軟化企業變革過程中員工的阻力

軟化企業變革過程中員工的阻力

摘要: 據有關資料表明，企業變革成功率低于50%，有的甚至低至20%。這些變革失敗至少有一個共同的根源：員工對變革的阻礙。文章針對員工對待變革的態度，分析員工阻礙變革的原因，探索軟化員工阻力行之有效的方法，以便企業變被動為主動，充分調動員工的積極性，實現變革跨越式進展�！　￡P鍵詞：企業變革；員工行為；阻力；個人契約
　　
　　一、引言
　　
　　企業只有不斷適應變化的外部環境, 增強自身的競爭能力, 才能在激烈的競爭中不斷發展。因此, 眾多企業把重點放在了內部機制的改善—— 變革或徹底改造企業。但成功實施變革并不容易。例如: 中國的制造業, 像電子、玩具、通信產品等行業, 許多企業的產品在世界上占有很高的市場份額。但目前這些企業正面臨著產業升級、戰略調整、人員變動、產權改革、業務重組、和企業文化等方面的變革與轉型。許多企業所開展的變革最終并沒有達到預期效果,甚至失敗, 不是因為戰略定位的錯誤, 不是變革方案不適合, 而是組織中的人的因素: 人的阻力巨大。
　　
　　二、員工對待變革態度的分類
　　
　　1. 反對態度。反對態度按形成的過程不同分為兩類:一類是在變革開始就強烈反對。他們認為現在所進行的變革只是領導者流于形式的一種行政手段, 除了給領導階層帶來權力和政績外, 只能讓自己產生動蕩和不安, 因此反對任何對現有的工作方式和流程的改變, 甚至竭力鼓動周圍的人也反對變革。另一類是在變革過程中進行阻撓。這類員工能夠意識到企業當前所面臨的問題和嚴峻的競爭形式, 希望通過的變革增強企業的競爭力并同時給自己帶來實質上的利益。所以, 在變革開始, 他們能積極響應并投入到變革活動中。但當變革進行到一段時期后, 不能看到短期的變革成果或期望利益時, 思想發生動搖,對變革逐漸抵制。
　　2. 支持態度。支持態度按員工對工作適應性不同一般也分為兩類: 一種是積極響應。這類員工是企業不斷創新和發展的源動力, 從一接觸到變革, 就能跟隨著變革的步伐調整自己。他們對待變革的熱情深深地感染著周圍的同事, 引導變革積極進展。另一類是繼發響應。當面臨變革的時候, 由于這部分員工并不十分清楚變革的具體效果, 所以隱藏了對變革的不信任, 被動地做一些工作上的改變。當他們看到了有效的結果, 就會逐漸從心理上接受推進中的變革, 以更大精力和熱情投入到工作中。
　　3. 中立態度。企業中充滿著“變革幸存者”和“變革中立者”。他們學會了如何不進行實際的改變而在變革中生存下來, 這些人的反應與承諾和義務是背道而馳的。面對形形色色的員工, 變革管理者的權益之策是: 消除反對勢力, 鞏固支持勢力, 爭取中間勢力。
　　
　　三、員工阻礙變革的原因
　　
　　1. 個人契約的改變, 喚起不確定性。員工和企業之間有著互惠的義務和相互的承諾, 被稱為“個人契約”。企業的變革, 都或多或少的改變了協議的內容, 引起員工對未來不確定性的恐慌。企業慣用且讓員工最為擔憂的變革手段就是裁員。從表1 可以看出: 由于IT 市場的全球性蕭條,中國許多生產IT 產品的企業如聯想、長虹也宣布大規模的裁員計劃, 聯想宣布每半年實行5%的末位淘汰制, 長虹則宣布裁員10%, 并且使用大規模的裁員取代了終身雇傭制, 大幅度且不當的人事精簡政策, 企業必定承受長期的負面效果, 最典型的就是史蒂格勒提出的“幸存者綜合癥”。
　　2. 不愿意失去“權力”引發的阻力。當執行一項重大變革舉措時, 通常會遇到組織內部根深蒂固的職能性障礙的阻撓。同時被認為最大的阻力是部分人喪失權力引起的抵觸。企業中存在著大量中間層和下層管理人員, 這些員工的職位來之不易。當這些人意識到變革將威脅到其權力的穩定性時, 就會產生強烈的抵觸情緒。事實上, 正是由于現在的體制不完善, 才導致企業進行全方位的變革, 所以, 真正的變革幾乎必然導致權力的重新分配, 讓一些人失去手中現有的權力。
　　3. 不愿意改變既有的知識引發的阻力。企業的變革包括以下幾個方面( 如圖1) : 無論哪種形式的變革, 都是對現有存在形式的一種溫和的或者劇烈的改變。都要求員工提高學習和技術能力, 改變既有的知識體系, 作為對各種變革的反應。但是, 人們總是相信他們的生活, 特別是工作生活應該是穩定和可預測的, 激起員工內心深處潛意識的抵抗。
