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汽車零部件企業成本控制問題探析
制造業是國民經濟的支柱產業，汽車零部件制造行業屬于傳統的制造行業。在經歷了高速發展期后，汽車零部件行業近年來的發展形勢已經發生了變化，不斷降低的銷售收入增長率伴隨著利潤的下滑，面臨的挑戰也越來越嚴峻。下面是小編精心整理的汽車零部件企業成本控制問題探析，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
入世以來，我國汽車產業規模不斷提升，汽車工業總產值在全國工業總產值中的比重越來越高，汽車零部件業也在迅猛發展。為鼓勵和支持汽車零部件產業自主創新和做大做強，國家發改委把全面提升汽車零部件行業競爭力作為指導零部件行業“十一五”期間發展的主要目標。中國的汽車零部件企業要抓住跨國公司調整產業鏈的大好機遇，進入跨國公司在中國的全球采購體系；抓住國內汽車自主品牌發展的大好機遇，進入國內自主品牌的采購體系。此成功的關鍵即是取得成本優勢，成本控制已越來越引起汽車零部件企業的高度重視。
一、制造業成本控制的基本內涵
目前，我國制造業已成為最大的產業和國民經濟的主要組成部分。到2020年，我國制造業占世界的份額將達到20％左右，將成為一座世界“制造工廠”。我國制造業的制造裝備、工廠條件與國際先進水平差距不大，但信息化技術和管理技術依然落后，直接導致企業的材料耗費、工時耗費、能源耗費和管理費用耗費大大高于國外同類企業。企業要改變現狀，必須高度重視和發展以信息化改造提升企業整體水平，降低產品成本，縮短生產周期，提高企業的競爭能力。
汽車零部件產業作為制造業的分支行業，它們之間具有很大的同質性，基于研發、原材料、制造、物流四大關鍵環節的成本控制的內容以及方法與制造業是一脈相承的。
我們需要運用信息論和控制論方法，從價值鏈的角度，把影響產品成本的鏈條分為項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務等若干環節，并將其作為成本控制的重點。對成本控制點的細分以及作業成本分析，將使管理人員對產品的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。
二、汽車零部件企業成本控制的關鍵環節及途徑
（一）產品研發成本控制
汽車零部件產業要做強做大，其研發能力是在激烈的市場競爭中取勝的關鍵。“十一五”規劃明確要求我國汽車零部件產業要逐步加大科研投入，提升自主創新能力，培育自主品牌，盡快形成自主研發和技術創新能力。
1.并行工程在研發中的應用。
汽車零部件的研發是一項系統而復雜的工程，涉及到零部件與整車的配套關系。其開發周期和產品價格確定后，設計人員運用價值工程原理，對產品結構、性能及功能進行周密的篩選，設計出技術先進、經濟合理的產品。過去受技術手段的限制，傳統的研發采取串行方式，即銷售部門提出一個新的設想，由設計部門完成設計，“轉給”生產部門，再進行工藝設計并制造出最終產品。設計部門不去考慮汽車產品的可制造性、可裝配性、可維護性以及產品質量等要素，造成開發周期長、開發成本高、品質得不到保證。隨著汽車產品的市場生命周期越來越短，產品的更新換代明顯加快，客觀上要求在產品研發過程中把人、技術、管理和設計制造全過程進行信息集成和過程集成，于是并行工程應運而生。它的核心是并行設計，即在產品研發的設計階段就考慮產品的整個生命周期中從概念形成到產品終結的所有影響因素，包括品質、成本、進度計劃和用戶的要求，通過各影響因素的并行集成，縮短產品的開發時間，提高產品的設計質量，使產品在上市前就做到產品整體成本的最低化。
2.技術創新是降低成本的關鍵。
汽車產品的性價比是客戶滿意的關鍵，而優良的性價比必須以技術為支撐。企業只有堅持技術領先，才具有競爭優勢。重點應放在以下幾個方面：從優化工藝入手，進行技術創新；堅持用高新技術改造傳統產業；加強技術研發中心建設，國內的零部件企業應積極學習跨國公司設立研發機構的經驗，建立健全企業技術研發中心。暫時不具備條件建立技術中心的中小企業也要設置精干的研發機構，要有專人負責創新工作，使企業技術中心成為開展技術創新的指揮部。
