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核心業務測度及實證研究
摘 要：針對目前核心業務測度無依可循的題目，提出運用專利計量法，分別從專利和銷售收進兩個指標對企業的業務進行評價假設。以國內外公司近五年的專利和銷售收進數據為樣本對企業業務實證檢驗，證實了這種方法的客觀性和有效性。 關鍵詞：核心業務；專利計量法；銷售收進指標核心業務是指企業在技術、資源上最具競爭上風的業務。學術界對此也有不少研究，例如，沃特曼提出了多元化企業應“回回根本”；波特教授進一步夸大指出：“選好核心業務是企業戰略的基礎”：Goold和Campbell等人提出一種基于匹配性因素選擇多元化戰略核心業務的指導性框架；Arnold以為企業應該保存核心競爭力的業務，而把非核心競爭力的業務外包。這些對核心業務的研究主要集中其性質、特征和與資源外包的關系方面。這些理論無疑對指導多元化企業發展自身的核心業務提供了有益的幫助，但是沒有給出具體可操縱的識別方法，企業很難根據以上的研究客觀地分辨企業自身的核心業務。造成企業不能正確地把有限的資源投進到有競爭上風的業務上。因此，從核心業務的內涵著手建立一套客觀、易行的核心業務測度方法，對于優化企業資源，進步企業戰略決策的科學化等方面都是十分必要的。
目前，評價指標顯得繁雜，一些指標采用專家評分的方法，在一定程度上帶有個人偏好，缺乏客觀性。因此，選取具有數據易得、正確等特征指標是核心業務測度的基礎。
1 核心業務測度指標假設與研究方法
1．1 指標假設
從目前核心業務諸多的描述中可以看出，對核心業務的涵義界定主要有兩個觀點。①Arnold以為核心業務是一個企業投進資源最多、企業領導層在平時工作中最為關注、對企業存亡具有關鍵性作用的業務；核心業務同時往往也是企業擅長的、能創造高收益和高附加值、有發展潛力和市場遠景的業務活動。②Chris Zook把核心業務的概念界定為產品、生產能力、客戶、銷售渠道、地理分布的同一體．并對2000多家向貝恩公司咨詢的企業的研究結果表明：在健康、可持續增長的企業中，87％的企業擁有一項核心業務；3％的企業擁有3項以上的核心業務。
筆者將核心業務內涵回納為：①企業內部能力方面處于核心地位(包括技術、市場和組織協調的能力)；②對企業的收進貢獻上位于核心地位；③關注程度上位于核心地位。以回納核心業務內涵為基礎，考慮數據的易得性、完整性和正確性等特點，對核心業務的測度指標進行假設。
假設1 對于第一點，假設業務專利指標可以很好地體現出不同業務內部能力的不同。
專利是法律授予發明創造的一項獨占權，既可以是一項產品，也可以是一種生產方法，也可以是解決某個題目的技術方案。很多學者如：Frame的研究顯示，專利的多少確實在某種程度上代表了該部分內部能力的大小。
假設2 對于第二和第三點，假設業務的銷售收進占企業的比例可以反映出來。
銷售收進是企業業務在一定時期和一定經營范圍內從事生產經營活動綜合作用的結果。銷售收進的獲得過程綜合體現了企業對物資和人力資源的分配，是業務受關注程度和對企業貢獻的表現。
1．2 研究方法
專利計量法(Patent Bibliomatrics)研究始于美國CHI Research公司，是相對于文獻計量法而來，以專利資料中引用參考專利及被引用作計量分析的基礎，最初用來評鑒國家科學技術能力的大小，由于這種方法具有信息源可靠、獲取數據方便、檢索效率高等優點，目前廣泛應用于評價一個組織或公司的核心能力。
