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      1. 公司合伙人制度

        時(shí)間:2024-04-28 18:50:35 宜歡 制度 我要投稿

        公司合伙人制度(通用10篇)

          在當(dāng)下社會(huì),各種制度頻頻出現(xiàn),制度對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)、科學(xué)技術(shù)、文化教育事業(yè)的發(fā)展,對(duì)社會(huì)公共秩序的維護(hù),有著十分重要的作用。那么什么樣的制度才是有效的呢?以下是小編為大家整理的公司合伙人制度方案,僅供參考,希望能夠幫助到大家。

        公司合伙人制度(通用10篇)

          公司合伙人制度 1

          20xx年4月,萬科推出了合伙人持股計(jì)劃,也就是事業(yè)合伙人制。萬科的事業(yè)合伙人制包括三個(gè)部分:合伙人持股計(jì)劃;事業(yè)跟投計(jì)劃;事件合伙人管理。

          首先是合伙人持股。萬科在集團(tuán)層面建立一個(gè)合伙人持股計(jì)劃,約2百多EP(經(jīng)濟(jì)利潤)獎(jiǎng)金獲得者作為萬科集團(tuán)合伙人,共同持有萬科股票,未來的EP獎(jiǎng)金也將轉(zhuǎn)化為股票。

          合伙人持股計(jì)劃起點(diǎn)是,20xx年,受市場環(huán)境影響,萬科的ROE(凈資產(chǎn)收益率)降低到12.7%,僅略高于當(dāng)時(shí)的社會(huì)平均股權(quán)收益。于是,萬科在xx年推出了經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金制度,如果萬科的ROE超過社會(huì)平均收益水平,股東將按規(guī)定比例計(jì)提相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)利潤作為獎(jiǎng)金,否則,按相同比例從賬戶中扣除相應(yīng)金額。EP獎(jiǎng)金作為集體獎(jiǎng)金統(tǒng)一管理,三年內(nèi)不進(jìn)行分配。

          萬科把滾存下來的集體獎(jiǎng)金,托第三方買公司股票。這不是一個(gè)股權(quán)激勵(lì),也不是團(tuán)隊(duì)從公司獲得的'獎(jiǎng)勵(lì),而是將公司管理層的錢匯集買成股東,與股東同甘共苦。

          其次是事業(yè)跟投。除了200多管理層,萬科還有2500多名骨干員工,怎么辦?萬科借鑒了PE的做法,即項(xiàng)目跟投制度,要求項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)必須跟投自己的項(xiàng)目,員工可以自愿跟投自己的項(xiàng)目。萬科認(rèn)為,這個(gè)制度解決了投資問題,同時(shí)也可以督促項(xiàng)目操作者從客戶的角度提供性價(jià)比高的產(chǎn)品和服務(wù)。

          最后是事件合伙人管理。公司病就是部門之間責(zé)權(quán)利劃分不清。成立事件合伙人,就是根據(jù)一件事情,可以臨時(shí)組織事件合伙人參與到任務(wù)中去,事情解決了就散,回到各自部門。以前都是職位高的人擔(dān)任組長,現(xiàn)在可以推選最有發(fā)言權(quán)的人來做組長。

          萬科的事業(yè)合伙人制是對(duì)企業(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)界定,以及扁平化組織模式的創(chuàng)新、探索。

          公司合伙人制度 2

          一、經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人,經(jīng)營人就是經(jīng)營人性,企業(yè)員工通常也就那么幾個(gè)需求:

          1、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)

          有能力有能力的人都是一點(diǎn)點(diǎn)學(xué)習(xí)成長過來的,但凡是有點(diǎn)想法的人在你公司學(xué)不到能力都會(huì)離開。

          2、現(xiàn)金的回報(bào)

          分錢機(jī)制沒設(shè)計(jì)好,很多老板都有一種不成熟心底!就是希望“要馬兒跑,又不讓馬兒吃草”!員工能跑?

          3、晉升空間

          在一家企業(yè)干了幾年還是一個(gè)基層員工,是你?你愿意干?晉升通道沒有設(shè)計(jì)好,員工都不知道未來可以去到哪里,那他就只有自己尋找出路了!

          4、未來愿景

          企業(yè)文化沒做好,員工不知道未來發(fā)展方向在哪里,你企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀!

          二、影響員工去留的企業(yè)因素:

          1、沒打造好企業(yè)文化;

          2、老板錢給少了;

          3、員工工作沒希望,沒動(dòng)力;

          為了激發(fā)員工的`積極性在很多企業(yè)中,譬如連鎖類企業(yè)的的店長,傳統(tǒng)企業(yè)的高管等,很難用可量化的績效考核辦法,導(dǎo)致員工無法在體制中真正的發(fā)揮潛能,工作積極性比較差。面對(duì)這種情況們?nèi)绾斡霉蓹?quán)激勵(lì)打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運(yùn)綁定”的機(jī)制,才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。

          三、不同企業(yè)對(duì)同一件事情有著不同程度的問題。一般團(tuán)隊(duì)沒激情常見的一些問題:

          1、小企業(yè):

         。1)把每個(gè)崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)不明確;

         。2)把每個(gè)崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;

          2、中企業(yè):

         。1)把每個(gè)崗位干好工作的標(biāo)準(zhǔn)比較明確;

         。2)把每個(gè)崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)不明確;

          3、大企業(yè):

         。1)把每個(gè)崗位的工作干好的標(biāo)準(zhǔn)非常明確;

         。2)把每個(gè)崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)非常明確;

          四、改進(jìn)方式

          真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn),輕松經(jīng)營。這樣,老板才能騰出更多時(shí)間去規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展。

          1、把每個(gè)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)明確;

          2、把每個(gè)崗位的工作干好與沒干好的分錢標(biāo)準(zhǔn)明確;

          公司合伙人制度 3

          一、合伙經(jīng)營項(xiàng)目和范圍:

          主要經(jīng)營會(huì)展行業(yè)及銷售

          二、合同期限

          xx年xx月xx日起至xx年xx月xx日止共xx年

          三、出資金額方式、現(xiàn)金:

          (1)、合伙人 :出資人民幣 xx元

          (2)、合伙人 :出資人民幣xx元

          (3)、合伙人 :出資人民幣xx元

          四、本次合伙出資共計(jì)人民幣xx元

          合伙期間各合伙人的出資為共有財(cái)產(chǎn),不得隨意請(qǐng)求分割,如出現(xiàn)虧損合伙人要求撤股,撤股的合伙人須承擔(dān)虧損金額的50%,方可撤股。

          五、盈余分配與債務(wù)承擔(dān),合伙人各方共同經(jīng)營,共同勞動(dòng),共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共負(fù)盈虧。

          盈余分配:以百分比分配,甲方34%乙方33%丙方33%

          六、合伙企業(yè)的虧損及債務(wù)的承擔(dān)方式如下:

