績效考核失效問題探討

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績效考核失效問題探討

摘要：績效考核是人力資源管理的核心功能之一，它對提升員工績效、實現組織目標具有重要作用，然而它在實踐中的效果并不理想，原因是多方面的。系統分析了績效考核失效的原因，并認為根本原因在于組織和員工的觀念意識問題，正確引入市場營銷觀念及方法將有助于對這一問題的解決。關鍵詞：績效；績效考核；營銷觀念；營銷方法　　
　　1 績效考核失效的原因
　　
　　產生績效失效的原因很多，系統總結起來，主要有以下幾大方面：
　　1.1 考核目的
　　考核要有明確的目的，即考核力圖要解決什么，這是考核實施的前提。考核目的不同，導致考核在方法、內容、結果與應用等方面也不同。由于考核目的不明確，一方面企業在考核方法、內容等方面容易出現選擇錯誤，另一方面員工也會因不明確考核目的而存在各種猜忌，認為考核是對他們工作偷懶的“嚴加監管”，減少他們的工資，或認為考核只是公司欲提拔或辭退某人的“借口”。不明確的考核還會讓員工覺得只不過是填填表，開開會什么的，致使考核流于形式。
　　1.2 考核體系
　　（1）考核指標、標準缺乏科學性、合理性。其表現主要有：①考核指標體系不健全，未根據崗位責任來設置，難以達到全面有效考核。②考核標準模糊，量化、細化等工作不到位，可操作性差。③考核指標及標準未與組織部門目標相匹配。④未重視指標設計與指標結構的“本土化”問題。⑤指標標準設置不切實際，無激勵作用。（2）孤立考核體系。很多企業只看到考核本身的重要性，卻忽視了與之相關的其他體系，如職位分析及評價、素質測評、激勵等。（3）考核制度不健全。考核須有一整套完善的制度相配套才能得以高效執行，有關考核細則、注意事項、績效溝通與反饋制度等必須不斷完善，否則就會因人為因素產生各種考核偏差。
　　1.3 考核方法
　　考核方法眾多，不同考核方法其側重點不同。KPI突出了組織及員工的關鍵績效指標，提高了考核的有效性與客觀性；MBO法將企業目標通過層層分解下達到部門及個人，強化了自我激勵，調動了員工工作的主動性；BSC則注重現在與未來、結果與過程的結合；360度考核則注重考核的全面性。這些考核方法都要根據考核對象本身及其所處環境的特殊性來使用。然而，在實施考核過程中，多數企業并沒有認識到被考核者在崗位、職位、工作性質上的差異，片面追求考核的統一簡便，考核方法往往相對單一，很少能根據不同考核對象采用不同考核方法，以致考核產生諸多問題。
　　1.4 考核組織及執行
　　（1）考核計劃不周全。很多企業事先未制定詳細的考核計劃，有關考核的人員配備、流程設計、時間地點的選擇等未組織到位，考核前的技術準備工作也不充分。（2）考核培訓不完善。對考核者在專業知識、考核制度、目的及職業道德等方面的培訓，是提高考核科學性、確保考核質量，避免各種考核誤差的重要措施。然而多數企業并不重視考核培訓，只是隨便在考核前開個簡短的會議就結束了培訓，使得不少考核者成為考核的“外行”。（3）未建立考核糾偏機制。考核中各種不確定因素的存在會導致出現各種技術性失誤，如績效考核打分失真，考核結果不能與部門組織績效相匹配等。多數企業并未意識到這一點，未建立考核糾偏機制，不能及時對考核中的不確定因素調節控制。（4）考核者自身因素。如定勢誤差、首因錯誤、暈輪效應、集中趨向、近因效應、對比誤差、邏輯錯誤等。
　　1.5 考核環境
　　企業文化是企業核心價值觀的集中體現，它能使不同利益取向的人融合在企業大家庭里，形成以績效為導向的組織氛圍。良好的企業文化能夠化解或減少員工在考核中出現的各種矛盾與沖突，幫助部門及員工糾正各種錯誤觀念，理解并接受考核。此外，良好的企業文化也能形成道德約束，增強員工的責任意識和道德觀念，公平公正的對他人進行評價。然而不少企業在考核前企業文化滯后，不能有效化解考核中的矛盾。
　　1.6 考核溝通
　　績效溝通是績效考核的核心，整個考核過程本身是一個持續溝通過程。績效標準的確定、指標的調整、結果的反饋運用都離不開主管和員工的溝通，它是考核的“潤滑劑”，許多考核問題都可以通過它來解決。然而許多企業缺乏有效的考核溝通，因為缺少溝通進而使員工不能很好理解有關考核指標、目的、流程等內容，出現考核爭議也不能得到及時處理，有關績效指導工作也不能順利進行。
　　
　　2 績效失效的營銷學對策
　　
　　2.1 充分明確企業績效考核需求
　　（1）研究企業現有的問題。考核并不能解決企業的所有問題，它只能針對性的解決某些問題。導致部門及員工績效不高的原因很多，人資部門要在系統總結的基礎上對其細分，把那些可以通過考核來解決的問題找出來，并進行深入分析，在此基礎上明確考核目的，提出考核需求。同時要制訂其他相關配套措施解決一些非考核能解決的問題，這樣才符合“醫理”，否則，考核將可能失效。