專利計量法指標主要包括：專利數目、特定領域專利數目成長的百分比、公司在特定領域專利數目成長的百分比等三個基礎指標和六個引申指標。專利數目指標用來評估公司的研發能力和技術，通過對專利的成長數目和分布來監控公司研發技術的發展走向，進而判定該公司的發展趨勢；特定領域專利數目成長的百分比指標是了解特定時間中專利成長的情況，成長的百分比越高，就顯示那些領域的技術是目前的主流，同時也可評判出那些領域技術已經發展到飽和階段；公司在特定領域專利數目成長的百分比指標可以得知公司在不同技術領域的專利占其公司專利總數的比率，CHI Research建議可用這個指標來了解公司核心技術是什么，研究重心就偏向那個領域。其他六個引申指標為：專利被引用量、及時影響指針、技術強度、技術循環周期、專利和科學之間的關聯性和科學的強度，這些指標分別從專利的價值和影響力、市場的營運發展、加權指數、技術的革新速度、技術的優劣性和在科學上的活躍程度來評價。
本文主通過對專利計量法以上指標的應用和引申來評價企業業務的技術領先能力、技術飽和程度及企業偏向哪些業務領域。
1．2．1 業務技術領先指標計算
1)在對專利進行查詢時，由于各業務部分產品和技術數目很大，不可能具體到每種產品和每項技術的專利，因此本文選取各業務部分中兩種代表性的產品，以其專利量的均勻數來代表整個業務的專利申請數。計算公式如下：
2)考慮到行業特性的差別和企業規模的不同，不同企業不同業務其專利和收進的盡對量必大相徑庭，因而不同業務間專利和銷售收進的比較也就失往意義。因此，本文用企業業務專利量與全行業專利總量的比值γ表示企業業務專利量水平。
其中xi(k)為企業當年與k業務相關的發明專利均勻申請數，xi(k)為k業務所在行業發明專利均勻申請數，n為統計年限。γ數值若逐年增大，則表明企業該項業務的技術處于迅速發展階段。企業不同業務領域γ數值不盡相同，γ數值高表明該業務相比于其他γ數值低的業務在技術能力方面更具上風。
1．2．2 業務銷售收進水平指標計算 用企業業務銷售收進與企業年銷售收進的比值來表示。
1．2．3 核心業務測度模型 本文通過運用以上指標的計算和聚類，從企業業務銷售收進比例和專利比例建立核心業務評價模型，從定量和定性角度把企業業務分為四類，見圖1。處于第1象限的為核心業務；第2象限業務能力較弱，但是銷售收進較高，從長期來看為衰退業務；第3象限各個指標都很低，是需要整合的業務；第4象限業務能力和第1象限的核心業務相同，但是由于銷售收進指標低，因此屬于潛伏核心業務。
2 實證檢驗
2．1 樣本選取
選取國內外具有代表性的機械制造和通訊電子行業多元經營上市公司為研究對象。之所以研究這些樣本，原因如下：①專利戰略的實檀越要集中于機械制造和通訊電子等技術行業，因而選擇這些行業作為研究對象更能真實反映業務客觀情況；②選擇多元化經營的企業，更利于不同業務之間對比；③上市公司作為特殊群體，其數據來源的真實性、可靠性和連續性是研究得以順利進行的重要支撐。
我們以2003年《財富》雜志公布的世界500強排名為標準，選取5家國外家電上市公司作為研究對象：德國西門子、三菱電機、夏普、韓國三星電子、美國惠普。國內企業則主要從滬深股市的上市公司中進行篩選，以其主營業務和經營業績為依據，選取青島海爾股份有限公司、江蘇春蘭制冷設備股份有限公司、康佳團體股份有限公司在內的3家上市公司進行研究。
2．2 數據來源及聚類分析
2．2．1 專利數據來源及聚類分析 本研究中所使用的專利數據為企業1999～2003五年來申請的專利數據均勻值，一部分來自歐洲國際專利檢索系統(http：／／gb．espacenet．com)，一部分來自中國國家知識產權局專利檢索系統(http：／／www．sipo．gov．cn／sipo／zljs／default．htm)，見表1。
按照聚類方法對以上每個企業團體的業務專利指標進行聚類(參見圖2)。
2．2．2 財務數據來源及聚類分析 根據各公司表露的1999～2003公司年報為主要數據來源，選取不同業務的銷售收進數據以供研究使用，表2為企業近五年銷售收進均勻值。
