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淺談醫院集團財務管理論文
【摘要】 醫院集團如何進行財務管理,要依據自身情況而定。集權式財務管理,是管理上的創新,它便于醫院集團統一調配資源,取得規模效益,有利于醫院集團的可持續發展。本文就醫院集團進行集權式財務管理,提出一些粗淺的看法和建議。
【關鍵詞】 醫院集團 財務管理 集權式財務管理
目前,醫院集團的發展方興未艾,醫療改革也在穩步推行之中。在這種大環境下,在集團內部管理還處在探索階段,沒有成熟經驗可以借鑒的情況下,醫院集團財務管理也面臨著一個全新的管理環境,是集權還是分權或是集權與分權相結合,尚未有定論。如何選擇合適的財務管理模式,如何進一步加強與完善集團醫院財務管理,不斷提高社會效益和經濟效益,都是醫院集團財務管理面對的新課題。但可以肯定的是,不論集權還是分權,一定要選擇適合自己的財務管理模式,才能對整個醫院集團的發展起到積極的作用。從世界500強企業集團管理的經驗來看,大部分都采用集權式財務管理模式。本文認為,對醫院集團來說集權式財務管理,在合理配置醫院資產,發揮集團優勢,提高資本的運營效率方面將發揮重要作用。這種管理模式應當是醫院集團實現財務管理目標的較好選擇。
一、醫院集團集權式財務管理的涵義
集權式財務管理是指財務管理的決策權集中于集團總部,下屬醫院的資金籌集、資金運用、資產重組、財務人員任免等重大財務事項都由集團統一管理。集團將信息技術與先進的管理理念有機融合,把整個集團的會計核算和監督、財務管理、政策支持等融為一體,執行統一的會計政策、核算制度,通過財務人員的集中統一管理等實現集中監督控制,以提高整個集團的財務管理水平,實現醫院集團價值的最大化。
二、醫院集團集權式財務管理的優點及缺陷
1、醫院集團集權式財務管理的優點。(1)有利于醫院集團制定和實施統一的財務政策,更有效地貫徹執行國家的財經法規,避免政策差異造成的不公平或資源浪費,有效降低管理成本。(2)可充分利用有限資源,實現財務資源整合和優化配置,實現財務管理的專業化、規范化,更有利于實現財務管理目標。(3)充分利用集團的資產和信譽優勢,保證資金來源。同時利用集團財務專家的作用,降低財務風險和經營風險。(4)有利于集團加強對下屬醫院的調控,規范經營行為,優化經營結構,取得規模效益,實現集團價值最大化。
2、醫院集團集權式財務管理的缺陷。(1)財務決策權高度集中于集團總部,下屬醫院沒有財務自主權,不利于調動下屬醫院的積極性和主動性。(2)集團下屬醫院靈活性差,對出現的問題不能做出及時反應,依賴于集團總部的決策,容易導致下屬醫院財務的不作為。而集團總部如果不深入調查研究,很容易脫離實際,造成決策失誤,以及對財權的誤用。
三、醫院集團如何進行集權式財務管理
1、建立健全醫院集團組織機構,是進行集權式財務管理的前提。集團要進行集權式財務管理,首先要有組織機構上的保證。對此,一種可行的辦法是在集團總部下分設各類專職部門,如醫院事務部、財務會計部、審計部等采取兼職制度,吸收集團醫院的負責人或其授權代表為成員,由集團主要領導擔任主任。集團財務集中管理的財務部門一般應包括集團財務會計總部、各會計核算機構、成員醫院財務機構(或財務人員)。
2、制定集團統一的會計政策、會計制度,建立標準的報表體系。集團各醫院雖然可進行單獨的會計核算,但其執行的會計政策、核算口徑、核算標準等都由集團總部統一制定、集中控制,這是做好集團財務管理工作的基礎,也是集團并賬的前提。
3、建立集中的、與業務一體化的財務信息管理系統。這是實現高效財務管理的必要手段,能夠保證財務信息傳遞的及時性、真實性。依托網絡環境,合理的規劃集團財務集中核算的框架、內容、流程,對下屬醫院的財務數據和經濟信息都從經濟業務發生的源頭直接采集,做到醫院集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理,保障信息真實、準確、完整、有效,從而實現對下屬各單位財務核算的進行集中監控的目的。各級管理人員在權限允許的范圍內利用自己設計的控制標準對經濟業務進行實時控制。