          (1)、合伙人投資成本全部回收以前形成合伙企業(yè)債務(wù)及虧損由各合伙人按出資比例分擔(dān)。

          (2)、 合伙人投資成本全部回收以后形成合伙企業(yè)債務(wù)及虧損由各合伙人平均分擔(dān)及各自承擔(dān)三分之一的債務(wù)額度。

          (3)、合伙企業(yè)不能清償?shù)狡趥鶆?wù)的合伙人承擔(dān)無限連帶責(zé)任,清償數(shù)額超過本協(xié)議規(guī)定其虧損分擔(dān)比例的,有權(quán)向其他合伙人追償,各合伙人任何一方對(duì)外償還后其余各方應(yīng)當(dāng)按比例在10日內(nèi)向相關(guān)合伙人清償自己應(yīng)負(fù)擔(dān)部分。

          七、合伙人不得從事?lián)p害本合伙企業(yè)利益的`活動(dòng),合伙人不得自營或者同他人合作經(jīng)營與本合伙企業(yè)相競爭的業(yè)務(wù)。

          八、合伙人有下列情形之一的,經(jīng)其他合伙人一致同意可以決議將其除名:

          (1)、為履行出資義務(wù)。

          (2)、因故意或者重大過失給合伙企業(yè)造成損失。

          (3)、執(zhí)行合伙事務(wù)時(shí)有不正當(dāng)行為。

          (4)、損害合伙企業(yè)的行為。

          九、合伙人死亡或者被依法宣告死亡的,對(duì)該合伙人在合伙企業(yè)中的財(cái)產(chǎn)份額享有合法繼承權(quán)的繼承人,從繼承開始之日起取得該合伙人企業(yè)的合伙人資格。

          十、合伙人退伙:退伙人對(duì)其與其退伙前的原因發(fā)生的合伙

          企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任,合伙人退伙時(shí),合伙企業(yè)財(cái)產(chǎn)少于企業(yè)和伙債務(wù)的,退伙人應(yīng)當(dāng)按照實(shí)繳出資比例分配、分擔(dān)。

          十一、入伙

          (1)、新合伙人入伙必須經(jīng)群體合伙人同意承認(rèn)并簽署本合伙協(xié)議。

          (2)、除入伙協(xié)議另有約定外,入伙的新合伙人與原合伙人享有同等權(quán)利,承擔(dān)同等責(zé)任,入伙的新合伙人對(duì)入伙前合伙企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。

          十二、主要責(zé)任分擔(dān):所有合伙人共同承擔(dān)合伙企業(yè)的一切責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。

          公司合伙人制度 4

          一、合伙5種模式

          合伙企業(yè)需要注意:

          1.創(chuàng)始人有主動(dòng)權(quán),必須有大局觀;

          2.股東必須簽署競業(yè)限制和商業(yè)保密協(xié)議;

          3.對(duì)待人才:培養(yǎng)他們對(duì)公司的認(rèn)同感,先支付高額分紅肯定員工的成就;

          4.處理沖突的最好方法:“預(yù)防勝于治療”。

          二、人才裂變

          連鎖企業(yè)采用了“四大財(cái)務(wù)法則”,迅速拆分更多人才和資金,打造連鎖帝國。

          三、做合伙的目的

          合伙人目的:

          選拔精兵強(qiáng)將,提高效率,降低成本,增加利潤,提高工資

          合伙人制度的目的:

          1.解放老板

          2.增加利潤

          3.加薪并留住員工

          4.復(fù)制裂變

          5.增加現(xiàn)金流

          你的店盈利能力、平均客流、顧客購買力下降,車型競爭快,人嚴(yán)重短缺,沒有現(xiàn)金嗎?如果存在,建議導(dǎo)入店鋪合作機(jī)制。

          四、做股權(quán)需要系統(tǒng)的'

          連鎖企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的五個(gè)階段:

          1.一個(gè)企業(yè)的起步階段主要分為未來,這樣才能激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),讓公司快速運(yùn)轉(zhuǎn)。

          2.企業(yè)發(fā)展期主要是鼓勵(lì)優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人穩(wěn)定公司。

          3.企業(yè)擴(kuò)張期:主要針對(duì)分子公司負(fù)責(zé)人的股權(quán)激勵(lì),使公司做大。

          4.在:的成熟期,公司主要進(jìn)行重組,將分子公司的股權(quán)置換到總部,使公司更加強(qiáng)大。

          5.股票發(fā)行期,期間按出資比例分紅,公司上市后主要進(jìn)行期權(quán)激勵(lì)!

          公司合伙人制度 5

          x公司,成立于20xx年x月,由五個(gè)創(chuàng)始股東構(gòu)成,股份占比分別是63%、20%、7%、5%和5%。注冊(cè)資金為1000萬元,有xxx名員工。為了留住品牌總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等核心員工,制訂了合伙人計(jì)劃方案,方案大致思路如下。

          一、合伙人釋義

          本方案的“合伙人”是指由公司內(nèi)部員工直接或者以合伙企業(yè)的有限合伙人(LP)和信托基金的基金投資者身份間接認(rèn)購本公司或者下屬子公司、合伙企業(yè)的股票、股權(quán)或份額,參與經(jīng)營、按股份或份額享受紅利分配的新型合作形式。

          二、合伙人對(duì)象與條件

          1.在本公司服務(wù)滿3年。

          2.專業(yè)性強(qiáng)、核心員工、不可替代性強(qiáng)。

          3.高度認(rèn)同公司文化,愿意為公司使命、愿景與價(jià)值觀而竭盡全力。

          4.公司股東會(huì)授權(quán)董事會(huì)負(fù)責(zé)本合伙人計(jì)劃的實(shí)施,成為本公司合伙人資格須董事會(huì)成員超過80%同意。

          三、合伙人資格

          1.公司拿出10%股份,即100萬股成立合伙企業(yè)F,股份來源為大股東A稀釋5%、二股東B稀釋3%、三股東C稀釋1%;剩余股東D和E各稀釋0.5%,同時(shí)辦理工商變更,F(xiàn)在公司的股權(quán)架構(gòu)如下表所示。

          x公司股權(quán)架構(gòu) 略

          2.以1元/股的價(jià)格計(jì)算合伙金總額為100萬,公司把其分成200份,5000元/份。合伙人最低申購份數(shù)為10份,以5的倍數(shù)為基數(shù)。

          3.合伙人的資格類同于“身股”,合伙人在職期間享有,不得轉(zhuǎn)讓與繼承。

          四、合伙人出資及考核

          x公司合伙人出資及考核方案 略

          五、合伙人分錢

          按凈利潤的40%分紅,合伙人分紅總額=凈利潤×40%×10%。假如20xx年公司的凈利潤低于700萬元和20xx低于800萬時(shí),公司董事會(huì)將有權(quán)終止合伙人計(jì)劃方案的實(shí)施。

          六、合伙人收益測(cè)算

          20xx年公司凈利潤為845萬,20xx年預(yù)計(jì)1200萬,增幅為29.58%。

          因此,品牌總監(jiān)分錢=1200萬×40%×10%×(30÷200)=7.2萬,年投資回報(bào)率(ROI)為48%,也就是說品牌總監(jiān)2年就收回合伙金了。

          七、合伙人兜底條款

          如果20xx—20xx年合伙人ROI低于48%,公司補(bǔ)齊差額部分,這就是兜底條款。假如20xx年品牌總監(jiān)合伙人投資回報(bào)率為32%,那么公司補(bǔ)足16%,即公司補(bǔ)差=7.2×16%÷48%=2.4(萬元)。