對比值的數據經過處理后，得出業務銷售收進聚類分析圖，如圖3所示。
2．3 結果分析
對企業各項業務的聚類分析可得企業核心業務測度模型，圖4基本反映了企業核心業務的實際情況。如：三星電子HHP、夏普液晶顯示器、惠普成像和打印、西門子ICN、海爾白色家電、春蘭空調、康佳電視等業務都被企業確定為核心業務，專利和銷售收進比例都很高，說明這些業務在企業中占有較大的銷售收進份額，同時在技術方面也處于領先地位。例如：通過實際驗證，夏普的液晶業務在專利和收進曲線中都處于最高點占據企業65％份額，在實際中從夏普將液晶顯示器確定為核心業務以來，2000年其占據全球20％的市場份額。據統計，在所有關于液晶的專利技術中，夏普擁有量名列世界第一。技術領先使夏普能夠生產出其他生產商無法生產的產品，2001年，液晶產品銷售額占到夏普全部銷售額的68％。
惠普的打印與成像業務專利和銷售收進數據在曲線中也表現出“一枝獨秀”。作為核心業務，近年來，固然有很多企業團體沖擊打印和成像市場，但都沒有從根本上撼動惠普在市場上的壟斷地位。在打印與成像業務領域中一直保持相對穩定的地位，惠普一家的市場占有率達到了50％以上。
國內企業，如：康佳電視和海爾冰箱等白色家電在企業的發展戰略中都被以為是企業的核心業務，在國內市場中占有較大市場份額，同時也占有較多企業資源，在產品生產、設計等方面相比于企業內部其他業務有較強的競爭力，在圖4中表現得很明顯。
落進其他象限內的業務則由于內部能力或外部績效的不足而屬于非核心業務的范疇。如第2象限內的業務，銷售收進較高，但專利申請量相對較少，大都屬于技術已趨成熟的夕陽產業或因企業的戰略調整由原來的核心業務轉化為非核心業務。處于第4象限的業務，其專利申請量較高而銷售收進較少，經初步分析，大致有兩種情況：一是業務的市場能力及內外部組織能力有限，導致業務強大的技術創新能力在銷售收進上得不到體現；二是這些業務屬于企業從戰略角度考慮打算重點發展的業務。處于第3象限的屬于專利申請量和銷售收進都較低的業務，企業對這些業務投進的研發精力有限，外部績效較弱。
3 基本結論
(1)核心業務內部有相關的能力作為支撐，專利在一定程度上反映了這種能力。能力根據市場范圍不同，可分為核心能力、亞核心能力和基本能力，其特征主要表現在：學習和創新能力、市場開拓能力和技術能力。從實際情況看，處在第1象限的業務相比處于其他象限，內部能力普遍占有上風，專利占有比例較高，從客觀的專利數據上反映出業務內部能力的強弱，因此專利由于易于獲取，數據客觀更適合為戰略選擇模型的指標。
(2)核心業務在市場中表現為高銷售收進、高附加值的業務。如三菱電機的信息通訊、康佳電視、春蘭空調等業務在企業中銷售收進比例一直很高，在市場中具有高收益和高附加值，同樣三星的家庭設備在企業中也占有較高的銷售收進，但是由于其內部能力相對與核心業務來說較低，因此，還構不成核心業務。
(3)核心業務是競爭范圍的概念。企業本身由于參與市場競爭的大小可分為世界、全國、區域和本地，范圍的不同決定了企業自身核心業務能力也不相同，如：三星電子的核心業務與康佳和春蘭的核心業務內部能力是不同的，但是不同范圍內企業有自身的核心業務，隨著市場范圍的變化，核心業務也隨著變化。
通過實證分析，從專利和銷售收進兩個指標對企業核心業務的評價是有效的。然而專利也有其特定局限。首先，專利這種測度方法更適用于機械、電子等行業，而對服務行業不太適用，在一定程度上限制了專利的應用廣泛性。其次，專利指標更能反映企業業務的技術能力，而對組織結構、文化等方面的能力反映不明顯。最后，在專利樣本收集過程中，我國企業業務的專利指標在很多方面還比較粗糙。因此，目前最有意義的是拓展該方法的適用范圍。
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