4、實現全面預算管理。全面預算管理是在對醫院集團未來各項經濟活動進行預測和決策的基礎上,集戰略、系統、控制理念為一體的管理模式。它通過對資金、需求、信息的整合,使決策數據化,合理配置資源,協調所屬各單位、各部門之間的經營活動,實現集團的發展目標。預算制度完備是醫院集團醫療經營活動有序進行的重要保證,也是醫院進行監督、控制、審計、考核的基本依據。
5、資產集中管理。(1)統一資金管理。資金是醫院集團正常運行的保證,集團總部掌握了資金,也就掌握了對下屬醫院的主要決策權。統一管理資金應從編制資金計劃開始,到對資金的籌集、使用過程的實時監控,及對資金效用的評價,以達到加速資金運轉,降低資金風險的目的。統一資金管理,主要表現為:資金在集團內部的統一調配,對外籌資的統一管理,對外投資的統一管理。
(2)統一固定資產管理。固定資產是醫院集團資產的重要組成項目,在資產總額中占絕對比重,它是醫院開展醫療、科研、教學等各類活動必不可少的物質基礎,是醫院賴以生存和發展的重要資源。醫院固定資產種類多、分布廣、價值差別大、使用部門散,因此醫院集團應建立固定資產綜合監管機構,實行“統一領導、綜合監管、歸口管理、分級負責、責任到人”的管理原則,設立固定資產管理領導小組,下設資產管理
辦公室,對下屬醫院固定資產管理的各個環節進行管理監控。主要包括:購置前的可行性論證、招標及采購過程的監督、入庫、保管、使用、調配、報廢等全過程的管理。要建立定期的財產核對制度,做到賬賬相符、賬實相符,保證資產的安全完整。
6、全面成本核算。醫院集團要實現效益最大化,應引入成本機制,全面成本管理法是進行成本核算的較好選擇。全面成本管理,一方面可根據定額成本或標準成本以及成本權重對人、財、物的消耗實現控制,達到盤活存量資產,優化增量資產的目的。另一方面,它是提高內部資源配置效率的有效手段,對于建立成本核算組織和管理網絡,規范收入費用項目和收支范圍,建立成本考核指標體系,開展成本效益分析具有較強的促進作用。在全面成本核算的基礎上,可積極創造條件開展項目成本核算和單病種成本核算,為醫院集團構建成本和價格競爭優勢提供支持。
7、提高財務人員素質。要想充分發揮會計工作在衛生經濟建設中的職能作用,就必須對財務人員的綜合能力提出更高的要求。因此,醫院集團財務人員必須不斷提高自身素質,包括政治思想素質、理論素質和業務素質,加強財務法規和財會管理、計算機等知識的學習,加強財務人員的再教育,有效地提高財務人員的專業水平。財務人員在不斷更新專業知識的同時,還要不斷學習與財務有關的其他學科的知識,不僅僅要做一個“核算型”人才,而應做一個知識面廣,具有創新能力的復合型人才。
四、醫院集團進行集權式財務管理應注意的問題
1、轉變觀念。由單一醫院發展成為一個醫院集團,其管理模式要隨之調整,人員的觀念也要隨之轉變,尤其是實行集權式的財務管理,從集團決策層到全體財務人員,均需要在觀念上有個大的轉變。財務人員要務必轉變單一醫院的傳統性、習慣性做法的觀念,以適應集團化管理的需要。
2、做好財務集中核算過渡的銜接工作。醫院集團進行集權式財務管理是管理創新。舊的醫院財務軟件在總部和下屬醫院之間存在斷層,總部不能了解下屬醫院的經營情況。建立財務集中管理系統,重要的是引進規范化工作標準和與經濟信息化快速發展相適應的財務工作新方式,保證財務核算真實完整,實現網絡財務、無縫銜接、信息共享,使財務核算的全過程都處于有效地監督之下,以達到管理效益的最大化。
3、一定程度的分權。醫院集團進行集權式財務管理,并不是要絕對集權,要在一定范圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權,以便保護下屬醫院的積極性、能動性,讓整個醫院集團既有秩序,又有活力。
【參考文獻】
[1] 楊靈:醫院集團實行財務集中管理的探索[J].現代醫藥衛生,2007(24).
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