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軟化企業(yè)變革過程中員工的阻力
摘要: 據(jù)有關(guān)資料表明，企業(yè)變革成功率低于50%，有的甚至低至20%。這些變革失敗至少有一個共同的根源：員工對變革的阻礙。文章針對員工對待變革的態(tài)度，分析員工阻礙變革的原因，探索軟化員工阻力行之有效的方法，以便企業(yè)變被動為主動，充分調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)變革跨越式進(jìn)展�！ ￡P(guān)鍵詞：企業(yè)變革；員工行為；阻力；個人契約一、引言
企業(yè)只有不斷適應(yīng)變化的外部環(huán)境, 增強(qiáng)自身的競爭能力, 才能在激烈的競爭中不斷發(fā)展。因此, 眾多企業(yè)把重點(diǎn)放在了內(nèi)部機(jī)制的改善—— 變革或徹底改造企業(yè)。但成功實(shí)施變革并不容易。例如: 中國的制造業(yè), 像電子、玩具、通信產(chǎn)品等行業(yè), 許多企業(yè)的產(chǎn)品在世界上占有很高的市場份額。但目前這些企業(yè)正面臨著產(chǎn)業(yè)升級、戰(zhàn)略調(diào)整、人員變動、產(chǎn)權(quán)改革、業(yè)務(wù)重組、和企業(yè)文化等方面的變革與轉(zhuǎn)型。許多企業(yè)所開展的變革最終并沒有達(dá)到預(yù)期效果,甚至失敗, 不是因?yàn)閼?zhàn)略定位的錯誤, 不是變革方案不適合, 而是組織中的人的因素: 人的阻力巨大。
二、員工對待變革態(tài)度的分類
1. 反對態(tài)度。反對態(tài)度按形成的過程不同分為兩類:一類是在變革開始就強(qiáng)烈反對。他們認(rèn)為現(xiàn)在所進(jìn)行的變革只是領(lǐng)導(dǎo)者流于形式的一種行政手段, 除了給領(lǐng)導(dǎo)階層帶來權(quán)力和政績外, 只能讓自己產(chǎn)生動蕩和不安, 因此反對任何對現(xiàn)有的工作方式和流程的改變, 甚至竭力鼓動周圍的人也反對變革。另一類是在變革過程中進(jìn)行阻撓。這類員工能夠意識到企業(yè)當(dāng)前所面臨的問題和嚴(yán)峻的競爭形式, 希望通過的變革增強(qiáng)企業(yè)的競爭力并同時給自己帶來實(shí)質(zhì)上的利益。所以, 在變革開始, 他們能積極響應(yīng)并投入到變革活動中。但當(dāng)變革進(jìn)行到一段時期后, 不能看到短期的變革成果或期望利益時, 思想發(fā)生動搖,對變革逐漸抵制。
2. 支持態(tài)度。支持態(tài)度按員工對工作適應(yīng)性不同一般也分為兩類: 一種是積極響應(yīng)。這類員工是企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展的源動力, 從一接觸到變革, 就能跟隨著變革的步伐調(diào)整自己。他們對待變革的熱情深深地感染著周圍的同事, 引導(dǎo)變革積極進(jìn)展。另一類是繼發(fā)響應(yīng)。當(dāng)面臨變革的時候, 由于這部分員工并不十分清楚變革的具體效果, 所以隱藏了對變革的不信任, 被動地做一些工作上的改變。當(dāng)他們看到了有效的結(jié)果, 就會逐漸從心理上接受推進(jìn)中的變革, 以更大精力和熱情投入到工作中。
3. 中立態(tài)度。企業(yè)中充滿著“變革幸存者”和“變革中立者”。他們學(xué)會了如何不進(jìn)行實(shí)際的改變而在變革中生存下來, 這些人的反應(yīng)與承諾和義務(wù)是背道而馳的。面對形形色色的員工, 變革管理者的權(quán)益之策是: 消除反對勢力, 鞏固支持勢力, 爭取中間勢力。
三、員工阻礙變革的原因
