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建筑施工企業項目成本控制分析
摘要：研究目的：項目成本控制是項目管理的重要內容，也是建筑施工企業管理的基礎工作。在當前市場競爭日益激烈的情況下，必須對建筑施工企業的項目成本管理工作進行深入研究，從而提高自身市場競爭能力，推進企業可持續發展。研究方法：本文結合工作實踐，針對項目成本管理的現狀，對施工企業成本控制的基礎、原則以及方法和途徑進行分析和探討，并提出了加強項目成本控制需要重視的問題和建議。
研究結論：加強項目成本控制首先要加強和規范項目內部管理，抓住成本管理的關鍵環節，重視和解決成本管理中出現的問題，對項目成本進行全過程控制。既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現項目經濟效益。
隨著經濟體制改革深入發展，國有建筑施工企業已經成為自主經營、自負盈虧的經濟實體，利潤最大化成為企業的最主要的目標之一。面對激烈的建筑市場競爭，企業不僅要生產出用戶滿意的產品，還必須保證企業合理利潤，獲得最大的經濟效益，才能推動企業可持續發展。在這種情況下，先進的成本管理和完善的成本管理體系就成為企業獲得市場主動權和競爭優勢的基礎。
工程項目成本控制是以施工項目為管理對象，以項目經理責任制為中心，以合同為依據，按施工項目的內在規律，實現資源的優化配置和對各生產要素進行有效的計劃、組織、指導、控制，取得最佳的經濟效益的過程。成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。本文擬結合工作實踐和項目成本管理現狀，對施工企業成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。
1、成本控制的基礎
當前，項目成本管理的方法多種多樣，萬變不離其“宗”，關鍵要在強化和規范項目內部管理上下功夫，這是加強項目成本管理的基礎。只有加強項目內部管理，形成完善的成本控制機制，才能使成本管理落到實處。
1.1牢固樹立成本意識
在項目管理過程中，只有樹立起全過程成本控制意識，將成本管理的觀念貫徹到項目管理工作的每個方面，才能真正將成本管理落到實處。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。全員控制是指成本控制不是某個人的職責，而是涉及項目各單位、各部門和個人，每個部門乃至個人都要肩負成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。全面控制是指成本控制不是單純的就成本管理進行成本管理，而是涵蓋了項目管理的方方面面，應圍繞成本管理開展項目管理工作。全過程控制是指項目成本的發生貫穿于項目整個周期，因此從投標開始至中標后的實施及完工都要有成本控制的意識。從目前現狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段的成本管理意識較強，而標前，成本管理意識較為薄弱。特別當前；有的建筑施工企業標前成本管理意識缺乏，成本預算不到位，造成有的項目中標即虧損的現象。
1.2建立完善的組織機構
要搞好項目成本控制，必須首先解決“誰來抓”、“如何抓”的問題。項目目標責任成本管理能不能落實到位，能不能深入到底，關鍵在于有沒有健全的組織。為推行成本管理，各單位要成立包括工程技術、施工管理、財會、合同、物機、審監、人力資源等相關部門領導及成員組成的成本管理領導小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。項目部也要成立相應的目標成本管理領導小組，負責本項目部目標責任成本的管理、實施、核算和考核。各業務部門之間要加強橫向聯系和配合，充分發揮業務部門的職能作用，使各項工作有章可循、有法可依，自覺做好項目部成本管理工作。
1.3完善的制度建設及相應的配套措施
要加強項目成本管理的制度建設，并對這些制度進行細化，制定配套措施，使這些制度具有可操作性，才能使項目成本管理從制度轉化為實踐成為可能。圍繞責任成本管理，要大力加強財務管理體系建設，加強固定資產、存貨、貨幣資金、擔保、對外投資等會計內部控制規范的制定，制定和完善預算管理、資金賬戶管理、效績考核、項目部財務管理等方面的辦法，增強項目成本管理的方法、程序具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。
2、施工項目成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工企業項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。
2.1節約的原則
節約人力、物力、財力的消耗，是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。一是嚴格執行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對施工過程中各項成本費用的支出進行了限制和監督；二是提高施工項目的科學管理水平，優化施工方案，提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能在施工中發生的一切浪費。
2.2動態控制原則
施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本成定局，即使發生了問題，也已來不及糾正。因此，施工過程階段成本控制的好壞，對項目經濟效益的高低具有關鍵的作用。
2.3目標管理原則
目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則，即目標設定、分解→目標的責任到位和成本執行結果→評價和修正目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門、班組甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。
2.4責、權、利相結合的原則
這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各專業管理人員都負有一定的成本責任，從而形成了整個責任網絡。要使成本責任得以落實，責任人應享有一定的權限，即在規定的權力范圍內可以決定某項費用能否開支、如何開支，行使對項目成本的實質控制。如物資采購人員在采購材料時，應享有選擇供應商的權力，以確保材料成本相對最低。最后，項目經理對各部門在成本控制中的業績要進行定期檢查和考評，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利結合，才能使成本控制真正落到實處。
3、加強施工項目成本控制的方法和途徑
3.1投標、簽約階段成本控制
隨著市場經濟的發展，施工企業經常處于“找米下鍋”的緊張狀態，忙于找信息，忙于搞投標，忙于找關系。為了中標，施工企業把標價越壓越低。有的工程項目，管理好的單位能盈利，管理稍一放松，則要發生虧損。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格，顯得尤為重要。同時，投標，要發生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。因此，提高中標率、節約投標費用開支，成為降低成本開支的一項重要內容。對投標費用，要進行與標價相關聯的總額控制，規范開支范圍和數額，并落實到責任人進行管理。
