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集團工程管理制度
在生活中，越來越多人會去使用制度，制度是國家機關、社會團體、企事業(yè)單位，為了維護正常的工作、勞動、學習、生活的秩序，保證國家各項政策的順利執(zhí)行和各項工作的正常開展，依照法律、法令、政策而制訂的具有法規(guī)性或指導性與約束力的應用文。擬起制度來就毫無頭緒？下面是小編幫大家整理的集團工程管理制度，希望對大家有所幫助。
集團工程管理制度1
建設集團公司工程類招投標管理制度
1總則
1.1管理公司建立全面的招標管理制度，以公正、公平、公開的原則評估選
擇業(yè)務分包單位，以確保各項分包業(yè)務滿足規(guī)定的質量、進度和成本控制要求。
1.25（，凡單項合同額萬元以上分包采購）業(yè)務必須納入招標系統(tǒng)進行控
材料設備采購;
工程分包，包括勘察、設計、施工、監(jiān)理單位的選擇；
服務分包,包括物業(yè)中介、宣傳推廣、模型制作、造價咨詢等單位選擇。
1.3為加強招投標工作的管理力度，管理公司規(guī)定各類招標工作的操作流程
和責任劃分，項目所在公司招投標管理部門必須遵照執(zhí)行，管理公司集中采購、第一類招標、第二類招標工作相關內容由管理公司審批，第三類招標工作相關內容項目所在公司存檔備查。
2招標（采購）分類
2.1根據(jù)分包工程、采購材料設備的種類和性質的不同，按《招標工作責任
界定》的具體規(guī)定，招標（采購）工作按以下四類方式進行操作：
管理公司集中采購；
第一類招標（管理公司直接負責的`招標）；
第二類招標（管理公司參與監(jiān)督，項目所在公司具體承辦的招標）；
第三類招標（項目所在公司獨立負責的招標）。
2.2當?shù)卣鞴懿块T規(guī)定公開招標的工程分包項目，在按主管部門要求申
報，公開招標前應執(zhí)行管理公司規(guī)定的招標流程，選擇意向投標單位推薦參與招標。
2.3在上述四類招標（采購）外,符合直接委托條件的分包或采購業(yè)務，可按
直接委托方式選擇確定供方，但必須執(zhí)行《業(yè)務分包直接委托控制指引》的規(guī)定，由業(yè)務經(jīng)辦部門辦理相應申請、審批手續(xù)。
3招標采購計劃
3.1為防止肢解分包工程或回避公司招標管理規(guī)定，各項目所在公司應在項
目開工前編制招標采購計劃，經(jīng)項目所在公司經(jīng)營管理委員會審核、批準，報管理公司成本管理中心備案。
3.2招標采購計劃主要內容包括成本估算額、招標方式、發(fā)標時間、進場時
間等。
3.3項目所在公司對招標采購計劃進行的調整和補充，應每月月初向管理公
司成本管理中心集中報告一次。
4招標過程控制要點
4.1招標小組的組成
每個招標采購項目在招標前成立招標小組，負責整個招標工作。
4.1.1原則上與投標單位有利害關系的人員不得作為招標小組成員。
4.1.23招標小組人數(shù)必須為奇數(shù)，且不少于人。
4.1.3除通用材料采購類外的所有招標采購項目，項目所在公司招標采購
項目業(yè)務經(jīng)辦部門主管總監(jiān)和成本控制部經(jīng)理及相關必須的專業(yè)技術人員應為招標小組成員，全過程參與招標工作。
4.1.4在整個招標過程中，每次評審,招標小組成員出席人數(shù)不得少于總人
2/3數(shù)的。
4.1.5，管理公司集中采購其中通用材料采購類由管理公司在招標前研究
確定;其他采購類由成本管理中心、和項目所在公司經(jīng)營管理委員會在招標前研究擬定，報管理公司審批。
4.1.6第一類招標，由管理公司業(yè)務歸部門和項目所在公司經(jīng)營
管理委員會在招標前研究擬定，報管理公司審批。
4.1.7第二類招標，由項目所在公司經(jīng)營管理委員會在招標前研究擬定，
報管理公司成本管理中心審批。
4.1.8第三類招標，由項目所在公司經(jīng)營管理委員會在招標前研究確定。
4.1.9針對項目的特殊情況,可外聘專家參加招標小組。
4.2招標文件
4.2.1管理公司成本管理中心負責發(fā)布管理公司標準（示范）招標文件，各
項目所在公司在招標文件擬訂過程中應參照執(zhí)行。管理公司暫未發(fā)布標準（示范）招標文件的，由各項目所在公司自行編制招標文件，并報成本管理中心、審批或存檔備查。
4.2.2各類招標過程中，招標文件在正式發(fā)布前，必須按管理公司規(guī)定的
作業(yè)流程完成相應審批手續(xù)。
4.3信息發(fā)布
4.3.1各項目所在公司所有招標采購業(yè)務信息原則上應有計劃地提前在當
2地主流媒體公開發(fā)布，且不少于次,成本控制部負責供方資料的收集整理。