（二）原材料成本控制
1.原材料采購成本控制。
由于通脹高位運行，鋼材等原材料的價格持續上漲，直接影響到采購成本，使其不斷提高。因此，控制好采購成本是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要手段之一。要把握以下環節，重點是建立健全材料采購內部會計控制制度；建立供應商檔案和準入制度；建立價格檔案和價格評價體系；編制采購預算；以競爭性談判、公開招標的方式來選擇供應商；向生產廠家直接采購或結成同盟聯合訂購，以加強材料采購成本的內部控制和管理，取得良好的經濟效益。
2.原材料使用成本控制。
在汽車零部件行業，由于材料的消耗量較大，因此，應科學制定各種消耗定額，并采取有效的措施。首先，控制材料消耗量要以產品材料定額為依據，按計劃產量計算發料額度，嚴格執行限額發料制度，并做到節約材料獎勵、浪費材料懲罰，使材料使用者在操作過程中節約材料消耗。其次，巧用邊角余料。此外，由于某個部件報廢導致整臺產品報廢產生了可用的廢料，通過余料套材或廢料改用可有效提高材料利用率，降低材料成本。
（三）制造費用控制
1．提高生產效率。
提高生產效率是降低產品成本的重要途徑。生產效率提高了，單位產品中的勞動消耗量就減少了，可以使單位產品成本中的工資等費用降低。要提高勞動生產率，就必須采用新技術、新設備，并對生產者進行必要的培訓，不斷提高職工的素質。
2．廢品率及次品率的控制。
廢品率的高低對制造成本影響較大，廢品率每升高1個百分點，就會使成本增加1.1個百分點；次品需要返工返修，耗費大量人力物力，所以降低廢、次品率是降低產品成本的一條重要途徑。質量是制造出來的，而不是檢查出來的。“第一次就做好”，可以免除用于產品檢查、次品返工、廢品處置、顧客索賠等高額費用的支出。
（四）物流成本控制
1. 第三方物流：降低庫存的有效模式。
汽車零部件物流是為了適應汽車制造企業的需求，將零部件及相關信息從供應商運輸、傳達到汽車生產基地，為了高效率、低成本流動和儲存而進行的規劃、實施和控制的過程，是集現代運輸、儲存、分揀排序、包裝、產品流通為一體的綜合性管理體系。由于汽車零部件具有品種多、運輸批量小、需求地域分布廣泛，需求量地區分布不均勻且時效要求高等特點，如果由制造商來經營，按照承諾將所有的零部件都直接從工廠送貨上門，必然會造成過高的物流成本。所以，制造商應該把這部分零部件外包給專業的第三方物流服務商來進行物流管理。現代化的第三方物流企業具有雄厚的物流設施和網絡基礎、先進的物流信息平臺以及豐富的物流管理經驗。第三方物流從制造企業的需求信息的發布開始，到供應商零部件的發運和入庫，實行全程跟蹤，確保準時供貨，盡量減少物流環節的不確定性。同時，集配中心對暫存的物料進行集中庫存控制和倉儲管理，根據零部件的特點制定不同的安全庫存和提前期策略，可有效利用存儲空間，降低庫存成本。
2．“循環取貨”（Milkrun）：節省運輸成本的路徑。
循環取貨（Milkrun）方式起源于英國北部的牧場，是為解決牛奶運輸問題而發明的一種運輸方式，卡車按照預先設計好的路線依次將裝滿的奶瓶運送到各家門口，待原路返回牛奶場時再將空奶瓶收集回去。之后發展為制造商用同一貨運車輛從多個供應商處收取零配件。具體做法是每天在固定的時刻，卡車從制造企業或者配送中心出發，到第一個供應商處裝上準備發運的產品，然后按事先設計好的路線到第二家、第三家，以此類推，在預定的窗口時間內完成各供應商的取貨，同時按照計劃提取空料箱、料架，再次抵達供應商處將其返還。通過最優的路徑設計，實現集貨的多頻次、小批量、定時性。Milkrun的實施有利于提高車輛裝載率，使整個供應鏈更有效地控制庫存，也更有利于運費的整體優化。
三、汽車零部件企業成本控制的案例分析
（一）某公司簡介