　　4. 變革引起價值觀的動搖, 帶來對自己和他人的失望。企業價值觀是一種企業人格化的產物, 它強烈影響著員工的行為并對企業興衰具有決定作用。正如松下幸之助所說,“公司可以憑借自己高尚的價值觀, 把全體員工的思想引導到一個意想不到的至高境界, 產生意想不到的激情和工作干勁, 這才是決定企業成敗的根本�！逼髽I變革意味著必須拋棄一些陳舊的觀念, 培植新的并且常常是與原有的相對立的觀念, 會對員工早已形成的價值觀發生改變。員工由于對變革后組織和個人前途不明了, 陷入失望的情緒中。
　　
　　四、軟化變員工阻力的方法
　　
　　1. 及時溝通與動員。贏得廣大員工的支持和理解是任何企業變革取得成功的保障, 但許多領導者卻忽略了這一點。因此, 為了推進和鞏固變革的成果, 在進行規模的變革之初, 要對員工進行充分細致地溝通和動員, 給予觀念和心理上改變�？刹捎萌缦聹贤ㄐ问�: ( 1) 召開會議或發布信息來溝通。( 2) 激發對話, 實現跨級別和跨部門的對話。( 3)與員工進行面對面的交流。( 4)“身體力行”傳達信息。通過言和行兩種方式, 贏得員工的理解和支持。
　　2. 修改“個人契約”。企業進行變革, 就是對員工與企業之間存在的相互義務與承諾發生變動。如果企業不事先對員工傳達修改個人契約的意向, 員工仍帶動著未經修改的契約來看待變革, 那么, 領導者的意愿和員工的實踐活動及態度之間, 幾乎沒有一致性。修改個人契約的過程包括三個階段。( 1) 領導者認識到變革的需求, 并形成修改契約的氛圍。( 2) 引進一種程序, 使員工能夠修改契約并接受新條款。( 3) 對新的正式規則和非正式規則的承諾密切聯系起來。通過這三個階段, 建立員工承諾和公司變革間的明確關系, 消除員工對不確定性的擔憂, 可以極大地提高達到預定目標的可能性。
　　3. 加強對員工的培訓。當企業決意進行變革, 以其在不斷變化的環境中保持其競爭優勢時, 培訓則是破舊立新的孵化器。培訓員工, 對員工個人發展進行必要的投資, 提供各種有利的條件以便員工能夠及時、方便地獲得對知識和技術方面要求的提高, 為變革的進行提供保障。可以采用多種形式, 例如: 課堂講座、電視錄像、遠程教育以及在職深造。也可以有針對性地對運行機制薄弱環節, 選擇接受能力強、才華出眾的人員進行系統的培訓。通過以上各種形式, 促使員工的素質同變革的要求相匹配, 讓變革充滿生機和活力。
　　4. 設計良好的薪酬體系。設計一種適應企業變革需要的薪酬體系, 用以幫助企業吸引和留住人才, 同時影響員工的責任感和他們為企業付出的努力程度。使員工感受到他們和企業是一個利益共同體, 由于自己的努力, 企業利潤增長, 自己收入增加, 從而獲得成就和滿足感�？紤]到我國變革和就業形勢的現狀: 大多數支持變革的人員, 是一些從學校畢業直接從事工作的學生, 他們一方面想在事業上做出成就, 又迫切需要足夠的經濟收入。在此意義上來說薪酬不再是企業必不可少的成本支出, 而是完成變革所必不可少的工具。
　　5. 適當的授權。向員工授權, 一方面把員工和變革緊密地結合起來, 另一方面也是一種穩定性的激勵機制, 將隱藏在員工身上的主動性和積極性激發出來�？梢詳U大員工的職責范圍, 給予員工更大的權力, 也可以給予對話的場合, 給他們解決問題的機會, 賦予“群策群力”這一管理模式以特殊的生命力。適當的授權, 讓各級員工直接參與到變革的過程中, 減少相互之間的歧意, 才能加速變革。
　　
　　五、展望
　　
　　我國許多企業, 變革時不同程度地遇到員工的阻力,由于找不到有效的解決辦法實現變革“軟著陸”, 在推行一段時間后匆匆叫停。通過怎樣的手段, 把企業目標的實現同員工個人理想和高素質生活追求的實現有機的結合起來, 即把員工的個人追求融入到企業的長遠發展中, 充分發揮員工主動性, 推動變革邁向一個新的高潮, 仍需待進一步研究。
　　
　　參考文獻:
　　1．（ 美）斯蒂芬·Ｐ·羅賓斯（ Stephen P．Robbins）等著．孫健敏等譯．管理學．北京：中國人民大學出版社，2004．
　　2．（ 美）約翰·科特著．方云軍，張小強譯．變革的力量．北京：華夏出版社，1997．
　　3．（ 美）加里·哈默爾著．曲昭光，賴溟溟譯．領導企業變革．北京：人民郵電出版社，2002．

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