企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的實踐和探索

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的實踐和探索

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的實踐和探索 隨著改革開放的不斷深入和發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)在各地迅速發(fā)展。但如何發(fā)展企業(yè)集團(tuán)、管理企業(yè)集團(tuán)是許許多多企業(yè)集團(tuán)管理者必須面臨的問題。在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大的十多年的實踐中，不少集團(tuán)企業(yè)的管理者積極探索、勇于開拓，總結(jié)了不少成功的經(jīng)驗。成立集團(tuán)結(jié)算中心、強(qiáng)化集團(tuán)財務(wù)管理便是成功經(jīng)驗之一。但什么是財務(wù)結(jié)算中心？為什么企業(yè)要成立財務(wù)結(jié)算中心？具體有什么作用？如何進(jìn)行規(guī)范運作？其電算化如何實施？這些問題都需要進(jìn)行研究。探討。本文就以上幾個方面問題，結(jié)合本集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心運作實際，談一點經(jīng)驗體會。

一、什么是財務(wù)結(jié)算中心

財務(wù)結(jié)算中心是根據(jù)集團(tuán)財務(wù)管理和控制的需要在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效率的服務(wù)機(jī)構(gòu)。

財務(wù)結(jié)算中心屬于集團(tuán)內(nèi)部的服務(wù)機(jī)構(gòu)，不是經(jīng)營單位，既不是分公司，也不是子公司，是一個資金管理的職能部門，不以盈利為目的，這是它和財務(wù)公司的本質(zhì)區(qū)別。它的重點是服務(wù)，為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)，在本質(zhì)上類似于我國80年代流行的企業(yè)“內(nèi)部銀行”。

財務(wù)結(jié)算中心的主要任務(wù)是為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金結(jié)算和融通。這里的資金結(jié)算包括現(xiàn)金結(jié)算和轉(zhuǎn)帳結(jié)算，資金融通包括以企業(yè)集團(tuán)名義進(jìn)行的外部資金融通和在集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部資金融通。提供資金結(jié)算和融通的范圍限于集團(tuán)成員企業(yè)。

二、企業(yè)集團(tuán)成立結(jié)算中心的必要性

要發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢，就必須有強(qiáng)大的內(nèi)聚力。一盤散沙是無法實現(xiàn)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的。事實證明，以分錢、分物和下達(dá)計劃等行政權(quán)利作為成員企業(yè)的聯(lián)結(jié)紐帶，當(dāng)行政權(quán)利減弱時，集團(tuán)就隨之松散；以經(jīng)濟(jì)合同和技術(shù)協(xié)作等契約作為紐帶，當(dāng)供求和市場情況發(fā)生變化時，成員企業(yè)的聯(lián)合協(xié)作關(guān)系也就相應(yīng)的削弱和解體。只有強(qiáng)有力的資金紐帶才能形成牢固的凝聚力。

而要形成這強(qiáng)有力的資金紐帶，就需要資金集中管理，就需要成立集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心，將集團(tuán)下屬成員企業(yè)的銀行帳號納入結(jié)算中心管理。這樣，從資金管理的角度來看，一方面可以通過資金相對集中，統(tǒng)籌安排，保證集團(tuán)重點項目的資金使用；另一方面也可以通過更好地利用閑散沉淀資金，采取有息貸給下屬子公司等方式，降低資金成本，提高資金利用率。而從財務(wù)管理的角度來看，財務(wù)結(jié)算中心的成立也促進(jìn)了集團(tuán)內(nèi)部的分級管理，分清了所屬各職能部門的責(zé)、權(quán)、利，一方面總公司通過結(jié)算中心的網(wǎng)絡(luò)查詢，隨時了解下屬企業(yè)的資金運作情況，對下屬企業(yè)實現(xiàn)宏觀控制；另一方面下屬企業(yè)通過在結(jié)算中心開設(shè)帳號，降低了企業(yè)的資金成本，方便了企業(yè)會計核算處理，同時也促進(jìn)了企業(yè)財務(wù)管理的進(jìn)一步完善。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的選作實例

東大集團(tuán)是1992年成立的科技先導(dǎo)型的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)的財務(wù)資金管理走過了由行政強(qiáng)力為主的管理方式到集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的管理模式。

以前，東大集團(tuán)財務(wù)部根據(jù)企業(yè)性質(zhì)設(shè)立了工廠、公司、開發(fā)三大銀行帳戶，內(nèi)設(shè)明細(xì)科目分戶核算。企業(yè)辦理支票、匯票、電匯收付時，均要作一式兩聯(lián)的憑證來總部審核，加蓋印鑒。這種以行政強(qiáng)力為主的管理方式，雖然形成了資金紐帶，但也帶來了四方面的嚴(yán)重問題：

1．會計憑證不規(guī)范。銀行單據(jù)隨審核憑證留存總部，成員企業(yè)的會計憑證就無銀行單據(jù)作為收付款證明。

2．成員企業(yè)每筆收付款業(yè)務(wù)均必須經(jīng)總部審核，加蓋總部印鑒，不但打亂了管理的業(yè)務(wù)層次，淡化了成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，而且牽制了總部人員的大量精力，以至總部人員沒有足夠的精力進(jìn)行業(yè)務(wù)宏觀控制管理，雙方人員都有抱怨。

3．核算方式及裝備的落后，存在著惡意透支的危險。由于數(shù)十個企業(yè)共用一個帳戶，一種付款憑證，根本無法即時掌握每個企業(yè)資金的存量和流量，部分企業(yè)鉆空子，一有機(jī)會就透支，月初月末不透支，月中經(jīng)常透支。試想，這樣的透支都不能及時發(fā)現(xiàn)并制止，何談防止涉及詐騙的惡意透支？

4．集團(tuán)內(nèi)部跨帳戶的調(diào)配資金，必須經(jīng)過銀行交換票據(jù)，不但費時，而且由于不同法人帳戶的帳務(wù)體系不同，既增加了業(yè)務(wù)又不容易對帳。

針對以上問題，經(jīng)與中國工商銀行南京分行協(xié)商，并報人民銀行江蘇分行批準(zhǔn)設(shè)立基本帳戶，雙方一致同意總部財務(wù)管理中心與工行玄武支行聯(lián)合建立東大集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心，將商業(yè)銀行的運作機(jī)制引入企業(yè)集團(tuán)的金融資產(chǎn)管理。即工行將東大集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心視同其分理處的延伸，設(shè)立清算專戶，對結(jié)算業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督；結(jié)算中心保證遵守中華人民共和國票據(jù)法及其他金融法規(guī)，在集團(tuán)范圍內(nèi)自主調(diào)劑銀行存款頭寸。成員企業(yè)按規(guī)定分別在結(jié)算中心設(shè)立基本帳戶，對外使用加蓋本單位負(fù)責(zé)人印鑒及財務(wù)專用章的各種銀行票據(jù)，會計業(yè)務(wù)不再實行一式兩份的憑證審核制度。總部同時規(guī)定：在集團(tuán)內(nèi)部，資金只能縱向流動，不允許不通過結(jié)算中心調(diào)配而相互拆借的橫向流動。各單位未經(jīng)財務(wù)管理中心特別批準(zhǔn)，不得在中心以外保留銀行戶頭。財務(wù)管理中心對外代表集團(tuán)統(tǒng)—向金融機(jī)構(gòu)辦理借貸手續(xù)。對內(nèi)統(tǒng)一向成員企業(yè)調(diào)配資金。

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