某汽車飾件系統有限公司是一家中外合資企業。公司擁有二家市級技術中心，具有完整的汽車內、外飾系統、座椅系統、安全系統開發能力，并建立了國家審核通過的汽車內、外飾產品實驗室。公司已具有系統設計、模塊化供貨的能力，主要產品有內飾系統、外飾系統、座椅系統、安全系統及汽車電子等。
公司規模較大，2006年度公司實現銷售106億元，出口額達到2.07億美元，占國內汽車零部件企業銷售額的2.63％（當年全國汽車零部件企業實現銷售4 035億元），位列中國汽車零部件百強企業前列，2007年榮獲“全國實施卓越績效模式先進企業”稱號。
（二）某公司成本控制特色
1.“綠色設計”：原材料成本控制的新視角。
原材料的“綠色設計”包含了無污染、無毒害選擇到制造、使用以及廢棄后的回收利用等各個環節的設計，在設計階段要充分考慮產品對生態和環境的影響，使設計結果在整個生命周期內的資源利用、能量消耗和環境污染最小。公司從優化設計入手，按照“材質優、性能穩定、高效節能、低排放、綠色環保”的原則，大力推行“綠色設計”工程。設計者不只注重材料的技術性能和經濟性能，還將環境因素融入到設計中，開創了原材料成本控制的新視角。在選擇時主要表現在：首選可再生材料，提高資源利用率；盡量選用低能耗、無毒、少污染的材料；同一產品盡量選用較少的材料種類，以便于產品廢棄后的有效回收；在加工和使用階段，原材料應易于加工，加工過程應能耗低、污染少、噪聲小，加工后的廢料應不污染環境且易于回收利用；產品報廢后，材料應符合“可再生循環”、“生物分解”或易于回收利用的要求。
2.重視技術研發，完善激勵機制。
公司設立獨立的研發中心，配備有650名專業技術人員，能承接4～5個車型的飾件系統設計開發任務，具有工程設計、設計驗證、工藝開發和工藝裝備規劃等主要職能。制定了更為完善的激勵機制：（1）堅持以人為本，吸引優秀人才。公司在收入分配上，實施向“研發”崗位傾斜的政策，建立獎勵創新機制，發動科技人員結合生產實際，開展科技創新和QC攻關。公司實行月度考核與年度考核相結合的措施，月度績效考核結果與月度獎金直接掛鉤，年度考核結果與年終獎勵及職位晉升、任免相聯系。同時，公司設立內部期權、期股，兼顧年度個人績效和部門績效進行配置。（2）用形式多樣的培訓留住人才。對每年招聘的本科生、碩士、博士，通過配備專家進行專門指導、派到國外學習、與公司聘請的國外專家一起工作、輪崗和掛職鍛煉，通過參與國際合作項目，使年輕員工開闊眼界，積累工作經驗。
3.優化汽車零部件供應鏈管理。
（1）供應鏈采購管理優化。
公司生產性采購主要包括原材料和外協件。第一步，采購過程中的數量控制。由計劃保障部負責定期通過QAD系統檢查公司當前的存貨水平記錄，以確保當前原材料及外協件數量確實能夠滿足生產的需要。第二步，采購過程中的價格控制。采購部根據訂貨數量向供應商發出采購訂單，在訂貨過程中，采購價格一般是在本年度的采購計劃或預算中確定，并經公司經營委員會和董事會批準。第三步，采購過程中的物流控制。供貨商接受訂貨，將貨物送至公司。質檢部人員對新到貨物的質量進行把關，并在入庫單上記錄質檢結果。第四步，采購過程中的會計記錄控制。采購發票由供貨商簽發后，經采購部轉交給財務部。由財務部的材料核算員負責將采購發票以及采購訂單上的相關數據資料進行驗證與核對，材料核算員才可在QAD系統中作采購收貨的標記以保持一定的可追溯性，并更新相應的會計記錄。
（2）供應鏈庫存管理優化。
考慮到供應商的質量、工藝、生產以及交貨及時率、規模、產量等情況，即使實行及時供貨，成本仍會很高。公司在推行及時供貨過程中，分步驟、分階段進行，經歷了代保管、規定安全庫存的及時供貨和不規定安全庫存的及時供貨三個階段。三階段具有典型的本土化的過渡期庫存管理的特征。第一階段為代保管，供應商將物資存放在公司倉庫內，倉庫按照車間的需求進行配貨，實行適時供貨。第二階段為規定安全庫存的及時供貨，安全庫存的設置，是針對不確定因素影響及時供貨的一種緩沖，以保證在任何情況下及時供貨的正常進行。第三階段是不規定安全庫存的及時供貨，也是及時供貨的最高階段，制造廠和供應商雙方都降低了庫存，實現了從整個供應鏈上降低庫存，從而降低產品的成本。
