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權變思想在企業高層管理人員激勵方案設計中的運用
企業管理;高層管理人員;激勵;權變思想
一、激勵方案中的權變思想
目前,很多企業在制定高層管理人員激勵方案時不是從自身實際出發,而往往是照搬一些固定模式,使激勵方案缺乏靈活性和針對性,這容易造成激勵不到位或激勵成本高而效果不佳的問題。因此,對高層管理人員的激勵方案設計應采用權變思想。在設計高層管理人員激勵和約束方案時,不能期望用一種固定的模式來設計,因為高管人員的激勵問題涉及到一個企業所處的行業、企業的規模、企業的不同成長階段乃至整個經濟體制和運行監管體制。采取什么樣的方法激勵高層管理人員,取決于一系列的因素,這些制約因素作為變量構成了一個巨大的求解方程,某個變量的變化,都會直接影響方程的結果。
二、影響高層管理人員行為動機的激勵因素分析
影響高層管理人員行為動機的激勵因素是多方面的,但主要有報酬、控制權、聲譽、市場競爭等4類:
1.報酬因素。從人力資本角度說,報酬是人力資本投資的收益,是人力資本的價值;但從激勵角度來說,報酬是調動高層管理人員積極性、激勵約束其行為的一個重要因素,是其對企業貢獻的獎勵。
基于“多勞多得”的簡單邏輯,報酬是作為激勵因素來滿足高層管理人員的生存需要的,但雙因素理論認為基本的工資報酬不會激勵客體內在的積極性。因此,對高層管理人員的報酬應設計多元化的結構,除了包括固定報酬滿足其生存需要外,還包括風險收入部分,報酬因素就會隨著風險收入的增多而逐漸增加激勵力量。
2.控制權因素。掌握經營控制權可以滿足高層管理人員兩方面的需要,既滿足控制他人或感覺優越于他人、感覺自己處于負責地位的權力需要,又使得高層管理人員具有職位特權,享受職位消費,給高層管理人員帶來正規報酬激勵以外的物質利益滿足。
有效的經營者控制權因素的建立完全取決于科學的法人治理結構的建立和有效運作。一般而言,科學的公司治理結構的標準應該是:(1)能夠給高層管理人員以足夠的控制權自由經營管理公司,發揮其職業經營者的才能,給其創新活動留有足夠的空間。(2)保證高層管理人員從股東利益出發而非只顧個人利益使用這些經營管理公司的控制權。這要求股東有足夠的信息去判斷他們的利益是否得到保證、期望是否正在得到實現,如果其利益得不到保證、期望難以實現,股東便有果斷行動的權力。(3)能夠使股東充分獨立于職業經營者,保證股東自由買賣股票,給投資者以流動性的權力,充分發揮開放公司的關鍵性優勢。
3.聲譽因素。在管理學看來,追求良好聲譽,是高層管理人員的成就發展需要,或歸于馬斯洛的尊重和自我實現的需要。如果承認馬斯洛的自我實現的需要是人類最高層次的需要,那么聲譽才是一種終極的激勵手段。
高層管理人員通過努力經營,不僅僅是為了占有更多的剩余,還期望得到高度評價和尊重,期望有所作為和成就,期望通過企業的發展證實自己的經營才能和價值,達到自我實現。雖然他們的高報酬在一定程度上代表了對其社會價值的衡量和認可,但高報酬所帶給高管人員的具有比他人更優越地位的心理滿足,是不能替代良好聲譽所帶給他們對自我實現需要的滿足。
4.市場競爭因素。如果經濟學認為剩余索取權是一種對經營者行為的終極激勵手段,那么市場競爭機制就是一種對經營者機會主義行為的終極約束,其前提為市場競爭是充分的。這不僅因為較為充分的競爭市場具有一定的信息披露機制,能緩解信息不對稱問題,更因為市場競爭的優勝劣汰機制對經營者的機會主義行為的懲罰是“致命”的,是控制權因素、聲譽因素發揮約束作用的前提。
三、激勵方案設計應遵循的原則
從以上影響高層管理人員行為動機的激勵因素分析來看,無論具體的激勵方案如何制定,都應遵循以下幾條基本原則:
1.必須體現多勞多得的原則。高層管理人員的“勞”不同于一般人的“勞”,他們的“勞”是多方面的,既有體力勞動的“勞”,也有腦力勞動的“勞”;既有有形勞動的“勞”,也有無形勞動的“勞”;既有市場經營的“勞”,也有日常管理的“勞”;既有按部就班的“勞”,又有創新性的“勞”。
