績效工資制度細(xì)則
績效工資作為一種激勵(lì)的直接方法，作為制度，最早可追溯到泰勒的差別計(jì)件工資制，這一制度發(fā)展到今天，已被各國企業(yè)普遍接受和應(yīng)用，它以最樸素直觀的“多勞多得”的道理激勵(lì)人們以高績效獲取高回報(bào)，從而有效地提高了個(gè)人和組織的績效水平。從1990年代起，該制度被我國民營和私營企業(yè)普遍使用。
由于績效工資制度在國外經(jīng)歷了長期的歷程，積累了較多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，研究成果也比較豐富，這里對績效工資制度在國外實(shí)踐的普遍效果和一般規(guī)律進(jìn)行一下綜述。
一、績效工資制度改進(jìn)績效水平的效果得到了肯定
績效水平被作為衡量績效工資制度激勵(lì)效果的標(biāo)志，往往以產(chǎn)量、利潤等可量化的指標(biāo)為主�？傮w來說，國外對績效工資制度的研究中，無論是理論研究還是實(shí)證研究，大多數(shù)研究結(jié)果都認(rèn)為績效工資制度因?yàn)榧訌?qiáng)了激勵(lì)進(jìn)而提高了績效水平。
歸納起來，績效工資主要通過三方面產(chǎn)生激勵(lì)效果，第一，金錢的直接激勵(lì)，促使人們以更積極的行為提高績效水平、達(dá)成工作目標(biāo);第二，績效工資強(qiáng)調(diào)對高績效者的獎(jiǎng)勵(lì)，因此對員工隊(duì)伍會產(chǎn)生區(qū)分性的吸引和保留;第三，高績效者由于業(yè)績得到了肯定，因此對組織的認(rèn)同感提升。
1.直接的物質(zhì)激勵(lì)有效地提升了績效水平
在理論研究中，許多國外學(xué)者肯定了績效與經(jīng)濟(jì)回報(bào)二者之間的正相關(guān)關(guān)系。這種激勵(lì)作用，直接源于金錢本身對人們的吸引。
在實(shí)證研究中，大多數(shù)學(xué)者都肯定了績效工資制度對提升績效水平的積極效果。早在1980年，Locke等學(xué)者就在真實(shí)的工作環(huán)境中，將薪酬、工作豐富性這兩種方法對績效的激勵(lì)相對比，經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：對員工個(gè)人進(jìn)行薪酬激勵(lì)使產(chǎn)量提高了30%，而工作豐富性只使產(chǎn)量提高了9-10%。
2.間接的分類效應(yīng)提升了績效水平
國外許多學(xué)者通過理論和實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，績效工資制度導(dǎo)致不同技能水平的員工產(chǎn)生分流——高技能員工在實(shí)施績效工資制度后保留了下來，而低技能員工則流向了實(shí)施固定工資制度的企業(yè);如果績效與經(jīng)濟(jì)回報(bào)之間的關(guān)系不強(qiáng)，則高績效者會另謀高就;低績效者傾向于留在績效與經(jīng)濟(jì)回報(bào)關(guān)系較弱的組織中，而那些成就感更高的群體、自我效能感更高的群體、學(xué)業(yè)成績更好的群體對績效工資制度的偏好程度更高。
實(shí)證研究也證實(shí)了分類效應(yīng)對績效水平的提升作用。Lazear(1986)通過對一家玻璃安裝企業(yè)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在從大鍋飯式的固定薪酬改為薪酬隨個(gè)人績效而變動(dòng)的浮動(dòng)薪酬后，該企業(yè)的產(chǎn)量增長了44%，而這其中，約50%的增長源于現(xiàn)有員工提高了效率，另50%則是由于效率低的員工離職后被效率高的員工所取代。
3.高績效者對組織產(chǎn)生了更高的認(rèn)同感
盡管馬斯洛的需求層次論認(rèn)為隨著層次的提高，金錢對人們的吸引力會降低，然而，Lawler(1971)指出金錢可以為人們帶來物質(zhì)、安全、社會交往、尊重以及個(gè)人滿足感。還有學(xué)者否定了赫茨伯格在雙因素理論中將工資視為保健因素的觀點(diǎn)，提出工資的激勵(lì)作用不僅僅在于物質(zhì)層面，還代表著社會認(rèn)可、個(gè)人價(jià)值等意義。對此，赫茨伯格本人也在1987年的研究中指出，當(dāng)工資被看做一種“認(rèn)同”時(shí)，具有激勵(lì)功能。
二、實(shí)施績效工資制度也會對組織產(chǎn)生一定的消極影響
盡管大多數(shù)研究者和企業(yè)實(shí)踐都肯定了績效工資制度對提升個(gè)人和組織績效的積極效果，但也不乏一些學(xué)者對這種激勵(lì)辦法持懷疑和批判態(tài)度。
1.削弱了員工的內(nèi)在動(dòng)機(jī)