（3）供應鏈配送管理優化。
供應商單獨運輸是指供應商按車間的要貨計劃直接送貨到車間，供應商聯合運輸是指供應商之間協商共用運輸車輛或公司組織車輛，按車間要貨計劃直接送貨到車間。上述第二、第三階段及時供貨所采用的運輸方式分別為供應商單獨運輸和供應商聯合運輸，采用聯合運輸的方式是既可做到及時供貨又可降低運輸成本的一種類似規模經濟效應的運輸方式。
4.精細化管理：用制度擠出利潤。
公司積極實踐人人成為“經營者”的管理模式，把企業資源和產品成本最大限度細化到“經營體”中，進一步提高“經營體”的運作效率和企業的經營效益。主要通過以下四方面入手：
（1）崗位分類，組成最小核算單位，明確相應的責、權、利，是使“經營者”的付出和收益能有機地聯系起來。
（2）資源精細量化，做到“誰使用誰承擔”經濟責任。首先是資產資源的貨幣量化。房屋資產按實際使用情況，以每平方米所承擔的折舊進行貨幣量化，并通過租賃的形式，提供給經營體有償使用。其次是工作量的貨幣量化，即以人工成本為基數，按“標準工作時間”確定工作量的價格。
（3）建設內部價格體系，構筑企業內部市場。公司內部交易價格分為五種：產品銷售價、物料采購價、內部收購價、服務收費價、項目契約價。價格是開放的，“經營者”之間是可以議價的；價格是受控的，通過價格的調控，實施公司方針目標分解，確保經營體目標與公司方針協同。
（4）經營體結算，優化績效管理，經營體結算主要以投入產出為基本框架，將量化指標以各種形式融入到經營方案中，并與經營收益直接掛鉤。
四、結論與啟示
（一）要加強研發中心建設，提高研發效益
公司在研發中引入激勵機制和用人機制，提高了科技人員的積極性。同時，公司應采用并行工程模式，積極了解和參與整車的研發，在設計產品時要前瞻性考慮如何降低成本。在致力于引進合資伙伴先進技術的同時，走自主創新的道路，制定自主知識產權的戰略，成立專利技術研究部門。
（二）要采用新型材料，降低材料成本
由于鋼材價格的不斷上漲，材料的成本壓力日益加大，開發和應用以塑料為基礎的復合材料和鋁、鎂合金材料的工作迫在眉睫。此類材料在我國資源豐富，材料價格相對低廉，而且具有質輕、比強高、耐腐蝕等優點，是替代鋼材的理想材料。在加工工藝上可做到一次成型和少切削、無切削等生產工序，節省加工工時，可以降低原材料成本和制造成本。
（三）加強經營者管理模式的有效性
人人成為“經營者”的精細化管理方式無疑是卓有成效的。按照以人為本的思路，將員工以最小單位、最大限度進行劃分，以貨幣量化企業資源，建立起“買賣、服務、契約”三個關系的內部市場，以經營體的經營成果，決定個人績效分配，可從根本上調動企業員工的積極性和創造性，從而提升企業的經營效益。
（四）公司要對供應鏈進行有效管理，并對采購、庫存和配送進行優化
公司采用供產銷一體化的自營物流方式可造成貨物數量不精確，難以形成有組織供貨，運輸資源不能整合等，結合公司的產品具有品種多、運輸批量不均、需求地域廣泛的特點，采用第三方物流模式更為適宜，讓專業化的物流公司利用其資源提供全天候的高質量服務，由物流公司直送車間，可有效地降低庫存。
中國汽車零部件企業的制造水平、管理水平、規模能力正在穩步提高，汽車零部件企業應積極參與行業的差異化競爭，加強成本控制，努力打造汽車行業具有系統設計開發、技術集成和模塊化供貨的世界級零部件供應商。
一、汽車零部件制造行業前景和成本管控的重要意義
（一）汽車零部件制造行業的前景分析
汽車零部件制造企業主要客戶是各大整車制造商，增長來源依賴于各類乘用車、商務車銷售的增長，根據中汽協2018年10月的數據：2018年1~10月，汽車產銷分別完成2282.6萬輛和2287.1萬輛，產銷量比2017年同期分別下降0.4%和0.1%。產銷量增速持續回落，為今年以來的首次負增長。但是新能源汽車產銷分別完成14.6萬輛和13.8萬輛，比2017年同期分別增長58.1%和51%，實實在在的數據說明，汽車行業高速增長的時代或許已經過去，國家政策的調控以及出于對環境的保護，汽車行業已經開始慢慢向新能源過渡，這也必將是汽車零部件制造業未來的方向。
