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團隊工作是否是最佳的組織形式
摘 要：團隊工作并不是新生事物。幾個世紀以來，它成為了人類組織的一個特點。組織機構活動的歷史發展顯示出，工業革命之前的生產活動都是由獨立的工人在寬松監管下的合作組中完成的。關鍵詞：團隊工作；組織形式；最佳效果
0 前言
工業革命之后，在亞當斯密的“高度發展的勞動分工的好處”和“科學管理理論”的雙重影響下，現代的組織才得以從一個合理化進展中出現。它與團隊工作的區別是其在觀念和執行的分離，正確的管理和調和機制，勞動力分工和標準化的過程。它具有高效率而且在二十世紀里長期占有優勢。
1 團隊工作和它的益處
團隊工作是組織的一種形式。它的名字隱含著的意思是工作將圍繞著一個小組而不是單獨的個人被組織和評價。團隊中的成員相互依賴和聯系緊密的去完成指派的任務。
這個定義并不像它顯示的那樣簡單。團隊工作實際上來自于兩種文化傳統，一是從日本的工業提出來的，另一個則是來自于社會技術系統理論(Benders, Van Hootegem 1999)。不同的組織很明確的揭示出，廣泛承認的團隊工作是不存在的。與不同的定義相似，工業中也有很多形式的團隊工作，如質量循環，自主管理或者自我指導團隊，多學科和交叉功能團隊，高績效團隊以及實際團隊。為了更精準的去評價團隊工作，我采用了一個嚴密定義的方法并且遵循Katzenbach and Smith (1993b)提出的理論。
團隊工作首先可以跟小組工作相聯系。一個工作小組是由在一個社會實體中的個體組成的。一個小組中的成員們會積極的互動而且進行面對面的接觸和交流。這樣的“工作小組”是根植于一個更大的社會系統中（Alderfer 1997）
團隊工作的含義比小組工作廣的多。 團隊工作包括少量的人員和互補的技術。Katzenbach and Smith (1993b)提出，小組工作在建立了一個共同責任的認識以及努力爭取成員間的配合之后就會變成團隊工作。同樣，在團隊工作里的成員們有共同的特定目的。公開談論和相互的尊敬在成員間被高度提倡。除此之外，團隊工作承擔的不僅僅是個人的責任，還有成員相互間的責任。
在泰勒首次提出科學管理學說之后，商業世界有了很大的變化。工人們開始不僅僅被看作是只能生產物品的工具，他們同時也是公司的資源。傳統的組織被看成是削減人們的激情和動力，最終瓦解人性的地方。撇開非技術類和低級的工作，人們談論組織的時候對員工工作的動力和滿意度有了一些想法。很多新的人類資源方法開始進入實踐過程。Nonet and Selznick (1978)提出這些新的發展對一些非官僚形式的組織，依賴理性和分層結構較少的權利機構有好處。
Linstead et al (2004)相信當一個公司的工作有效地進行時，團隊工作可以為它提供很大的利益。從一個廣義的角度來說，團隊工作可代表高績效，能夠獲取一個出色組織的知識信息，能夠培育創新的環境，最終獲為公司獲得具有競爭力的優勢。
團隊工作與工作表現有非常密切的關系。實際上，團隊工作的動機是把工作的組織與組織的表現建立一個更加直接的關系。Kirkman and Shapiro (1997)斷言說，團隊工作可以產生更高的團隊生產力，獲得更高的工作產出，從而產生較低的成本，并且贏得更多的消費者的滿意。Katzenbach and Smith (1993b)更直接的說“我們也可以發現，團隊工作和優秀的工作表現是分不開的。
知識信息本身可以決定一個公司如何在不斷變化的世界中與他人競爭。在分層組織下，智力和體力的分離并不是一種管理知識的有效方法。強調共享與責任的團隊工作，讓知識的創造，轉化和應用變得更加容易獲得。
團隊工作可以在組織機構中繼續創新。創新將變成公司的一種生活方式。當一個組織在學習的時候，創新就發生了。團隊工作為個人學習轉變到組織活動提供了一個重要的途徑。這種有效的學習系統是不會存在于傳統的分級組織中。團隊合作將成為創新的源動力。
團隊工作同樣也可以為工人提供便利。從個人角度來說，工作中涉及到的團隊成員對機構會有更高的工作滿意度和責任感。人們會有擁有權和自我管理的感覺。團隊工作為雇員們提供了一個機會去對自己的判斷進行實踐。團隊工作建立在動態小組中，取代了曾經與監督管理相關聯的訓練和管理職能，那些規范力保持著與機構的目標和行動的一致性 (Baker, 1993)。團隊工作以一種無形的方式，幫助管理者給員工們自治的感覺。
在所有的思索之后，團隊工作看似優于其它形式的組織，為公司提供了無限的利益和好處。然而，事實并不是那樣簡單。
2 作為管理策略的團隊工作
團隊工作最重要的一點是它與組織表現的直接關系。Muller (1994)很清楚地敘述道：在管理當中，如今，引進團隊合作的目標越來越集中在經濟利益，而非社會利益。