          八、合伙人的權(quán)利與義務(wù)

          1.分紅及分息權(quán):有權(quán)依照本計(jì)劃的相關(guān)規(guī)定獲得公司凈利潤的分紅權(quán);獲得利息的權(quán)利,即合伙金按銀行年定期存款利息的2倍核算。

          2.查閱公司財(cái)務(wù)賬簿權(quán):定期了解公司的經(jīng)營情況,避免股東惡意壓低或隱藏利潤。

          3.合伙金回購的請(qǐng)求權(quán):合伙人計(jì)劃實(shí)施滿2年后,合伙人可享受此權(quán)利。

          4.申訴權(quán):在合法權(quán)益受到侵犯時(shí),合伙人有權(quán)向公司董事會(huì)或控股股東申訴。

          5.出資的義務(wù):合伙人有按期繳納合伙金的義務(wù)。

          6.遵章守紀(jì)義務(wù):認(rèn)真遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度,保守公司的商業(yè)秘密。

          7.保密的義務(wù):合伙人不得將本計(jì)劃書及相關(guān)協(xié)議泄露給任何人;

          8.競業(yè)限制的'義務(wù):合伙人不得在與公司存在競爭關(guān)系的其他任何單位工作、兼職或直接(間接)持有其股份。

          9.納稅的義務(wù):承擔(dān)因分紅所產(chǎn)生的納稅義務(wù)。

          九、合伙人退出

          1.自愿退出:因合伙人個(gè)人原因退出,合伙金全額退還,10個(gè)工作日內(nèi)辦妥。

          2.離職退出:合伙人工作交接完畢后,公司在5個(gè)工作日內(nèi)退還50%合伙金,6個(gè)月后退還剩余50%。

          3.違紀(jì)退出:合伙人違反公司的規(guī)章制度,包括挪用公款、貪污受賄,或嚴(yán)重?fù)p害公司利益的行為,合伙金按60%退還;如對(duì)公司造成重大損失的,公司保留要求合伙人賠償損失,且用合伙金扣抵損失的權(quán)利。

          4.考核退出:連續(xù)兩年得分在80分以下。

          十、合伙人轉(zhuǎn)股(股東)的規(guī)定

          合伙人在勞動(dòng)合同存續(xù)期間內(nèi),同時(shí)滿足下列的條件,合伙人原投資的合伙金自動(dòng)轉(zhuǎn)成公司注冊(cè)股份,合伙人成為公司的注冊(cè)股東:

          1.自公司實(shí)施合伙人計(jì)劃后滿2年后,即合伙人的分紅(錢)大于或等于當(dāng)初投入的合伙金本金時(shí)。

          2.公司董事會(huì)成員超過80%同意。

          3.合伙人個(gè)人考核得分在90分以上。

          4.本人自愿,并填寫《合伙人轉(zhuǎn)股東協(xié)議書》。

          十一、其他

          1.公司董事會(huì)可以修改本方案或?qū)ξ幢M事項(xiàng)進(jìn)行補(bǔ)充;補(bǔ)充、修改的內(nèi)容與本方案相沖突的,以補(bǔ)充、修改后的內(nèi)容為準(zhǔn)。

          2.附件1《合伙人出資協(xié)議書》、附件2《自愿參加合伙人計(jì)劃的申請(qǐng)書》、附件3《合伙人計(jì)劃終止的協(xié)議書》和附件4《關(guān)于終止xx有限公司合伙人計(jì)劃的申請(qǐng)書》四份文件,是本方案不可分割的組成部分。

          3.本方案一式兩份,合伙人和公司董事會(huì)各執(zhí)一份。

          4.本方案經(jīng)合伙人簽字、公司蓋章后生效。

          5.本方案自20xx年xx月xx日起執(zhí)行。

          公司合伙人制度 6

          我所在的實(shí)訓(xùn)單位是深圳證券交易所。在這里,接觸最多的是各種各樣的企業(yè)和企業(yè)家,其中既有已經(jīng)上市的公司,也有準(zhǔn)備上市或具有上市潛力的企業(yè),還有許多服務(wù)于企業(yè)上市融資的投資機(jī)構(gòu)。上門走訪服務(wù)這些企業(yè)機(jī)構(gòu),便是我日常工作的重要內(nèi)容。

          10月底的一天,我隨同事有幸拜會(huì)了美的資本李飛德董事長。美的資本是美的旗下新成立的股權(quán)投資機(jī)構(gòu),李董事長曾長期擔(dān)任美的集團(tuán)高管,親歷了2013年集團(tuán)重組上市、2017年收購德國上市公司KUKA機(jī)器人等一系列重大資本運(yùn)作。交流中,他細(xì)數(shù)美的從1968年創(chuàng)業(yè),到當(dāng)下成為深市市值第一大民營企業(yè)的發(fā)展歷程,特別介紹了引入合伙人制度強(qiáng)化員工內(nèi)部激勵(lì)的做法。

          他說:“美的的轉(zhuǎn)型升級(jí)始于2010年,2013年重組上市之后,公司開始不斷創(chuàng)新內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制,相繼推出了股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃(針對(duì)骨干員工)、全球合伙人和事業(yè)合伙人持股計(jì)劃(針對(duì)總裁副總裁等核心團(tuán)隊(duì))、限制性股票激勵(lì)計(jì)劃(針對(duì)部門負(fù)責(zé)人等管理人員)三種不同激勵(lì)方式。通過這些合理的制度設(shè)計(jì),既保證了創(chuàng)始人在較低持股比例下對(duì)公司的絕對(duì)控制權(quán),又實(shí)現(xiàn)了核心經(jīng)營管理及技術(shù)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)利益風(fēng)險(xiǎn)的全面綁定。到2018年底,公司員工從過去的20萬人減少到15萬人,但凈利潤卻從2013年的50億倍增到200億。收購KUKA之后,公司外籍技術(shù)人員大量增加,自去年開始,這些外籍員工也可以獲得期權(quán)和限制性股票激勵(lì),做到了與中國員工同等待遇!

          合伙人制度的.創(chuàng)新實(shí)施,對(duì)企業(yè)留住骨干人才、穩(wěn)定核心團(tuán)隊(duì)、激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力、推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)功不可沒。

          無獨(dú)有偶,我國某全球領(lǐng)先的ICT(信息與通信)基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商企業(yè)亦是如此,企業(yè)的員工持股計(jì)劃也由來已久,隨著企業(yè)的發(fā)展,它已從內(nèi)部員工持股制度、期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃演進(jìn)為TUP(Time Unit Plan)激勵(lì)計(jì)劃,以契合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,鼓勵(lì)保持奮斗文化。在走訪那些知識(shí)、技術(shù)密集型擬上市公司時(shí),同事們也總會(huì)提醒企業(yè)家盡早引入合伙人制度,提前做好股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì),確保核心團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。

