生產家用電器產品，索尼公司的總裁秋田森多僅以二萬五千美元令人"可笑的"價格，就從貝爾實驗室購得了技術轉讓權，兩年后，索尼公司就率先推出了首批便攜式半導體收音機，與市場上同功能的電子管收音機相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。三年后，索尼竟占領了美國低檔收音機市場，五年后，日本竟占領了全世界的收音機市場。
如果一個大企業的產品正處于盈利水平較高的成熟期，一般它是不會考慮產品是否更新換代的。因為，這樣以來，會“殺傷”老產品，企業的收益水平。此時，倘若中小企業開始生產一種成本結構、生產技術均與大企業產品不同的代用品，蠶食企業的產品市場，大企業的產品就會提前進入衰退期。小企業一旦奪走了大企業的市場，大企業是無法對其立即進行反擊的。
3、互補小生位大企業依賴大規模、大批量的生產方式。憑借規模取得的產品成本優勢，是中小企業所望塵莫及的。然而，大規模、大批量的生產方式，勢必要引起分工協作的。
一般說來，企業的經濟規模是生產各零部件經濟規模的最小公倍數，對于一個生產復雜產品的大企業來說，不可能也沒必要使每一道工序都達到規模經濟性的要求。大企業要想謀求利潤最大化，真正得到“規模經濟”的好處，就必須擺脫“大而全”式生產體制的無形枷鎖，求助于社會分工的協作。這樣做實際上就為中小企業提供了生存方位，增加了大企業對中小企業的依賴性。像這種中小企業的生存方位就是“互補小生位”。就汽車制造業而言，一輛汽車有兩萬多個五千多種零部件構成，有哪家企業能離開中小企業的支撐而孤立無援地生存和發展下去的？中小企業可以"互補小生位"作為起點，走專業化發展道路，逐步積累實力，由小到大，由初級到高級成長起來。
4、專知小生位擁有獨特技術和生產工藝優勢的中小企業，完全可以運用知識產權來防止大企業染指自己專有知識，并向自己的產品市場滲透，從而在制度的保護下形成有利于中小企業成長的“專知小生位”。
中小企業在生產經營過程中，通過技術開發和工藝創新，可以取得具有新穎性、先進性、實用性的發明成果，或設計出產品的新結構、新形態、新裝飾等。這些都可以作為開拓新的細分市場，滿足新的社會需求，降低產品生產成本，擴大產品差異性的手段，以此來增強中小企業的競爭優勢。然而，大企業比小企業具有更強的科研成果商品化和市場控制力，中小企業的專知一旦被模仿就會因知識價值的提前下降而被從市場上擠走。在知識產權的保護下，中小企業可以取得專知的專有權或壟斷權，避免受到大企業的驅逐和傾軋，贏得相對平穩的成長環境。
并不是只有少數技術開發能力卓越的中小企業才能進入專知小生位，通過專利轉讓制度，很多中小企業都可以謀得這樣的小生位，因為對于一些企業或科研機構來說，出售新技術成果往往比自己壟斷使用更為經濟實惠。
5、潛存小生位在我們的現實生活中，常有一些只得到局部滿足、根本未得到滿足或正在孕育，即將形成的需求，這樣的需求盲點所構成的潛在的市場領域，稱之為“潛存小生位”。
當然，發現和預測潛在的需求，是一項難度極大、性極強的工作。中小一旦發現前景廣闊的潛存小生位，就應著手做好開發、生產、銷售和管理工作，以建立更大的首移優勢（首移優勢來源于諸多因素，如：的作用、顧客的信賴、專利保護、稀有資源的最先使用等），加固經營壁壘，提高后來者的進入障礙，提高判斷能力，延長中小企業壟斷這一市場區域的時間，以期獲得更為豐富的效益。
6、服務小生位即使中小企業的產品并無什么特殊之處，也可通過提供特殊的售后服務，利用其機動靈活，善于應變的內在優勢，依然能夠在無差別市場上劃分出相對安全的經營領域來，這就是“服務小生位”。
比如在產品出售之前，向消費者介紹產品的性能、功效、使用；在產品銷售中實行包送、包裝、包換；在產品銷售后負責產品的安裝調試、故障排除、操作人員的培訓。建立一個綜合服務網是需要大量人力、物力和財力投入的，即便是最大的企業也難以面面俱到。中小企業則完全可以憑借天時、地利之便，在大企業服務網難以觸及的市場區域內建立具有相對優勢的服務，為自己的生存和分割出一個小生位來。
綜上所述，中小企業要想在激烈的市場競爭中生存和發展下去，首先在戰略上要運用兵家的集中原則，其次就是按照小生位的生成機理選擇一個適合自身發展需求的經營領域。使自身潛在的優勢得到充分的利用和發揮，生產出與競爭者截然不同的，具有企業個性的產品來。
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