4.3.2經(jīng)招標小組批準，對公認有實力的供方，可以用書面形式邀請,并對其進行供方合格評定；已列入合格供方名錄的,可直接邀請其參加投標。
4.3.3各項目所在公司部門經(jīng)理及以上管理人員和招標小組成員，原則上
不允許推薦投標單位;如因業(yè)務需要推薦投標單位的,推薦人填寫內薦表,并承諾不作為招標小組成員，且不以任何方式影響評標、定標工作正常進行。
4.3.4自我推薦的供方，必須填寫自薦表,明確獲得信息的來源，并承諾其
真實性。
4.3.5項目所在公司以外的人員或單位推薦供方，推薦人填寫外薦函。
4.4投標單位預選
4.4.1各類招標項目預選投標單位應不少于三家。
4.4.2投標單位應優(yōu)先從合格供方名錄選擇，合格供方名錄中沒有或數(shù)量
規(guī)定：
投標單位已經(jīng)列入合格供方名錄的，直接具備投標資格；
投標單位尚未列入合格供方名錄的，應按下述”供方合格評定”的規(guī)定進行考察評估；
已從合格供方名錄取消的單位，兩年內不得參與集團范圍內的投標。
4.5發(fā)標
4.5.1,招標文件的發(fā)放、現(xiàn)場踏勘和答疑由招標經(jīng)辦部門負責組織其他部門視實際需要指派人員配合，但至少應保證同時有來自不同部門的二人參加。
集團工程管理制度2
建設集團公司項目工程資料管理制度
一、對文件的管理
1、收到建設局等政府有關部門發(fā)放的文件后,工程部資料員做好《文件收
文登記表》，如須發(fā)放到施工單位、監(jiān)理單位的，復印后及時
發(fā)放并做好《文件發(fā)文記錄》。
2、對發(fā)放到施工單位、監(jiān)理單位的通知等，須保留一份在工程部，做好
《文件發(fā)文登記》、《文件存檔記錄》。
3、對施工單位、監(jiān)理單位提交的`文件、報告等，做好《文件收文登記》，
如要回復的，經(jīng)辦人應及時呈有關領導批閱處理回復。
4、所有文件,須經(jīng)資料員同意后方可借出，并應填寫《借閱登記》。
二、對施工圖紙、設計變更通知的管理
1、設計院發(fā)放到本公司工程部的施工圖紙、設計變更等要做好《圖紙（設
2、在收到設計院發(fā)放的圖紙（設計變更）后，應及時把圖紙（設計變更）及時放發(fā)到施工單位（或監(jiān)理單位），并做好《圖紙（設計變更）發(fā)文登記表》，但須保留一份在工程部存檔。
三、對合同等管理
1、對于施工合同、監(jiān)理合同、施工許可證、規(guī)劃許可證、質量報監(jiān)登記書、
安全監(jiān)督登記書等，原件留在公司存檔,工程部保存一份復印件并注明原件的去處。
2、如須借出施工合同、監(jiān)理合同、施工許可證、規(guī)劃許可證、質量報監(jiān)登記書、安全監(jiān)督登記書等原件，須經(jīng)工程部經(jīng)理同意方可外借。
四、施工技術資料的管理
1、要求施工單位在每棟樓的基礎、主體、竣工驗收前把施工技術資料交工
程部檢查驗收通過后方可提交縣監(jiān)督站申請驗收。
2、對于圖紙會審、開工令，基槽、主體、竣工驗收的通知書、驗收報告，
質量保修書等需要我公司簽字、蓋章的，在領導簽字、蓋章后保留一份在工程部并進行歸檔。
3、在竣工驗收后，督促施工單位提交兩套竣工資料,一套交當?shù)亟ㄔO行政主管部門備案，一套留本公司工程部存檔。對于備案資料應及時辦理，備案后把通過備案的《備案表》留一份工程部存檔。
4、工程部定期（每月一次）對工程資料管理進行檢查發(fā)現(xiàn)問題及時督促施
工、監(jiān)理單位進行整改，確保工程資料完整。
五、對于施工過程中發(fā)生的工程質量缺陷、問題、事故資料管理
在施工過程中，若發(fā)生質量缺陷、問題、事故，要求施工單位提交《質量缺六、監(jiān)理單位提交的工程技術資料按現(xiàn)行國家文檔規(guī)范收集、整理、歸檔。
七、對于工程簽證資料的管理
簽證單主要按簽證規(guī)程操作，但要求做好《簽證單（簽證申請表）收
發(fā)登記表》及《簽證單存檔記錄》。
八、對工程部工程日記的管理
工程部的每一位員工須把每天工地施工現(xiàn)場情況、遇到問題及解決方法記5錄到工程日記上，每月日前把上月的施工日記交予資料員提交工程部經(jīng)理審查并做好存檔。
九、對書籍的管理
1、對本公司工程部所購買的書籍,資料員須編號并做好《書籍目錄》。
2、所有的書籍，須經(jīng)資料員同意后方可借出，并應填寫《借閱登記》。
借閱人須妥善保管所借書籍資料，如有遺失應原價賠償。
十、根據(jù)實際情況，對上述工程技術資料由資料員統(tǒng)一進行計算機信息管理，以便查閱。
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