認(rèn)知評價(jià)理論的創(chuàng)始人Deci和Ryan(1985)否定了金錢對績效的激勵(lì)作用，他們認(rèn)為共有兩類因素可以對行為起到激勵(lì)作用：一種是以個(gè)人興趣為代表的內(nèi)在激勵(lì)因素，即工作的目的是由于工作本身能為自己帶來滿足感;另一種是以薪酬為代表的外在激勵(lì)因素，即工作的目的不在于工作本身，而在于以工作為手段獲取其他外在回報(bào)。該理論指出，不同的員工具有不同的激勵(lì)動(dòng)機(jī)，當(dāng)員工出于對自己工作的喜愛而表現(xiàn)出積極態(tài)度和高績效時(shí)，如果上級對其過于強(qiáng)調(diào)業(yè)績要求并對他的高績效進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，則很可能導(dǎo)致該員工因喜愛這項(xiàng)工作而產(chǎn)生的內(nèi)在激勵(lì)作用被削弱，并最終導(dǎo)致總體激勵(lì)水平降低，原因在于，對于這類員工，過于強(qiáng)調(diào)外在的物質(zhì)激勵(lì)會讓他們感到失去了對自身行為的決定權(quán)，而只是為了外在的獎(jiǎng)勵(lì)去工作。
2.有損團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神
實(shí)施績效工資制度對團(tuán)隊(duì)協(xié)作帶來的消極影響主要體現(xiàn)在兩方面：上、下級之間的協(xié)作以及平級之間的協(xié)作。由于績效工資制度的實(shí)施要通過績效評價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)這兩個(gè)環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)，在績效評價(jià)環(huán)節(jié)，上級必須對下級進(jìn)行績效水平排名和分級，即使評價(jià)體系科學(xué)、評價(jià)程序嚴(yán)謹(jǐn)，也仍然會被下屬懷疑評價(jià)過程和評價(jià)結(jié)果是否客觀公正。因此，如果出現(xiàn)評價(jià)結(jié)果與個(gè)人預(yù)期不吻合的情況，則下級會產(chǎn)生對上級的不信任感。同時(shí)，績效分級也會在一定程度上挫傷平級之間的團(tuán)隊(duì)精神，尤其是當(dāng)工作的復(fù)雜性和合作性較強(qiáng)、存在周邊績效時(shí)，這種消極影響就更為明顯。
3.部分員工追逐短期利益和局部績效目標(biāo)
由于績效工資制度是基于當(dāng)期績效而兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，因此，委托代理理論認(rèn)為，如果過于強(qiáng)調(diào)績效與物質(zhì)回報(bào)之間的關(guān)系，則很容易導(dǎo)致員工以犧牲長期利益為代價(jià)而盲目追逐當(dāng)前回報(bào)，因?yàn)橄鄬τ谄髽I(yè)的所有者而言，他們不為企業(yè)的長期利益和持續(xù)發(fā)展負(fù)責(zé)。
另外，企業(yè)的全面發(fā)展也會受到影響，員工往往只注重績效目標(biāo)和績效評價(jià)所關(guān)注的內(nèi)容，而不顧及企業(yè)的整體發(fā)展，尤其是團(tuán)隊(duì)成長、業(yè)務(wù)流程建設(shè)等難以量化為某一業(yè)務(wù)單元的績效指標(biāo)但卻對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，如果這些方面長期得不到加強(qiáng)，長此以往，容易造成企業(yè)的發(fā)展不均衡。
三、績效工資體系設(shè)計(jì)對實(shí)施效果具有直接影響
1.單一的績效評價(jià)方法難以取得理想的激勵(lì)效果
績效評價(jià)是績效工資制度的依據(jù)和前提，也是決定績效工資制度實(shí)施成敗的關(guān)鍵，因此績效評價(jià)方法的選擇尤為重要。由于任何一種績效評價(jià)方法都有其自身難以克服的缺點(diǎn)和負(fù)面作用，因此，在實(shí)踐中往往采取將兩種以上的績效評價(jià)方法相結(jié)合的方法，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)互補(bǔ)和缺點(diǎn)對沖。近年來，企業(yè)實(shí)踐中常用的方法是平衡計(jì)分卡與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相結(jié)合，前者有助于引導(dǎo)員工關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)利益和全面均衡發(fā)展，后者則聚焦當(dāng)期經(jīng)營的關(guān)鍵任務(wù)。