          作為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分,合伙人制度是解決雇傭制下雇員個(gè)人收益、成長與企業(yè)發(fā)展需求不匹配問題的一種有效治理機(jī)制,無論何種具體形式,其本質(zhì)都是為了打造個(gè)人與公司收益一致、風(fēng)險(xiǎn)一致、目標(biāo)一致、價(jià)值觀一致的事業(yè)共同體。隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展,尤其是互聯(lián)網(wǎng)的興起,新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新模式、新業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn),人的因素變得越來越重要,一般意義上的激勵(lì)已經(jīng)無法滿足企業(yè)招攬優(yōu)秀人才的需求,這種更加緊密的共享、共擔(dān)、共贏的事業(yè)合伙制正契合了公司、股東和員工各方利益,充分激發(fā)出人的潛能和創(chuàng)造力,正成為企業(yè)競爭勝出的關(guān)鍵一環(huán)。

          人才是第一資源,創(chuàng)新是第一動(dòng)力。于企業(yè)如此,于城市亦如此。

          青島有著優(yōu)良的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)基礎(chǔ),擁有得天獨(dú)厚的自然人文稟賦,每年吸引大量青年人來此就業(yè)創(chuàng)業(yè)。青年人來了能否留得住,除了管用的人才政策、便捷的公共服務(wù)、包容的社會(huì)氛圍,我們更需要大量優(yōu)秀的企業(yè)、機(jī)構(gòu)和社會(huì)組織作為載體,來承載人才就業(yè),支持其成長發(fā)展,推動(dòng)其價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

          王清憲書記曾說:“搞活一座城,首先要搞活這座城的人!边@里的人,不僅指個(gè)人,還應(yīng)包括這座城的法人。用最先進(jìn)、最創(chuàng)新的內(nèi)部治理機(jī)制激活這里的每一個(gè)企業(yè),激發(fā)其員工的內(nèi)生動(dòng)力,相信我們將會(huì)擁有越來越多優(yōu)秀的“青島合伙人”。

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          1、讓優(yōu)秀的員工當(dāng)家做主,成為合伙人

          合伙人是未來必然趨勢(shì),萬科、華為、海爾、小米,龍湖等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式,讓員工與公司形成利益共同體,事業(yè)共同體,命運(yùn)的共同體。讓員工轉(zhuǎn)變打工心態(tài),從過去為老板干轉(zhuǎn)變?yōu)樽约焊伞?/p>

          2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程

          讓為自己干等于為公司干,必須建立合伙人的制度,合伙人的制度包括進(jìn)入機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、考核機(jī)制、分配機(jī)制、淘汰機(jī)制、退出機(jī)制等制度。

          3、強(qiáng)化制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程

          當(dāng)導(dǎo)入合伙人的制度后,還必須導(dǎo)入法治的系統(tǒng)管理體系,讓員工懂得敬畏規(guī)則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執(zhí)行制度?員工把自己當(dāng)打工仔,而非主人。當(dāng)員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶撕,員工就會(huì)接受制度管理。

          有一家企業(yè)的`制度管理堪稱典范,這就是德勝。幾乎每次,只要有機(jī)會(huì),德勝老總聶圣哲總會(huì)發(fā)表他對(duì)員工遵守制度的希望和要求:每個(gè)員工時(shí)時(shí)刻刻都要明白一個(gè)大道理,你選擇了德勝,你就應(yīng)該有一種“嫁雞隨雞,嫁狗隨狗”的精神,就應(yīng)該對(duì)德勝的理念和制度有一種盲從。這里有一點(diǎn)不需要你糊涂的,你隨時(shí)覺得德勝公司不是你呆的地方,你隨時(shí)可以辭職,我們決不會(huì)因?yàn)榈聞俚乃嚼弦恍┤说暮笸龋珱Q不容許你選擇了德勝而工作又三心二意!這是我們嚴(yán)肅的紀(jì)律!你選擇了德勝,你在德勝干,領(lǐng)德勝的工資,你就要對(duì)德勝尊重。

          在德勝,制度管理其實(shí)是一項(xiàng)十分繁瑣的用心的教育工程。每個(gè)人的心靈中都有一個(gè)空間,如果你不去填充美好的東西,它就會(huì)雜草叢生。德勝的大多數(shù)員工都是農(nóng)民工,這些工人的內(nèi)心往往一片空白,但是他們也有很多根深蒂固的不良習(xí)性。所以說,制度管理的本質(zhì),其實(shí)就是一個(gè)對(duì)員工進(jìn)行再教育的龐大系統(tǒng)工程,管理者要有足夠的、清醒的認(rèn)識(shí)。

          4、拋棄熟人文化,建立合伙人文化!

          合伙人的文化是契約文化,作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,部門的管理者,有沒有這樣的情況,你的下屬喊你叫大哥,叫老兄、老弟?如果有,這種“熟人文化”將會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度形同虛設(shè)。

          為什么?因?yàn)槟愫拖聦偈切值荜P(guān)系,就算犯了點(diǎn)兒錯(cuò),睜一只眼閉一只眼就過去了。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾?只有一個(gè)目的:他要特權(quán),想凌駕于所有人之上,不按規(guī)則辦,在團(tuán)隊(duì)里特殊化,橫著走。

          所以,管理者走“群眾路線”與群眾打成一片,與下屬稱兄道弟的結(jié)果是,下屬犯了錯(cuò)誤,違反了制度,上司抹不開情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進(jìn)尺,不拿制度當(dāng)回事,嬉皮笑臉,整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理接近失控狀態(tài)。

          如果不這樣呢?事情就好辦多了,咱們是工作關(guān)系,契約合同關(guān)系,公事公辦,該怎么來就怎么來,拿錢干活,規(guī)規(guī)矩矩,照制度來,為什么?因?yàn)榇蟾绮辉冢业眯⌒狞c(diǎn)兒,否則會(huì)挨罰的,這就是“生人文化”。

          因此,不管是是老板、總經(jīng)理還是部門經(jīng)理,要想把團(tuán)隊(duì)帶好,必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”,不給那些投機(jī)取巧的、耍小聰明的人留有空間,這樣一來制度的執(zhí)行當(dāng)然就順暢多了。

          公司合伙人制度 8

          第一章 總則

          第一條 四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司(以下簡稱“藍(lán)光發(fā)展”、“公司”)根據(jù)《》、《證券法》等有關(guān)法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司“藍(lán)色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法(試行)》(以下簡稱“本辦法”)。

          第二條 為了充分地激勵(lì)公司房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的積極性,激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識(shí)和企業(yè)家精神,進(jìn)一步提升獲取項(xiàng)目的質(zhì)量和項(xiàng)目運(yùn)營效率,制定本辦法。

          第三條 本辦法將項(xiàng)目經(jīng)營結(jié)果和跟投合伙員工的個(gè)人收益直接掛鉤,不設(shè)本金保障及收益保證機(jī)制,踐行公司“一起創(chuàng)造,勇于擔(dān)當(dāng),共同分享”的核心發(fā)展理念。

          第二章 管理機(jī)構(gòu)

          第四條 公司股東大會(huì)負(fù)責(zé)本辦法的批準(zhǔn)和變更。

          第五條 公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和本辦法制定相應(yīng)的執(zhí)行細(xì)則并報(bào)董事長批準(zhǔn)后組織實(shí)施。

          第六條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)日常管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)解決本辦法實(shí)施落地的難點(diǎn)技術(shù)問題及日常執(zhí)行中的相關(guān)工作。

