1.1.1企業名片

公司全稱：海爾

英文名稱：Haier

公司Logo：

公司類型：白色家電

公司總部：中國青島

創辦時間：1984年

開展業務：白電產品

經營規模：世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌

員工數：約 50,000 人

地址：中國青島海爾路 1號海爾工業園

郵編：266101

公司官網：https://www.haier.net/cn/

1.1.2發展歷程

上個世紀八十年代，很多企業引進國外先進的電冰箱技術和設備，那時，家電供不應求，很多企業努力上規模，只注重產量而不注重質量。海爾抓住改革開放的機遇，從國外引進先進的技術和設備，沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當家電市場供大于求時，海爾憑借差異化的質量贏得競爭優勢。這一階段，海爾專心致志做冰箱，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。

上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業兼并重組，一些企業兼并重組后無法持續下去，或認為應做專業化而不應進行多元化。海爾抓住鄧小平南巡講話的機遇，以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國內十八家企業，使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。當時，家電市場競爭激烈，質量已經成為用戶的基本需求。海爾在國內率先推出星級服務體系，當家電企業紛紛打價格戰時，海爾憑借差異化的服務贏得競爭優勢。

這一階段，海爾開始實行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創新的基石。

上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續做訂牌。海爾抓住加入WTO的機遇走出去，不只為創匯，更重要的是創中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，以“先難后易”的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外建立起設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機信息系統為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現業務流程再造。這一管理創新加速了企業內部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。

互聯網時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，企業必須從“以企業為中心賣產品”轉變為“以用戶為中心賣服務”，即用戶驅動的“即需即供”模式�；ヂ摼W也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關系。“國際化”是以企業自身的資源去創造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創造本土化主流品牌，是質的不同。因此，海爾抓住互聯網時代的機遇，整合全球的研發、制造、營銷資源，創全球化品牌。這一階段，海爾探索的互聯網時代創造顧客的商業模式就是“人單合一雙贏”模式。

海爾抓住第三次工業革命的機遇，以“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念，適應個性化生產的需求，實施網絡化戰略，其基礎和運行體現在網絡化上，主要是兩部分：網絡化的市場和網絡化的企業。網絡化市場里，用戶網絡化、營銷體系也網絡化，當然還有很多很多都變成網絡化了，現在已經是物是人非了，那企業必須變成網絡化。網絡化的企業可歸納為三個“無”：企業無邊界，即平臺型團隊，按單聚散；管理無領導，即動態優化的人單自推動；供應鏈無尺度，即大規模定制，按需設計，按需制造，按需配送。

1.1.3組織機構

1.1.4企業文化

海爾創業于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。28年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，2012年進入第五個發展階段——網絡化戰略階段，海爾目前已發展為全球白色家電第一品牌。

海爾的愿景和使命是致力于成為行業主導，用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。海爾通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，對內，打造節點閉環的動態網狀組織，對外，構筑開放的平臺，成為全球白電行業領先者和規則制定者，全流程用戶體驗驅動的虛實網融合領先者，創造互聯網時代的世界級品牌。

“海爾之道”即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續不斷地為客戶創造價值，進而形成人單合一的雙贏文化。同時，海爾以“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念，致力于打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決于適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵御誘惑的基石。

海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非

發展觀——創業精神和創新精神

利益觀——人單合一雙贏

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創造用戶的動力。

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發展而復制。

這一基因加上每個海爾人的“兩創”（創業和創新）精神，形成海爾在永遠變化的市場上保持競爭優勢的核心能力特征：世界變化愈烈，用戶變化愈快，傳承愈久。

創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。“永遠以用戶為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，把不可能變為可能，成為自己的CEO；

創新精神的本質是創造差異化的價值。差異化價值的創造來源于創造新的用戶資源。

兩創精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

人單合一雙贏的利益觀是海爾永續經營的保障。

海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括員工、用戶、股東。網絡化時代，海爾和分供方、合作方共同組成網絡化的組織，形成一個個利益共同體，共贏共享共創價值。只有所有利益相關方持續共贏，海爾才有可能實現永續經營。為實現這一目標，海爾不斷進行商業模式創新，逐漸形成和完善具有海爾特色的人單合一雙贏模式，“人”即具有兩創精神的員工；“單”即用戶價值。每個員工都在不同的自主經營體中為用戶創造價值，從而實現自身價值，企業價值和股東價值自然得到體現。

每個員工通過加入自主經營體與用戶建立契約，從被管理到自主管理，從被經營到自主經營，實現“自主，自治，自推動”，這是對人性的充分釋放。

人單合一雙贏模式為員工提供機會公平、結果公平的機制平臺，為每個員工發揮兩創精神提供資源和機制的保障，使每個員工都能以自組織的形式主動創新，以變制變，變中求勝。