此外，Hazucha等學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)， 360度考核有助于促進(jìn)員工的績效改善，尤其是當(dāng)績效分級結(jié)束后，由考核者對下屬進(jìn)行績效面談和輔導(dǎo)，其績效改進(jìn)的效果更明顯，既在一定程度上消除了上下級之間的不信任感，又有助于著眼企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)績效管理對員工的開發(fā)功能。
2.績效目標(biāo)的制定質(zhì)量直接決定績效工資制度的實(shí)施效果
績效目標(biāo)制定是績效工資制度的前提和起點(diǎn)，它為后續(xù)的績效評價(jià)、績效獎(jiǎng)勵(lì)環(huán)節(jié)提供依據(jù)，績效目標(biāo)必須滿足個(gè)人貢獻(xiàn)可區(qū)分、個(gè)人績效可客觀衡量的條件，這是績效工資體系發(fā)揮作用的兩個(gè)必要前提。而在當(dāng)今的企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)中，工作的復(fù)雜程度越來越高，對團(tuán)隊(duì)協(xié)作的要求也隨之提高，不同的部門之間、不同的員工之間的工作交叉性、關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，因此更需要在績效目標(biāo)的制定環(huán)節(jié)，對績效目標(biāo)做出明確的界定和區(qū)分。
3.績效評價(jià)結(jié)果的分布會影響激勵(lì)效果
如上文所述，績效工資很重要的一個(gè)激勵(lì)途徑是通過分類效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)的，因此在績效評價(jià)辦法科學(xué)合理、績效評價(jià)過程客觀公正的前提下，應(yīng)注意合理設(shè)定績效等級，并對各績效等級設(shè)定合理的分布比例，避免過于集中在某一等級。
相比而言，在我國，尤其是政府和國企，一般比較重視組織氛圍和員工關(guān)系的和諧，因此不少領(lǐng)導(dǎo)總會有意無意地提高下屬的績效評價(jià)得分，導(dǎo)致高績效得分的人數(shù)非常集中，這會使績效工資制度的兌現(xiàn)陷入兩難境地：兌現(xiàn)績效工資時(shí)，往往超出事先的預(yù)算。
4.激勵(lì)強(qiáng)度會影響激勵(lì)效果
激勵(lì)強(qiáng)度，主要體現(xiàn)在績效工資在員工總收入中所占的比重，比重過大或過小都不利于績效工資發(fā)揮激勵(lì)作用。
首先，績效工資的比重不宜過大。如前文所述，根據(jù)委托代理理論，員工往往關(guān)注當(dāng)期所得而缺少對企業(yè)長期和全面發(fā)展的責(zé)任意識。Jensen和Meckling(1976)曾指出一些員工和管理者為了避免收入的下降，會在績效評價(jià)過程中產(chǎn)生舞弊行為，比如，人為地夸大績效目標(biāo)完成情況，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)為虛假的績效而支付高額薪酬。此外，當(dāng)績效工資的比重較高時(shí)，固然會產(chǎn)生更高的激勵(lì)強(qiáng)度，但是對績效評價(jià)的準(zhǔn)確性要求也更高，如果績效評價(jià)結(jié)果不公正，則會適得其反。
其次，績效工資的比重不宜過低。雖然在工資總額一定的前提下，當(dāng)單一的團(tuán)隊(duì)或員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額較低時(shí)，可擴(kuò)大激勵(lì)范圍，但也會由于個(gè)人所得到的獎(jiǎng)勵(lì)額度過小而降低員工的重視程度進(jìn)而不能有效地提升績效水平。Lundy等人曾將政府組織與企業(yè)組織進(jìn)行了對比研究，發(fā)現(xiàn)政府組織對績效工資設(shè)定的比重過小，通常不足基本工資的7%，而企業(yè)組織通常在30%以上，很大程度上解釋了績效工資制度在企業(yè)比在政府更顯著地提高了績效水平的原因。經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織的有關(guān)研究表明，如果使績效工資產(chǎn)生激勵(lì)效果，則其在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重應(yīng)占10%至15%。