          第三章 跟投合伙項(xiàng)目

          第七條 跟投合伙項(xiàng)目為2017年2月27日后首次開盤銷售的項(xiàng)目。

          第八條 如出現(xiàn)因政策、環(huán)境、合作或其他事項(xiàng)導(dǎo)致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項(xiàng)目公司范圍內(nèi)的個(gè)別項(xiàng)目不適合跟投的情況,經(jīng)公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議審核并報(bào)公司董事長批準(zhǔn)后,可不實(shí)施本辦法。

          第四章 跟投合伙人

          第九條 跟投合伙員工分為強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人。

          第十條 強(qiáng)制合伙人范圍

          (一)總部一級(jí)職能部門中心總經(jīng)理級(jí)及以上人員;

          (二)區(qū)域公司及城市公司經(jīng)營班子人員、其他關(guān)鍵人員(包括但不限于營 銷負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人、成本負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)資金負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé) 人等);

          (三)其他由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議確認(rèn)的需要強(qiáng)制合伙的員工。

          第十一條 自愿合伙人范圍

          (一)總部正式員工可自愿參與項(xiàng)目跟投合伙;

          (二)區(qū)域公司、城市公司及與項(xiàng)目經(jīng)營直接相關(guān)的正式員工,可自愿參與 項(xiàng)目跟投合伙。

          第十二條 區(qū)域合伙平臺(tái)持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例限額內(nèi),首先滿足強(qiáng)制合 伙人的投資;滿足強(qiáng)制合伙人的跟投后如有剩余股權(quán)比例的,方可由自愿合伙人 進(jìn)行跟投。

          第十三條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)各項(xiàng)目的具體投資方案(包括強(qiáng)制合 伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。

          第十四條 公司董事長不參與項(xiàng)目跟投合伙。

          第十五條 跟投合伙資金由項(xiàng)目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔(dān)保。

          第五章 投資架構(gòu)與額度

          第十六條 跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進(jìn)行投資。公司董事、監(jiān)事及高級(jí)管理人員通過一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項(xiàng)目;其他總部員工通過一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項(xiàng)目;區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設(shè)立的一個(gè)有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內(nèi)的全部跟投合伙項(xiàng)目。

          第十七條 計(jì)算合伙平臺(tái)在跟投項(xiàng)目公司的股權(quán)占比時(shí),以項(xiàng)目現(xiàn)金流(含融 資)歸正周期內(nèi),股東自有資金平均投資額作為項(xiàng)目公司的總股本金額核算股權(quán) 占比。

          第十八條 總部合伙平臺(tái)和區(qū)域合伙平臺(tái)合計(jì)持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例合計(jì) 不超過15%;每個(gè)跟投合伙項(xiàng)目中的單個(gè)跟投合伙員工持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例 原則上不超過1.5%,如需超過的須經(jīng)過“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議特別批準(zhǔn)。

          第十九條 總部合伙平臺(tái)和區(qū)域合伙平臺(tái)按照本辦法投入資金后,不再承擔(dān)追加投資的責(zé)任。合伙平臺(tái)以其實(shí)際投入資金的額度為限,承擔(dān)項(xiàng)目公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和虧損風(fēng)險(xiǎn)。

          第二十條 總部及區(qū)域合伙平臺(tái)按照股權(quán)比例投資合伙項(xiàng)目。項(xiàng)目公司的股本金以及合伙平臺(tái)對(duì)項(xiàng)目公司的股權(quán)比例等具體事項(xiàng),在“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議制定的實(shí)施細(xì)則中規(guī)定。

          第二十一條 總部及區(qū)域的合伙平臺(tái)資金閑置時(shí),可將閑置資金借給藍(lán)光地產(chǎn)集團(tuán),借款利息不超過公司同期平均借款利率成本。

          第二十二條 總部及區(qū)域的合伙平臺(tái)公司不能是項(xiàng)目公司的大股東,不參與項(xiàng)目公司管理、不向項(xiàng)目公司派駐董事及管理人員、不影響項(xiàng)目公司的.對(duì)外合作、放棄項(xiàng)目公司股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán)。

          第六章 出資管理及資金安排

          第二十三條 強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人資金的到位時(shí)間原則上在項(xiàng)目確權(quán)后3個(gè)月內(nèi)完成。

          第二十四條 部分特殊項(xiàng)目(如在本辦法通過之前已獲取的項(xiàng)目或由于土地出讓的特殊安排等不適應(yīng)本章的項(xiàng)目)的合伙平臺(tái)投資資金到位時(shí)間由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議決定。

          第二十五條 項(xiàng)目公司因開發(fā)經(jīng)營所需資金不足部分,可由各股東提供股東借款,也可對(duì)外融資。項(xiàng)目公司對(duì)外融資的,各股東按工商注冊(cè)持股比例提供擔(dān)保。

          第二十六條 項(xiàng)目公司若有閑置資金,在保證項(xiàng)目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正,并充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)及項(xiàng)目合作方(若有)同意后,并經(jīng)藍(lán)光地產(chǎn)集團(tuán)中心批準(zhǔn),各股東可根據(jù)股權(quán)比例調(diào)用部分閑置資金。

          第七章 分配管理

          第二十七條 項(xiàng)目公司在累計(jì)凈現(xiàn)金流量為正數(shù),并保證項(xiàng)目運(yùn)營所需資金、充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)后(外部合作項(xiàng)目需要經(jīng)合作方同意),經(jīng)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn),項(xiàng)目公司向各股東(含合伙平臺(tái))歸還債權(quán)資金。

          第二十八條 項(xiàng)目分期開發(fā)的,已結(jié)算完畢的批次可進(jìn)行利潤分配。項(xiàng)目公司累計(jì)凈現(xiàn)金流量為正數(shù),并保證項(xiàng)目運(yùn)營所需資金、充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)后,如項(xiàng)目公司產(chǎn)生利潤并符合項(xiàng)目公司利潤分配的相關(guān)規(guī)定,經(jīng)項(xiàng)目公司股東會(huì)通過,項(xiàng)目公司可向各股東(含合伙平臺(tái))分配利潤。項(xiàng)目清算時(shí),合伙平臺(tái)按照 第十七條規(guī)定的股權(quán)占比享受分紅或承擔(dān)虧損。

          第八章 退出管理

          第二十九條 有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn):跟投合伙項(xiàng)目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達(dá)到90%時(shí),或按照《四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項(xiàng)目作為募集資金投資項(xiàng)目時(shí),為有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)。

          第三十條 退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)發(fā)生后,總部合伙投資平臺(tái)或區(qū)域合伙投資平臺(tái)可 將其所持項(xiàng)目公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司,退出跟投的項(xiàng)目公司。

          第三十一條 合伙平臺(tái)退出跟投合伙項(xiàng)目時(shí),未售部分可選擇獨(dú)立評(píng)估機(jī)構(gòu)按照市場公允價(jià)值確定未售物業(yè)價(jià)值,具體評(píng)估在執(zhí)行細(xì)則中明確,最終報(bào)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組確定。

          第三十二條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議有權(quán)決定推遲退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn),原則上推遲時(shí)間最多不超過6個(gè)月;特殊情況需要延長退出時(shí)間的,由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議確定。