這種想法，來自于對智力和體力的分離忽略了工人對專業，經驗和知識獲得這種說法的理解。員工們如今被看作是可以為雇者提供利益的人類資源，而不僅僅只是員工。這種想法很自然的會讓工人們承擔更多的責任，直接面對挑戰，實踐他們的想法以及參與到解決問題的活動中。為了實現這個目標，工人們必擁有一定權利，協同的工作并主動的行動起來。團隊工作作為一種正確的組織形式是一種清晰的解決方案。
為了給雇者提供更多的利益，團隊工作同樣也把多種技能，經驗和知識聯合在一起。權利大和側重點清晰的領導者將不存在，但是領導者的角色將被成員們分擔。所有這些都會對團隊合作的協調性有幫助，同時會讓他們比一群被限定了工作任務和責任的個體門取得更好的成績。
如果我們忽略了獲得團隊工作經驗證據的困難性，我們可以發現團隊工作和表現的理論框架也并不是可靠的。理論上，團隊工作意味很多好的事情。它會激勵團隊成員的奉獻精神，重視他人的興趣和成就，最重要的是，會激發團隊成員的熱情。但是正像Sinclair (1992)指出的那樣，基于激勵和表現的假設證據仍然缺乏，說得更清晰一點，就是‘人們并不會輕易的被團隊中的交際性和自我現實化而激勵’。
盡管我們認同團隊工作的好處，將它諸于實踐也很富有挑戰性。在一個傳統的組織中，像制造部門，研發，市場營銷和人事關系等功能組都專攻于他們自己的領域。他們是通過管理團隊建立的合作策略聯系起來的，而不是團隊合作。在這樣的結構中，人們只能被其功能雇傭，他們的目標和優先權是依照他們的職能而建立的。對于團隊工作來說，人們可以在一個交互功能的團隊中聯系密切地一同工作， 研發一種新的產品，過程或者服務，在這里存在著團隊與個人功能分離的忠誠。Archer (2004)曾建議用合作關系取代團隊工作來解決這些兩難的問題。
3 團隊工作作為管理的新途徑和更好的工作生活
如果不談論團隊工作與團隊表現的關系，還有一些研究者會贊成團隊工作帶來的諸多好處。Buchanan (1994)提到過，引進團隊工作的目標是為了致力于提高工作生活質量的問題。任務只應該被廣泛的指定，而不是根據科學管理體系把它分成很多細小部分。之后，一個團隊工作將會被指派去承擔這個特定的任務。這個團隊作為一個整體應該能夠去實踐共同的智慧從而確定怎樣去執行一個特定的任務。 在這種關系下的團隊工作，員工們將會找到機會去做決定，提高他們的工作經驗，面對更多的挑戰。他們自己更好的搭配自己的喜好，團隊工作中的沖突也將會被削減，因為個人差異將在團隊工作的任務重建中得到解決。個人同樣也可以獲得學習和參與解決問題的機會，如此一來，相互的信任與尊敬的環境也建立了起來。
團隊工作為工人提供了一個很好的機會去討論和分享他們從實踐中學到的知識，并且逐漸的將這種討論轉化成集體的智慧。這些活動意味著學習的開始。這種團隊工作的學習能力對人力管理到知識管理的轉移非常重要。通過所有這些個人學習和知識傳播的過程，創新發生并持續下去。團隊工作變成了創新的來源。
對于團隊工作很吸引員工這一說法是有爭論的。員工很歡迎自我組織的感覺，當每個人自己組織工作時，工作變得越來越有意義。但是就像科學管理的開始一樣，大家都認識到人們如果能夠掌控自己的工作，將會變得更開心。但是人們也會擔心員工們會利用此謀求個人的利益而不是為組織機構的最終目的服務。
4 總結
毋庸置疑，團隊工作對于管理來說是一個很好的選擇。有很多來自理論研究和實踐檢驗的支持證據。在一些團隊當中，團隊工作會比其他形式的組織產生更高的促進動機，工作滿意度和極度的贊美。它也能幫助員工們以一種自我抉擇的方式來滿足他們的喜好，讓他們工作的更加愉快。把所有這些都轉化成更好的工作表現和獲得戰略性目標是所有管理的希望。團隊工作同時也是新的資源和建立一個有效的學習體系的途徑。團隊工作能成為管理者將人力管理轉化成知識管理的有效途徑。
然而，團隊工作并不是所有管理者的靈丹妙藥。團隊也可能是一個充滿壓力的地方，團隊成員很可能陷于一種介于忠誠與經驗沖突和挫敗的兩難境況中。一個管理體系要建立成把團隊和公司競爭力相結合的模式。團隊工作也可能需要支持它的文化和管理實踐，從而有效地對它進行操作。人們在應用團隊工作的概念時也必須小心和謹慎，因為團隊工作很有可能被用來執行不適當的任務和完成不切實際的目標。
參考文獻
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BAKER, J.R., 1993. Tightening the iron cage: Concertive control in self-managing teams. Administrative Science Quarterly, 38(3), pp. 408-437.
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