3.2施工準備階段成本控制
根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工程序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。
3.3施工過程中的成本控制
3.3.1人工、材料、機械及其它間接費控制
人工費主要從用工數量方面進行控制，要根據勞動定額計算出定額用工量，提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，減少和避免無效勞動，提高勞動效率。對技術含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。
材料成本的控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量要堅持按定額實行限額領料制度，并推廣使用降低料耗的新技術、新工藝、新材料，并堅持余料回收，降低料耗水平，降低堆放、倉儲損耗。材料購入時要實行買價控制，在保質保量的前提下擇優購料。材料運輸要選用最經濟的運輸方法，以降低運輸成本�？紤]資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。
控制機械使用費，要根據工程的需要，科學、合理地選用機械，充分利用現有機械設備，內部合理調度，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要合理化地安排施工段落，以期提高現場機械的利用率，減少機械使用成本；定期保養機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。
其他間接費中開支大的主要是工資，差旅費和業務招待費，這3項開支占其他間接費開支總額的50%以上。要把其他間接費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，總額控制間接費；精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續；控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度；對各項費用按費用性質、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數額開支，要會議研究，領導審批。
3.3.2加強施工組織，合理使用資源，降低工期成本
在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，施工項目負責人安排工期時，應考慮工期與成本的辯證統一關系，組織均衡有節奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。
3.3.3加強安全、質量管理，控制安全和質量成本
安全和質量成本包括兩個方面，即控制成本和事故成本。要實行安全生產、文明施工，提高產品質量，適當的控制成本是必需的，需要降低的是事故成本，即發生事故時項目會遭受的損失。事故成本是工程無安全、質量事故時就會消失的成本，我們必須加強安全、質量管理，使安全、質量的事故成本降至最低。
3.3.4采取工程項目內部承包經營責任制，加強成本控制
工程施工項目由于規模、類別、施工工期及進度等的差異，有的項目規模較小，有的項目每年只有6個月有效施工期，另外6個月由于其他原因無法施工，在這種情況下，可以采取施工項目內部承包制，以加強成本控制。由于是內部承包，如發生重大失誤導致成本嚴重超支時則不易處理。因此，要抓好重要施工部位、關鍵線路的技術交底和質量控制。
對于分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學、合理地確定分包工程價格。要充分利用市場經濟條件，用甲方對待我們施工單位的一系列管理辦法來對待分包隊伍，包括合同的簽訂、預付款和工程款的支付、保函質保金的扣留等。嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械等費用扣還手續，防止對分包隊伍工程款超付和質量、進度不合要求等問題發生。
3.4竣工驗收階段的成本控制
從現實情況看，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術力量抽調到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰線拉得很長，機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，使已取得的經濟效益逐步流失。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。特別要重視竣工驗收工作，在驗收以前，要準備好驗收所需要的種種書面資料送甲方備查；對驗收中甲方提出的意見，應根據設計要求和合同內容認真處理，確保順利交付。
項目完工后，應對項目責任成本執行情況進行考核。實際工作中往往有這種情況發生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構轉入另一個項目。完工后，在賬目不清、遺留問題不清、責任不清的情況下，人員機械轉入新項目，財務賬目也轉入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發生大數額虧損。因此，必須落實項目責任，認真做到按期完工、及時清理、嚴格考核，從而明確責任，控制項目成本。
4、目前項目成本管理中需要重視的問題
4.1加強項目收入管理
加強成本控制支出管理，減少工程項目消耗，這是狹義上的成本管理。廣義上的運行成本，既要合理降低成本耗費、更要擴大項目收入。我們必須轉變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工項目索賠管理，增加工程收入。
4.2加強項目成本預算工作
由于對全面預算工作認識不夠，責任成本預算的編制未做到科學、規范、及時，許多項目部沒有編制責任成本預算，導致對項目部經濟承包指標的確定無可靠數據為依據，人為因素過大。特別是預算的取數、編制、過程考核等關鍵性問題缺乏理論研究和技術支持，導致預算編制不科學，預算執行不理想。
4.3加強過程控制
項目內部管理不善，特別表現在合同管理薄弱，如內部承包合同簽訂不及時，勞務分包、租賃、大宗采購合同審批不嚴格，執行不嚴肅，過程控制的臺帳、資料不健全，結算依據不足，分析不重視，不能及時防范經營風險。同時，財務管理對項目成本管理力度不夠，對一些工期特別緊張的“短、平、快”項目不能真正地貫徹落實各項管理制度，導致項目成本管理流于形式。
4.4加強風險控制
隨著市場化進程的進一步加快，企業經營除了要面對價格、需求、技術變化等市場風險，還要面對各種紛繁復雜的法律、政治和社會風險。要高度重視項目風險控制，要將風險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風險、規避風險、控制和化解風險。
5、結束語
項目成本控制是項目管理的核心內容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和組織領導，抓住成本管理的關鍵環節，重視和解決成本管理中出現的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現項目經濟效益。
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