          第三十三條 有限合伙企業(yè)持有項(xiàng)目公司股權(quán)的收購事項(xiàng)、收購價(jià)格等由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)確定。

          第九章及調(diào)動(dòng)

          第三十四條 員工與公司終止勞動(dòng)關(guān)系,必須退出其參與的合伙投資平臺(tái)投資,退出時(shí)按照其投入資金占項(xiàng)目股東總投入的比例享受利潤和承擔(dān)虧損,退出股權(quán)的收購事項(xiàng)、收購價(jià)格等在執(zhí)行細(xì)則中確定,最終由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)確定。

          第三十五條 調(diào)動(dòng)人員參與到崗后所在合伙平臺(tái)投資的,可以選擇保留或退出其在調(diào)動(dòng)前合伙投資平臺(tái)的份額。

          第十章 附則

          第

          公司合伙人制度 9

          要實(shí)現(xiàn)組織變革、希望轉(zhuǎn)變組織能力來滿足未來戰(zhàn)略的要求,在這個(gè)過程中,“尊重人性、釋放人性”就顯得尤為重要。這就需要管理朝著扁平化、專業(yè)化的方向發(fā)展。在約束激勵(lì)機(jī)制方面,合伙人制度固然有好處,同時(shí)也要看到它的不足。

          就此問題,天虹商場股份有限公司董事總經(jīng)理高書林在第17屆中國連鎖業(yè)會(huì)議上進(jìn)行了分享,以下為部分演講內(nèi)容。

          三個(gè)體會(huì)

          1、今天我們面臨重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,企業(yè)的經(jīng)營一定不能僅僅是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型,它一定是一個(gè)全方位的系統(tǒng)工程,包括業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理變革、文化變革,這三者是相輔相成,缺一不可的。而組織問題是管理變革當(dāng)中重要的組成部分。

          2、現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大變化,因此,我們必須要去打破非常習(xí)慣的科層制的組織架構(gòu),必須要有更多的靈活創(chuàng)新的能力,要求我們?nèi)?yīng)用好網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。過去科層制的架構(gòu),邊界非常清晰,中心化的特點(diǎn)非常明顯,分工還有很多的規(guī)范。而在網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)里面,這些東西都不一樣。并不是說這兩種結(jié)構(gòu)誰好誰壞,而是我們要根據(jù)事物的發(fā)展,進(jìn)行選擇和動(dòng)態(tài)的調(diào)整。

          3、基本上所有的實(shí)體零售企業(yè),都在進(jìn)行變革,在變革的過程中,我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)有兩種類型,一種是面向成熟市場,第二種是面向成長型市場。面臨成熟市場的業(yè)務(wù),更多要求我們有非常強(qiáng)的管理能力;而面向成長市場的業(yè)務(wù),則更多要求我們有創(chuàng)新能力。當(dāng)這兩種業(yè)務(wù)類型在一個(gè)組織里面同時(shí)存在的時(shí)候,又會(huì)形成沖突,可能我們一些賺錢的業(yè)務(wù),盡管在下降,當(dāng)它看到公司的一些新業(yè)務(wù)在虧損的時(shí)候,會(huì)給新業(yè)務(wù)形成很大的壓力。

          從天虹來講,我們覺得有兩個(gè)非常重要的事情要去做好,才能夠比較好地解決沖突。首先要去很好地區(qū)分哪些業(yè)務(wù)是面向成熟市場的,它更要求我們?nèi)?qiáng)化管理;哪些業(yè)務(wù)又是面對(duì)成長型市場,需要更多的靈活和創(chuàng)新。其次要圍繞這兩種不同類型的業(yè)務(wù),進(jìn)行二元管理,無論是從人員的配置,還是績效指標(biāo)的設(shè)定,還是組織架構(gòu)設(shè)定,以及對(duì)授權(quán)分工都要去做相應(yīng)的調(diào)整。

          天虹的實(shí)踐

          1、管理扁平化——決策權(quán)要扁平和溝通扁平化。

          天虹的.職能部門一定不允許超過三級(jí),甚至很多職能部門,現(xiàn)在已經(jīng)是兩級(jí)了。在這樣的變革當(dāng)中,也會(huì)遇到很多問題。有很多原來的職能管理人員,減少了層級(jí)以后,就沒有位置安排,必須要轉(zhuǎn)化為專業(yè)人員,對(duì)內(nèi)部也是很大的沖擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會(huì)超過五個(gè)節(jié)點(diǎn),也是要加快我們審批效率。

          其次,扁平化更多地體現(xiàn)在日常組織溝通中。現(xiàn)在天虹更多的在應(yīng)用微信,迅速建一個(gè)群,讓相關(guān)人員進(jìn)到群里面,信息及時(shí)同步,讓溝通迅速變成一種水平化的溝通,效率就會(huì)大幅度提升。會(huì)議也做了一個(gè)變化,以后會(huì)議只適用于通過分享和需要參與討論的內(nèi)容,一對(duì)一的匯報(bào)不需要用會(huì)議的方式。

          2、業(yè)務(wù)專業(yè)化。

          天虹在大力的推進(jìn)專業(yè)化。現(xiàn)在的業(yè)務(wù),變得更加復(fù)雜。面對(duì)實(shí)體零售業(yè)績的下滑,行業(yè)里有一個(gè)共識(shí)——真正的問題不是來自于電商的沖擊,而是來自于我們自身的業(yè)務(wù),沒有做得那么好,我們專業(yè)化的程度需要進(jìn)一步提升。

          所以天虹在業(yè)務(wù)方面重新構(gòu)建了多個(gè)專業(yè)事業(yè)部:電商、超市、便利店、購物中心等。同時(shí)大力構(gòu)建職能部門,共享服務(wù)中心,F(xiàn)在正在構(gòu)建三大共享服務(wù)中心:財(cái)務(wù)、人力資源和信息。

          共享中心讓我們?cè)瓉矸稚⒃诟鳂I(yè)務(wù)里面,但是工作又有比較大交叉的部門,進(jìn)行一個(gè)整合。整合了以后,構(gòu)建一個(gè)更加專業(yè)的中心,以更好地支持各個(gè)業(yè)務(wù)板塊發(fā)展,讓各個(gè)事業(yè)部,依然能得到整個(gè)公司后臺(tái)的強(qiáng)大支持,這樣各個(gè)業(yè)務(wù)單位,并不是散兵游勇,而是成為特種部隊(duì)。

          3、組織無邊界,工作任務(wù)化。

          天虹在推進(jìn)無邊界的組織變革。一個(gè)是通過流程,對(duì)于一些相對(duì)已經(jīng)成熟的關(guān)鍵業(yè)務(wù),把流程樹立清楚,只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構(gòu)建原來部門化的新組織,即任務(wù)團(tuán)隊(duì)。第三,在人才選拔上,從原來的相馬,變成了現(xiàn)在的賽馬,有很多需要?jiǎng)?chuàng)新開拓的領(lǐng)域,我們要讓員工積極的參與。給他一個(gè)平臺(tái),讓他自己能夠參與到這種競爭中來,更多強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新和突破。