1. 個人契約的改變, 喚起不確定性。員工和企業(yè)之間有著互惠的義務(wù)和相互的承諾, 被稱為“個人契約”。企業(yè)的變革, 都或多或少的改變了協(xié)議的內(nèi)容, 引起員工對未來不確定性的恐慌。企業(yè)慣用且讓員工最為擔(dān)憂的變革手段就是裁員。從表1 可以看出: 由于IT 市場的全球性蕭條,中國許多生產(chǎn)IT 產(chǎn)品的企業(yè)如聯(lián)想、長虹也宣布大規(guī)模的裁員計劃, 聯(lián)想宣布每半年實(shí)行5%的末位淘汰制, 長虹則宣布裁員10%, 并且使用大規(guī)模的裁員取代了終身雇傭制, 大幅度且不當(dāng)?shù)娜耸戮喺? 企業(yè)必定承受長期的負(fù)面效果, 最典型的就是史蒂格勒提出的“幸存者綜合癥”。
2. 不愿意失去“權(quán)力”引發(fā)的阻力。當(dāng)執(zhí)行一項(xiàng)重大變革舉措時, 通常會遇到組織內(nèi)部根深蒂固的職能性障礙的阻撓。同時被認(rèn)為最大的阻力是部分人喪失權(quán)力引起的抵觸。企業(yè)中存在著大量中間層和下層管理人員, 這些員工的職位來之不易。當(dāng)這些人意識到變革將威脅到其權(quán)力的穩(wěn)定性時, 就會產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒。事實(shí)上, 正是由于現(xiàn)在的體制不完善, 才導(dǎo)致企業(yè)進(jìn)行全方位的變革, 所以, 真正的變革幾乎必然導(dǎo)致權(quán)力的重新分配, 讓一些人失去手中現(xiàn)有的權(quán)力。
3. 不愿意改變既有的知識引發(fā)的阻力。企業(yè)的變革包括以下幾個方面( 如圖1) : 無論哪種形式的變革, 都是對現(xiàn)有存在形式的一種溫和的或者劇烈的改變。都要求員工提高學(xué)習(xí)和技術(shù)能力, 改變既有的知識體系, 作為對各種變革的反應(yīng)。但是, 人們總是相信他們的生活, 特別是工作生活應(yīng)該是穩(wěn)定和可預(yù)測的, 激起員工內(nèi)心深處潛意識的抵抗。
4. 變革引起價值觀的動搖, 帶來對自己和他人的失望。企業(yè)價值觀是一種企業(yè)人格化的產(chǎn)物, 它強(qiáng)烈影響著員工的行為并對企業(yè)興衰具有決定作用。正如松下幸之助所說,“公司可以憑借自己高尚的價值觀, 把全體員工的思想引導(dǎo)到一個意想不到的至高境界, 產(chǎn)生意想不到的激情和工作干勁, 這才是決定企業(yè)成敗的根本。”企業(yè)變革意味著必須拋棄一些陳舊的觀念, 培植新的并且常常是與原有的相對立的觀念, 會對員工早已形成的價值觀發(fā)生改變。員工由于對變革后組織和個人前途不明了, 陷入失望的情緒中。
四、軟化變員工阻力的方法
1. 及時溝通與動員。贏得廣大員工的支持和理解是任何企業(yè)變革取得成功的保障, 但許多領(lǐng)導(dǎo)者卻忽略了這一點(diǎn)。因此, 為了推進(jìn)和鞏固變革的成果, 在進(jìn)行規(guī)模的變革之初, 要對員工進(jìn)行充分細(xì)致地溝通和動員, 給予觀念和心理上改變�？刹捎萌缦聹贤ㄐ问�: ( 1) 召開會議或發(fā)布信息來溝通。( 2) 激發(fā)對話, 實(shí)現(xiàn)跨級別和跨部門的對話。( 3)與員工進(jìn)行面對面的交流。( 4)“身體力行”傳達(dá)信息。通過言和行兩種方式, 贏得員工的理解和支持。
