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矩陣式治理模式探析
摘 要：從國內外企業(yè)矩陣式結構治理的實踐出發(fā)，進而分析了矩陣式治理模式的優(yōu)點和缺點，在此基礎上提出了新時代采用矩陣式治理模式的條件，即新的時代下，矩陣式治理模式必須適應不同的企業(yè)發(fā)展階段和不同的發(fā)展情況。?關鍵詞：矩陣式治理模式；優(yōu)點；缺點；條件? ?
1 國內外企業(yè)矩陣式治理模式的實踐?
關于矩陣結構最早的實踐是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展國際業(yè)務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結構的戰(zhàn)略與執(zhí)行，這種組織結構方式，不僅可以使公司進步效率而且可以降低本錢，同時，也因其良好的創(chuàng)新與顧客回應，而使其經營具有差異化特征。這種組織結構除了具有高度的彈性外，而且能夠使各地區(qū)的全球主管接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了很多面對面溝通的機會，有助于公司的規(guī)范與價值轉移，因而可以促進全球企業(yè)文化的建設。近期，矩陣式治理結構在全球普遍流行，如諾基亞對整個團體進行組織的拆分與重組，就是為了使其企業(yè)治理逐漸走向矩陣式治理，其目的正是為了更好地適應3G時代可能出現(xiàn)的變化以及公司為此制定的“完全移動生活”戰(zhàn)略。?
在國內，著名企業(yè)春蘭空調團體也成功地運用了該模式，它將產業(yè)團體及其下屬的工廠構成縱向部分，屬于運營體系。而法律部分、人力資源部分、信息資源部則劃進到職能單位中構成橫向部分。規(guī)定橫向部分制定規(guī)則，縱向部分在規(guī)則中運行。這樣就克服了矩陣式治理輕易造成的權力交叉現(xiàn)象。班組長對車間主任負責，車間主任對廠長負責，而廠長又對產業(yè)公司經理負責，經理對團體總部負責。?
2 矩陣式治理的優(yōu)點?
從上例中，我們可以看出矩陣結構正在受到越來越多的企業(yè)青睞，這主要是由于其自身的很多優(yōu)點所決定的。?
在傳統(tǒng)治理學理論中企業(yè)的組織架構是基于“直線職能制” 的組織模式，“直線職能制”產生于產業(yè)化時代，夸大專業(yè)化的勞動分工，各個等級嚴格分工，形成一條嚴格的等級指揮鏈，上級依靠權威領導下級，下級不能懷疑上級的決定，基層員工只能按照程序執(zhí)行任務。高層經過層層授權，形成金字塔形的治理體系。在這樣的組織架構中，執(zhí)行力非常強大，職能建立也很明確，因此，企業(yè)也具有了穩(wěn)定性、正確性、嚴格性和可靠性等諸多優(yōu)點。?
然而隨著現(xiàn)代技術型企業(yè)的崛起，企業(yè)內知識型員工不再滿足于重復性工作。在世界級的巨人企業(yè)中，層層繁瑣冗長的行政指揮鏈和等級森嚴的職級，弱化了員工之間的協(xié)助和資源整合。不同核心業(yè)務板塊的分兵作戰(zhàn)又削弱了企業(yè)的反應速度。在這樣的情況下“矩陣治理”應運而生，由于它能夠有效進步企業(yè)的快速反應機制。但需要說明的是，它決不意味著企業(yè)可以完全無序地進行“越級治理”，它僅僅是對“直線職能制”做出的補充和更新。?
矩陣式結構的上風在于它能使人力設備等資源在不同的產品服務之間靈活分配，使得組織能夠適應不斷變化的外界要求。這種結構也給員工提供了獲得職能和一般治理的兩方面技能。在矩陣式組織中，關鍵組織成員的角色定位非常重要，這些關鍵組織成員包括高層領導者、矩陣主管和員工。高層領導者的主要職責是維持職能經理和產品經理之間的權力平衡。這要求高層領導者必須愿意進行決策委托、鼓勵職能經理，而且愿意和產品經理直接接觸，共同解決題目，只有這樣，才有助于信息共享和協(xié)調。?
3 矩陣式治理的缺點?
固然矩陣結構受到越來越多的企業(yè)青睞，但組織結構的轉變是一個痛苦而又危險的過程。俗話說：“有一利，必有一弊”。不僅矩陣結構本身存在一些缺點，而且這種復雜的組織結構在治理方面也非常具有挑戰(zhàn)性。?