2.必須體現未來原則。高層管理人員的激勵動力絕非一時的當期業績所能產生出來,高管人員一般更注重長遠的業績。因此,在確定激勵方案時,必須充分考慮企業未來5年、10年的長遠發展,并把高管人員的個人利益與企業的長遠利益發展直接掛起鉤來。如果不體現未來原則,高管人員激勵制度的作用就難以真正發揮。未來原則體現發展的無限性與收入的動態開放性,更為重要的是它具有某種不確定性。不確定性正是激勵的魅力所在。
3.必須體現收入層級的原則。收入層級包括兩層含義:一方面,是要拉開高層管理人員與一般員工收入的差距;另一方面,是要充分體現高管人員收入報酬每個層級的特性和差別,發揮每一個層級應有的作用,充分調動他們的積極性。
高管人員收入報酬的層級依次可分為:
最低層級:基本工資——維持因素;
第二層級:獎金性薪金——調動因素;
第三層級:保障性薪金——保障因素;
第四層級:股票(包括干股)——刺激因素;
第五層級:期權——激勵因素;
4.必須體現市場化的原則。高層管理人員的激勵水平在一定時期、在市場化的影響下,有一個平均的數額,就像產業的平均利潤率一樣。如果激勵水平大大低于平均激勵率,激勵制度將失去作用;如果激勵水平大大高于平均激勵率,企業便會付出很多沒有必要的成本。另外,市場化原則還要注意利用市場規律來確定高管人員的報酬,可以開展薪資調查,選取市場化的參照系來確定本企業高管人員的激勵強度。
四、運用權變思想設計激勵方案的基本思路
(一)建立綜合激勵方案模型
1.激勵方案設計的三大目標函數。設計激勵方案時主要是設計總激勵水平、激勵手段選擇以及各類激勵手段的比例結構三大目標。總激勵水平的確切含意是達到某種業績水平時經營者所獲得的總體物質性收入。再考慮選擇哪些激勵手段,要做到短期激勵和長期激勵相結合,物質激勵和精神激勵相結合。最后要考慮激勵手段的最優搭配,無非是用最少的成本達到最大的激勵效果。
2.激勵方案的變量選擇。可以考慮從三個方面選擇變量:一是環境因素,包括行業性質、行業競爭的激烈程度、市場環境的復雜度等。二是企業因素,包括企業規模、本企業在行業中所處的地位(產品定位、產品的市場占有率、品牌的知名度等)、企業生命周期、企業的盈利狀況等。三是個人因素,包括高層管理人員的學歷和經歷、需求偏好等。
(二)通過變量分析確定參數
1.環境因素
(1)行業性質。企業所處行業對高層管理人員激勵方案有很大影響。一般在鋼鐵、煙草等夕陽產業,高層管理人員激勵方案中偏重于現金激勵,即主要采用工資和獎金激勵,而在IT等朝陽產業偏重于股票或股票期權激勵。這是因為IT產業發展前景看好,公司增長潛力巨大,風險也更大,從公司角度講,授予期權更能激勵高管人員追求長期效益。而在鋼鐵、煙草等行業,由于企業業績增幅有限,高管人員從期權中所獲收益有限,故高管人員更偏愛現金激勵。我國對上市公司高層管理人員的調查發現存在明顯的行業差異,高科技行業高層管理人員的收入最高,其次為房地產業,收入最低的是造紙業以及交通運輸設備制造業。
(2)行業競爭的激烈程度。行業競爭越激烈,對優秀的高層管理人員的總激勵水平就要求越高,對物質激勵的比重也偏大,否則很可能造成高管人員的流失。
(3)市場環境的復雜度。企業所處的市場環境越復雜,對高層管理人員的判斷力、決斷力、戰略戰術的實施能力等要求越高,市場上符合這種高素質要求的高層經營人才資源就越稀缺,因此,對企業的激勵方案設計的要求也越高。
2.企業因素
(1)企業規模。一般認為,企業規模越大,高層管理人員的報酬水平就越高。大公司由于其人員一般更多,資產規模更大,項目投資的金額可能更高,因此,高層管理人員面對的是更復雜的問題,決策的風險更大,承擔的責任更多,所以應支付更高水平的報酬。懷特從另一個角度分析認為,大公司股權更分散,因此協調成本更高,經營者和所有者之間信息不對稱問題更嚴重;經營者持有更低比例的股份(即絕對數更高而相對數更低)而降低了股權的相對激勵效果,對股利政策更難直接監控,所以傾向于更大強度地激勵經營者。
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