　　（2）全面理解考核需求。首先，要明確考核需求是現實迫切的需求還是一種未來潛在的需求，或是兩者的結合，不同的需求特點對“考核產品”的要求是不同的。現實迫切的需求要求考核立竿見影，未來潛在的需求要求考核更加注重戰略性和長期性，而兩者結合的則要求考核既要注重長期性，又要注重考核解決一些現實迫切的問題。其次，要明確考核需求的差異性，即企業不同時期、不同發展階段對考核需求的差異性。創業期因企業員工人數較少，各項制度尚未完全建立，公司日常事務大多靠人來管理，因此考核在內容、方法、時間等方面應具有很大的靈活性和自主性。隨著企業發展壯大，企業各項制度開始逐步完善，日常事務由制度來管理約束的因素增多，考核也要求具有規范性和科學性。
　　2.2 做好績效考核的市場調研工作
　　（1）調研企業微觀環境。企業所處的階段、規模、財務狀況、供應商、顧客等的差異性，決定了考核在內容、指標、標準、考核方式等的差異。如果不能注意到這些差異一味照搬其他企業的考核模式，就會使考核面臨各種問題。因此，調查企業微觀環境很有必要。企業應做好這幾方面的調研：①企業的發展階段及規模。②企業的財務狀況及各部門以前的費用支出情況。③企業的各項制度建設是否完善。④企業各部門的協作關系及員工熱情。⑤領導者是否重視管理。⑥企業文化建設情況。⑦企業愿景及目標設置情況。⑧其他與績效考核相關的因素。
　　（2）調研企業的部門及員工。①明確“消費者”對象。一般而言，考核是考核那些工作對企業有較大價值的員工，那些工作對企業目標影響不大、工作內容機械簡單的員工不需要過多的考核，否則會增加考核成本。②調查“消費者”的工作特征。內容包括“消費者”的工作內容、崗位職責、業務流程、與周邊績效有關的工作等。③調查“消費者”偏好。不同的“消費者”對考核方式的偏好是不同的，有些可能傾向于表格打分考核，有些可能傾向于述職考核，而其它的則可能更傾向于目標管理考核等等，他們對不同考核方式的偏好決定了他們對考核的配合程度，因而考核得出的效果也會因此不同，因此對“消費者”調查很有必要。
　　2.3 設計合適的“考核產品”
　　（1）設計符合企業實際的考核體系。企業要根據自身已設置的崗位及其具體責任來設置指標。指標不能籠統的細化或量化，必須根據崗位工作的具體責任內容條款該細化則細化，該量化則量化，要找到指標與部門及員工績效的最佳結合點。（2）選擇恰當的考核方法。依據主要有：①考核方法能最大限度的避免各種考核矛盾。②考核方法能被大多數部門及員工認可，最大限度的減少各種阻力。③考核方法能夠保證考核的效度和信度。④考核方法須具有可操作性。　　2.4 做好“考核產品”的推銷工作
　　（1）推銷考核理念。人資部門應樹立現代推銷觀念，當好“推銷員”的角色，將各種考核理念推銷給部門及員工。①推銷考核宗旨。如果員工不明白考核的目的及作用，就會使考核一開始就失去良好的文化氛圍，得不到部門及員工的重視。②推銷考核 “利”的一面。向員工灌輸考核能給他們帶來“利”的思想，能消除他們心中的各種顧慮和猜忌，幫助他們充分認識考核本身也是一種激勵，從而調動起他們對工作和考核的積極性。③推銷考核原則。將各種考核原則，如公平公正、客觀真實有效原則、溝通原則等講授給部門及員工，并解答他們對考核的各種質疑，能極大地消除他們對考核的消極情緒，減少抵制。
　　（2）推銷考核制度和方案。人資部門首先必須樹立新觀念，即考核的推行不是強制性的結果，而是雙方協調后認同的結果。強制性的推行考核制度方案違背了員工意愿，會使員工產生各種觀念和行動上的抵觸。其次，人資部門必須掌握有關績效考核制度和方案，熟悉“考核產品”，不了解自己的“產品”特點，就很難說服員工使用“產品”。再次，人資部門應深入到企業各部門，向員工講授各種考核知識，解答他們的各種疑惑，聽取他們的意見和建議。溝通上要適當運用一些營銷技巧，比如采用“情境假設”，向他們描繪考核給員工帶來的種種美好遠景，使他們的意識與考核理念逐漸相融。
　　2.5 樹立售后服務理念
　　現代市場營銷學認為：售后服務也是企業產品的重要部分，搞好售后服務有助于消除或減少顧客的各種抱怨，提高顧客的滿意度，使企業及產品具有強大的競爭力。考核既然也是產品，那么同樣它也符合這一理念。因此，人資部門應根據這一理念做好“考核產品”的售后服務工作。
　　在考核爭議處理上，要轉變行政仲裁觀念，樹立現代服務理念。將受理考核訴訟視為替員工服務，消除他們各種疑慮，從而較徹底的解決各種矛
　　盾。
　　
　　參考文獻
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