          4、約束與激勵(lì)。

          最后在績效管理方面,天虹在大力推進(jìn)超額利潤分享,把我們超過任務(wù)指標(biāo)的超額部分,大力度地跟團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分享,一部分是按照品類,一部分是按照門店。

          第二個(gè)方面就是探索合伙人制。合伙人制確實(shí)有它的好處,但在實(shí)行的過程中,也要看到它的局限性。企業(yè)現(xiàn)階段的合伙人制和一個(gè)合伙公司有很大的不同,像律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所,本來就是合伙人制的公司形態(tài)。我們直接借鑒它們的方法就有局限性。

          另外,員工入股股份比例會(huì)占很小,能不能達(dá)到預(yù)期效果,其實(shí)是不一樣的。同時(shí),合伙人制要求各個(gè)業(yè)務(wù)是相對(duì)比較獨(dú)立的,如果管理上不能非常清晰地核算出來,這就會(huì)給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外,很多相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù),往往是在培育期,前期可能要虧損,員工能不能承受這個(gè)虧損,會(huì)不會(huì)喪失積極性等。

          同時(shí),合伙人制度中的公平公開問題、比例的制定、賄賂問題等都需要在實(shí)踐中解決。

          總而言之,這種合伙人制的推行,還需要繼續(xù)探索。

          公司合伙人制度 10

          合伙人公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤,合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度,簡言之就是同甘共苦,一起擔(dān)當(dāng)。其主要特點(diǎn)是:合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得,并對(duì)經(jīng)營虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任;它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營,也可以由部分合伙人經(jīng)營,其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧;合伙人的組成規(guī)模可大可小。合伙人機(jī)制無非有三大模式。

          第一,公司制的合伙人(股權(quán)控制型)。在這個(gè)范疇內(nèi),重點(diǎn)在于,對(duì)整個(gè)公司來講,除了激勵(lì)之外,還要實(shí)現(xiàn)控制的目的。即除了激勵(lì)之外,還要把握公司的控制權(quán),要么是控制其上市,要么實(shí)現(xiàn)權(quán)益的平移。

          第二,聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式(平臺(tái)型)。這是一個(gè)被大量的新業(yè)務(wù)公司,大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團(tuán)所孵化出來的新業(yè)務(wù)。

          第三,泛合伙人模式。當(dāng)公司在所謂的股權(quán)激勵(lì)之外又加入了合伙人的定義,或者是增加一些類似于合伙人制的激勵(lì),這就是泛合伙人制。比如,根據(jù)阿里公開的招股,阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個(gè)永久性的湖畔合伙人,其他的合伙人大約還有30名左右。

          在中國企業(yè)的實(shí)踐創(chuàng)新中,事業(yè)合伙制有五大模式,下面分別介紹一下。

          一、小米模式

          雷軍:單打獨(dú)斗已經(jīng)成為歷史,未來創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)將是合伙人制

          小米創(chuàng)始人雷軍認(rèn)為:單打獨(dú)斗已經(jīng)成為歷史,未來創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團(tuán)打天下。小米創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)8個(gè)人中有5個(gè)“海龜”,3個(gè)“土鱉”,每個(gè)人都能夠獨(dú)當(dāng)一面,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)年齡平均43歲,都實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由,不再簡單追求掙錢,而是追求將事業(yè)做大,從而獲得事業(yè)成就感。這些人因?yàn)榻鉀Q了基本生存問題,不再為五斗米折腰,他們想實(shí)現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè),想干出一個(gè)偉大的企業(yè),因此,這些人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候完全可以不拿工資,而且他們?cè)敢夤矒?dān)風(fēng)險(xiǎn)。總之,小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團(tuán)合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè):首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài),愿意拿低工資;愿意進(jìn)入初創(chuàng)企業(yè),早期參與創(chuàng)業(yè),有奮斗精神;愿意掏錢買股份,認(rèn)同公司目標(biāo)、看好公司前景并愿意承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

          二、阿里模式

          馬云:創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營話語權(quán)

          第二種模式是阿里模式,馬云說:未來的競爭不是人才的競爭,而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個(gè)高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營決策的話語權(quán)問題,阿里合伙制很重要的一點(diǎn)就是同股不同權(quán),使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權(quán)與經(jīng)營話語權(quán)。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè),是高知識(shí)人才+高資本投入,最早都可能有燒錢過程,導(dǎo)致創(chuàng)始人和人力資本的股權(quán)不斷被稀釋,稀釋到失去控制權(quán)的地步。

          但是企業(yè)一方面要用大量的資本,另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對(duì)企業(yè)的有效控制,按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)完全沒辦法有效運(yùn)行。所以美國的資本市場創(chuàng)造了同股不同權(quán)規(guī)則,承認(rèn)人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權(quán),目前包括馬云在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)僅持有阿里巴巴9.4%的股份,前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權(quán),如果按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)則,阿里的控制權(quán)與決策權(quán)應(yīng)掌握在日本人孫正義手上,但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本,但是同時(shí)擺脫資本的控制。

          阿里巴巴的合伙機(jī)制,分成幾個(gè)方面:一是永久合伙人,馬云和蔡崇信,不管股權(quán)發(fā)生什么樣的變化,他們永遠(yuǎn)都是永久合伙人。合伙人委員會(huì),由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成,同時(shí)對(duì)合伙人進(jìn)行分類,有的叫永久合伙人,有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人,榮譽(yù)合伙人無法行使合伙人的權(quán)利,但能夠得到獎(jiǎng)金池的一部分獎(jiǎng)金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生,或由在職和退休的永久合伙人指定,退休后不享受獎(jiǎng)金分配。更重要的是馬云與軟銀等資本方達(dá)成協(xié)議,資本進(jìn)來可以占有股份,但是投票權(quán)通過一個(gè)投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達(dá)成協(xié)議,將動(dòng)用其投票權(quán)支持阿里及軟銀的董事提名,使馬里及合伙人團(tuán)隊(duì)用不到百分之十的股權(quán),獲得了百分之七十以上的經(jīng)營決策話語權(quán),可謂:有錢的(指阿里的機(jī)構(gòu)投資人和將來的公眾投資人)出錢,有力的(指合伙人團(tuán)隊(duì)或核心高管團(tuán)隊(duì),廣義“力”)出力,錢你出,活我干,怎么干我決定!怎么分,按說好的分,利益上保證資本方,經(jīng)營上保證創(chuàng)始人及合伙人團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)與話語權(quán),這樣各得其所,逐利的資本方獲得利益保障,追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè),不斷將事業(yè)做大做強(qiáng)。

          三、萬科模式

          郁亮:企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人,而是事業(yè)合伙人

          萬科所采用的是分層合伙人制度,公司這個(gè)層面上為公司一級(jí)合伙人,各個(gè)單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人,到每一個(gè)項(xiàng)目上有項(xiàng)目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個(gè)合伙機(jī)制里面。這種分層合伙實(shí)際上有利于形成全員合伙機(jī)制。