2. 修改“個人契約”。企業(yè)進(jìn)行變革, 就是對員工與企業(yè)之間存在的相互義務(wù)與承諾發(fā)生變動。如果企業(yè)不事先對員工傳達(dá)修改個人契約的意向, 員工仍帶動著未經(jīng)修改的契約來看待變革, 那么, 領(lǐng)導(dǎo)者的意愿和員工的實(shí)踐活動及態(tài)度之間, 幾乎沒有一致性。修改個人契約的過程包括三個階段。( 1) 領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到變革的需求, 并形成修改契約的氛圍。( 2) 引進(jìn)一種程序, 使員工能夠修改契約并接受新條款。( 3) 對新的正式規(guī)則和非正式規(guī)則的承諾密切聯(lián)系起來。通過這三個階段, 建立員工承諾和公司變革間的明確關(guān)系, 消除員工對不確定性的擔(dān)憂, 可以極大地提高達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的可能性。
3. 加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)。當(dāng)企業(yè)決意進(jìn)行變革, 以其在不斷變化的環(huán)境中保持其競爭優(yōu)勢時, 培訓(xùn)則是破舊立新的孵化器。培訓(xùn)員工, 對員工個人發(fā)展進(jìn)行必要的投資, 提供各種有利的條件以便員工能夠及時、方便地獲得對知識和技術(shù)方面要求的提高, 為變革的進(jìn)行提供保障�？梢圆捎枚喾N形式, 例如: 課堂講座、電視錄像、遠(yuǎn)程教育以及在職深造。也可以有針對性地對運(yùn)行機(jī)制薄弱環(huán)節(jié), 選擇接受能力強(qiáng)、才華出眾的人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。通過以上各種形式, 促使員工的素質(zhì)同變革的要求相匹配, 讓變革充滿生機(jī)和活力。
4. 設(shè)計良好的薪酬體系。設(shè)計一種適應(yīng)企業(yè)變革需要的薪酬體系, 用以幫助企業(yè)吸引和留住人才, 同時影響員工的責(zé)任感和他們?yōu)槠髽I(yè)付出的努力程度。使員工感受到他們和企業(yè)是一個利益共同體, 由于自己的努力, 企業(yè)利潤增長, 自己收入增加, 從而獲得成就和滿足感�？紤]到我國變革和就業(yè)形勢的現(xiàn)狀: 大多數(shù)支持變革的人員, 是一些從學(xué)校畢業(yè)直接從事工作的學(xué)生, 他們一方面想在事業(yè)上做出成就, 又迫切需要足夠的經(jīng)濟(jì)收入。在此意義上來說薪酬不再是企業(yè)必不可少的成本支出, 而是完成變革所必不可少的工具。
5. 適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。向員工授權(quán), 一方面把員工和變革緊密地結(jié)合起來, 另一方面也是一種穩(wěn)定性的激勵機(jī)制, 將隱藏在員工身上的主動性和積極性激發(fā)出來。可以擴(kuò)大員工的職責(zé)范圍, 給予員工更大的權(quán)力, 也可以給予對話的場合, 給他們解決問題的機(jī)會, 賦予“群策群力”這一管理模式以特殊的生命力。適當(dāng)?shù)氖跈?quán), 讓各級員工直接參與到變革的過程中, 減少相互之間的歧意, 才能加速變革。
五、展望
我國許多企業(yè), 變革時不同程度地遇到員工的阻力,由于找不到有效的解決辦法實(shí)現(xiàn)變革“軟著陸”, 在推行一段時間后匆匆叫停。通過怎樣的手段, 把企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)同員工個人理想和高素質(zhì)生活追求的實(shí)現(xiàn)有機(jī)的結(jié)合起來, 即把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展中, 充分發(fā)揮員工主動性, 推動變革邁向一個新的高潮, 仍需待進(jìn)一步研究。
參考文獻(xiàn):
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