其中結構本身的題目主要體現(xiàn)在：一方面，矩陣主管的題目在于如何控制他們的下屬。由于下屬接受兩個主管同時領導，不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的治理真空化。因此，職能和產品主管必須一起工作，解決題目。職能主管主要解決下屬的技術水平題目，而項目主管則具體治理下屬在這個項目上的行為工作結果和績效。但這些活動需要大量的時間、溝通、耐心以及和別人共同工作的技巧，這些都是矩陣治理的一部分。另一方面，員工接受雙重領導，經常會體會到焦慮與壓力。由于員工的兩個直接經理的命令經常會發(fā)生沖突，這時雙重主管的員工必須能夠面對產品經理和職能經理的指令，形成一個綜合決策來確定如何分配他的時間。員工們必須和他的兩個主管保持良好關系，要顯示出對這兩個主管的雙重忠誠。?
矩陣組織治理模式在治理上的困難主要體現(xiàn)在，基于矩陣組織結構建立的公司，無論是大型跨國公司還是小型跨區(qū)域的服務性公司，成功的關鍵在于地區(qū)部分和生產、業(yè)務部分之間的良好溝通和協(xié)調。要求由這兩類部分職員組成的工作團隊能夠在各個矩陣的焦點上密切配合，形成一種良好的內部客戶關系。對終極客戶即外部客戶的產品或服務質量的好壞，取決于在這種矩陣關系下形成的公司內部客戶關系的質量高低。因此，矩陣組織結構的潛伏題目是，一旦區(qū)域部分和產品或服務部分之間的溝通和協(xié)調出現(xiàn)題目或發(fā)生斷裂，就會嚴重影響公司的決策，導致無法實現(xiàn)對外部客戶承諾的產品和服務。I BM公司在過往的20年中也根據(jù)環(huán)境、市場經營戰(zhàn)略的變化對企業(yè)的組織結構進行了多次的調整，以適應變化了的經營環(huán)境和戰(zhàn)略。矩陣的結果是大家會由于某一件事展開團隊工作，一個團隊從組織結構上來說可能不是一個部分，也可能只是部分中的一部分。一個部分主管所帶領的員工在某一時期可能是來自不同部分，一個員工也可能同時屬于幾個部分。員工處在一個信息交換頻繁的矩陣中。實際上，在多變的經濟社會環(huán)境下，企業(yè)處于各種復雜的內外部環(huán)境、不同行業(yè)、不同資源狀況和文化背景下，各類企業(yè)的組織結構會復雜得多。處在不同發(fā)展時期的企業(yè)、不同規(guī)模和類型的企業(yè)必須選擇符合自己特定條件的組織結構，超前或一成不變，不按企業(yè)實際盲目照搬的組織結構都會影響和制約企業(yè)健康發(fā)展。? 4 采用矩陣式治理的條件?
相對于矩陣治理的矩陣式組織，適合于某些較為龐大的全球性公司。比如某家跨國公司有三塊核心項目——針對企業(yè)用戶的服務器業(yè)務，針對家庭用戶的電腦產品、針對金融系統(tǒng)的軟件開發(fā)業(yè)務。假如按照傳統(tǒng)的組織架構，企業(yè)組織架構將會十分龐大。比如在三個業(yè)務板塊內都安排研發(fā)，生產、財務、銷售等部分，結果是部分間職能相互重疊，然而卻又相互隔離。長此以往必然會弱化員工間的協(xié)助，造成資源的極大浪費。因此，大企業(yè)如何最大限度地發(fā)揮人、財、物的效率，矩陣式組織是一種很好的方式。?
那么，什么樣的企業(yè)應該實行矩陣式治理？主要是依據(jù)下面三個條件加以判定：?
條件一：產品線之間存在著共享稀缺資源的壓力。通常情況下，實行矩陣式組織的企業(yè)一般是中等規(guī)模，擁有中等數(shù)目的產品線。而且在不同產品共同靈活地使用職員和設備方面，組織有很大壓力。比如，組織不能大到為每條產品線安排足夠的工程師，于是工程師只能以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務。?
條件二：環(huán)境對兩種或更多的重要產品存在要求。例如對技術質量和產品快速更新的要求，這種雙重壓力意味著在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。?
條件三：組織所處的環(huán)境條件是復雜和不確定的。頻繁的外部變化和部分之間的高度依存要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協(xié)調與信息處理。?
參考文獻?
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