          雖然從股權(quán)來講屬于資本方所有,但是實(shí)際上所有的員工、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個(gè)合伙機(jī)制里。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通過人才機(jī)制創(chuàng)新,鞏固經(jīng)營權(quán)與控制權(quán),經(jīng)營層填充股權(quán)意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權(quán)。即使資本方進(jìn)入以后還得用萬科的員工,不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機(jī)制適用于中國特殊的資本市場,如果萬科有美國的資本制度做支撐的話,王石就不用辭職,給王石一個(gè)永久合伙人身份、一個(gè)一票否決權(quán)就可以保證創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪。因此,萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營話語權(quán),同時(shí)增加資本方對(duì)企業(yè)全面控制的難度,但從根本上擺脫不了資本對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制。

          萬科為實(shí)現(xiàn)其推行合伙人制度的目的,進(jìn)行了全面深入的制度設(shè)計(jì),通過匯集資金,成立相關(guān)財(cái)務(wù)顧問公司,組建合伙企業(yè),形成投資主體并注資持股。

          四、華為模式

          任正非:投資于人,以奮斗者為本,持續(xù)艱苦奮斗的合伙機(jī)制

          第四種是華為模式,華為的合伙機(jī)制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙,而是一種利潤分享合伙機(jī)制。華為在上世紀(jì)90年代也采用實(shí)股,但是1997年,華為高層到美國考察企業(yè)時(shí),發(fā)現(xiàn)美國其實(shí)很多高科技企業(yè)的人才流動(dòng)率為20~30%,這些人離職以后如果還擁有股權(quán),繼續(xù)分享企業(yè)的利潤很不公平,也不利于企業(yè)和人才發(fā)展。因此,美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計(jì)劃,而不是股權(quán)制。

          另外,華為的股權(quán)很分散,任正非個(gè)人只占股權(quán)1.42%,所以我們那時(shí)候開玩笑,只要高管團(tuán)隊(duì)一聯(lián)手投票,按照股權(quán)就能把任正非炒魷魚了。那華為怎么實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人對(duì)公司的有效控制?華為從1997年開始試行虛擬股權(quán)計(jì)劃,2001年華為正式推出股票期權(quán)計(jì)劃,獲政府批準(zhǔn)。虛擬股權(quán)計(jì)劃,即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán),只是一個(gè)利潤分紅權(quán),你在華為干就參與分紅,你不在華為干,離職了,不再為企業(yè)做出貢獻(xiàn)了,股權(quán)就退回,公司回購,回購之后放在一個(gè)池子里,又賣給持續(xù)貢獻(xiàn)者及新加入的奮斗者。

          因此,本質(zhì)上,任正非讓渡了百分之九十幾的利潤,實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財(cái)散人聚”這個(gè)道理,都是愛才如命,揮金如土,舍得讓利,善于分錢,但最看重的是對(duì)公司的有效控制,以實(shí)現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)與追求。

          企業(yè)家最終不是追求財(cái)富,而是追求做成一個(gè)偉大企業(yè)的成就感。對(duì)企業(yè)家而言,一個(gè)億以內(nèi)可能屬于自己,超過一個(gè)億都不屬于自己,都屬于國家與社會(huì)。而且隨著人的年齡增長,錢掙得越多,用在自己身上的錢卻是越來越少!柏(cái)富多少不重要,重要的是事業(yè)與成就”,這點(diǎn)任總早就想明白了。錢到了一定數(shù)目,就是一個(gè)符號(hào),對(duì)人的幸福感與成就感沒有任何意義和價(jià)值,有意義的是成就感,最深層的追求是自我超越,奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越,不斷地超越自我的追求。

          任正非的終極追求顯然不是自我實(shí)現(xiàn),而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè),從而成就他人、成就國家與民族的強(qiáng)大,在這一點(diǎn)上,華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺(tái)、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機(jī)制。

          五、溫氏模式

          溫鵬程:齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺(tái),是溫氏發(fā)展的核心動(dòng)力源泉

          第五種是溫氏模式,實(shí)際上是管理合伙機(jī)制、事業(yè)合伙機(jī)制。溫氏,2016年銷售收入590多個(gè)億,盈利130個(gè)億,占了整個(gè)創(chuàng)業(yè)板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng)造了一個(gè)管理事業(yè)合伙機(jī)制,它通過建立管理平臺(tái),通過互聯(lián)網(wǎng)把56000個(gè)家庭農(nóng)場聯(lián)結(jié)在一起,而這56000個(gè)家庭農(nóng)場全是農(nóng)場主自己掏錢投資,產(chǎn)權(quán)基本是歸農(nóng)場主自己,但共同在一個(gè)事業(yè)與管理平臺(tái)上經(jīng)營與生產(chǎn)。

          這樣做的結(jié)果是什么?第一是輕資產(chǎn),如果一個(gè)企業(yè)自己投資56000個(gè)家庭農(nóng)場,投資成本是非常高的'。第二解決了責(zé)任心的問題。農(nóng)場都是在很偏僻的地方,職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場是自己的,很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場,解決了生產(chǎn)作業(yè)的責(zé)任心的問題。溫氏為56000個(gè)合伙人搭建的是一個(gè)齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺(tái),家庭農(nóng)場產(chǎn)權(quán)上各歸各,但共享一個(gè)事業(yè)平臺(tái)、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺(tái)。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應(yīng),又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺(tái)為核心的合伙機(jī)制,可歸納為32個(gè)字:數(shù)據(jù)上移、平臺(tái)管理、責(zé)任下沉、權(quán)利下放、獨(dú)立核算、分布生產(chǎn)(自主經(jīng)營)、共識(shí)共擔(dān)、齊創(chuàng)共享。

          合伙制是大勢(shì)所趨,因?yàn)橹R(shí)員工已成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體,它要有兩個(gè)權(quán)利:一個(gè)叫剩余價(jià)值索取權(quán),參與利益分享;一個(gè)叫經(jīng)營的話語權(quán)。這兩個(gè)權(quán)利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。

          合伙制基本價(jià)值理念可歸納為8個(gè)字:共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。所謂共識(shí),是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識(shí),有共同的使命和價(jià)值觀;道不同不相為謀,要合伙,首先要解決“道同”的問題,只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本,才能真正建立起信任機(jī)制;所以,合伙制的前提,就是大家要有共同的使命和價(jià)值觀。所謂共擔(dān),是指共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共擔(dān)治理責(zé)任;真正的合伙制,合伙人既要出錢又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系,人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關(guān)系,而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系,或者是多重契約關(guān)系。所謂共創(chuàng),是指要把每個(gè)合伙人各自能力和優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮出來,實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)動(dòng),以客戶價(jià)值為核心,真正形成“價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值評(píng)價(jià)—價(jià)值分配”的循環(huán)。所謂共享,不是簡單的利益共享,其實(shí)是剩余價(jià)值共享、信息與知識(shí)共享、資源與智慧共享,真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。

          合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面,要尊重個(gè)體力量。個(gè)體通過團(tuán)隊(duì)來連接和交互,產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系,從管理控制走向授權(quán)賦權(quán),從過去簡單的工作契約走向承諾契約,從過去的薪酬分配走向權(quán)益分享,從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對(duì)平衡,這些都對(duì)戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、人力資源機(jī)制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。從這個(gè)意義上說,合伙人制是一個(gè)系統(tǒng)工程,合伙人制將會(huì)成為未來企業(yè)全新的管理發(fā)展機(jī)制。

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