（二）新形勢下汽車零部件制造業企業成本管控的重要意義
1.成本管控是企業競爭力的體現
新形勢下，隨著經濟增速的放緩，保持收入的高增長已經越來越困難，加上原材料、人工成本等的不斷攀升，汽車零部件制造業的毛利不斷被壓縮，那個飛速發展的黃金時代已漸漸遠去，想要獲得更持久的競爭力，必須從成本控制上下功夫，只有擁有最優的成本，才能在激烈的競爭中生存下去，同時從長遠發展的角度來說日益完善的成本控制手段和不斷降低的制造成本是企業可持續發展最重要的保障。
2.成本管控是創新力與生命力的源泉
很多汽車零部件制造企業已經意識到了當前所面臨的經濟形勢，也開始思索汽車行業的前景在哪里，汽車零部件行業的前景在哪里，新能源或許是一個比較明確的方向，但是眾所周知，汽車零部件行業和傳統制造行業一樣，是一個需要大額投資的行業，若無雄厚的資金或者先進的管理水平加持，貿然出擊可能會讓企業經營更加困難，如何推陳出新走出屬于自己的發展道路，或許在完善企業成本控制手段、提高自身的管理水平、不斷探索新的管控模式中才能打開創新的大門，實現真正的轉型，找到更長遠的發展之路。
二、現階段汽車零部件制造企業成本管控存在的問題
（一）對新形勢判斷不足、戰略定位不明確
雖然行業的風向已經開始向新能源轉變，但汽車零部件制造企業卻顯得應對不及，一方面國家對于新能源車的補貼已經呈現減少的趨勢，中國汽車工業協會秘書長助理陳士華在近日接受媒體采訪時表示：“2019年新能源補貼大幅下調是必然的，但具體將下調多少還未可知。”隨著補貼的減少必將對新能源車企產生不小的壓力，那么將成本壓力轉移到汽車零部件制造企業就是必然的。另一方面，各汽車零部件企業對布局新能源領域起步晚，戰略定位不明確，對傳統的汽車制造還保持比較樂觀的預期，才會出現傳統汽車銷量下滑現象，各汽車零部件企業完全措手不及的情況。
（二）成本控制措施的針對性不足
汽車零部件制造企業具有規模化的特點，其產品成本構成其實在整車廠下發產品圖紙時就已經基本確定，且一般不可輕易更改，因此在進行成本控制時，一般需要從全流程入手，一方面與客戶談判以獲得最理想的價格，一方面合理確認供應商以降低采購成本，同時優化生產線，對內部可控成本進行全面梳理，將成本降到最低。但目前的現狀卻是：采購、生產、銷售各個環節各自為陣，采購以價低為目的，但是卻不顧及生產的質量問題、導致不必要的隱性成本，生產只注重保證產品的產出，對采購供應的問題或銷售產生的問題不予以重視及快速反應等，導致客戶的滿意度低而最終影響訂單的獲得。管理層對流程不夠重視，上下游客戶、供應商管理不到位，都造成了企業成本的偏高。
（三）成本管控機制不完善、缺乏全員意識
大多數汽車零部件制造企業成本管控手段依然非常陳舊，很難適應當下經濟發展的環境，雖有成本管控制度，但是實際管控手法與管控制度相背離，企業績效考核多與收入利潤掛鉤，太著眼于當期的收入利潤，忽略了成本管控帶來的長期效益。另外，基層員工對成本控制理念比較模糊或者沒有成本意識，認為那些都是管理層的事情，從而導致基礎管控不到位，產生很多不必要的浪費，成本控制的理念也就無法滲透到最重要的源頭層面。
（四）信息化運用不夠成熟
一直以來汽車零部件制造企業對成本控制還是比較重視的，采取了一系列管控措施，使用了一些功能強大的會計信息化管理系統，會計信息化系統也早已取代了傳統的手工記賬方法，用友、金蝶、SAP等會計核算軟件早已普遍應用于汽車零部件制造企業的成本核算及管控過程中，提升了成本核算效率。但是目前多數企業對會計信息化系統的運用都不夠成熟，使用方式單一，僅使用核算功能基本不使用分析功能，或者內部流程管理混亂，無法適應信息系統的嚴謹要求，致使信息化過程非常艱難、數據混亂，很大程度上影響了財務核算的及時性和準確性，加之管理層沒有意識到較好的信息系統使用可帶來的效率提升，使信息化系統運用喜憂參半。
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