四、績效工資制度對組織和個(gè)人具有一定的適應(yīng)性
績效工資制度的有效實(shí)施是基于這樣一種假設(shè)：團(tuán)隊(duì)或員工個(gè)人的績效能夠被客觀評價(jià)、績效工資能夠?qū)T工產(chǎn)生足夠的吸引力并能促使其改進(jìn)績效。
國外研究表明，績效工資制度能否發(fā)揮有效作用，固然取決于企業(yè)績效工資體系設(shè)計(jì)和績效評價(jià)體系設(shè)計(jì)的`專業(yè)水平以及企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者的管理水平，同時(shí)，也受到企業(yè)所屬行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、員工個(gè)人偏好等問題的影響，不同特質(zhì)的企業(yè)和個(gè)人對于績效工資制度的適應(yīng)程度不同，適應(yīng)程度越高，則該制度提升企業(yè)績效的可能性越大、效果也越顯著。
1.規(guī)模小、員工分布集中的企業(yè)更適用績效工資制度
績效目標(biāo)是否客觀合理、績效評價(jià)是否準(zhǔn)確公正直接決定績效工資制度的實(shí)施成敗，而這兩個(gè)關(guān)鍵問題都對信息有很強(qiáng)的依賴性：一方面，在目標(biāo)制定環(huán)節(jié)，規(guī)模越小、人員分布越集中的組織，信息越能充分共享，越有助于上下級之間充分溝通并為下級制定具體明確的績效目標(biāo)。另一方面，在評價(jià)環(huán)節(jié)，對于績效評價(jià)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)要求不高，因?yàn)樾畔贤ǖ谋憬萦兄诒ＷC評價(jià)結(jié)果的客觀公正性。相對而言，規(guī)模越大、人員越分散的組織，對于績效目標(biāo)制定和績效評價(jià)制度的設(shè)計(jì)要求就越高，一旦在政策制定環(huán)節(jié)中出現(xiàn)績效目標(biāo)不明確、績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則模糊不清的問題，就會由于信息缺失而導(dǎo)致績效評價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差，進(jìn)而影響績效工資制度的實(shí)施效果。
Kruse(1993)等通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，總?cè)藬?shù)在775人以下的企業(yè)，其績效水平幾乎是更大規(guī)模企業(yè)的兩倍;當(dāng)企業(yè)員工從200人增至400人時(shí)，績效水平下降了50%。一個(gè)只有100名員工并且在同一個(gè)地點(diǎn)集中辦公的組織，會比一個(gè)有1000名員工并且分散在不同地點(diǎn)辦公的組織更有效地實(shí)施績效工資制度。
2.績效目標(biāo)能夠量化的企業(yè)和崗位更適用績效工資制度
績效工資制度有效實(shí)施的一個(gè)必要前提是績效可評價(jià)，一般來講，當(dāng)績效目標(biāo)可量化、工作的獨(dú)立性強(qiáng)且工作內(nèi)容相對簡單時(shí)，能夠得到準(zhǔn)確客觀的評價(jià)，這在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)和主營業(yè)務(wù)、員工的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容。
首先，企業(yè)所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定了績效目標(biāo)的可評價(jià)程度不同。例如，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)比環(huán)境保護(hù)行業(yè)更容易制定和評價(jià)績效目標(biāo);以銷售、生產(chǎn)為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)比科技研發(fā)類企業(yè)更容易制定和評價(jià)績效目標(biāo)。其次，崗位職責(zé)和工作內(nèi)容影響績效目標(biāo)的可評價(jià)程度。Shaw等人(2002)通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，在一些崗位職責(zé)和工作內(nèi)容的獨(dú)立性很強(qiáng)的企業(yè)中，績效工資制度對員工提升績效的效果很明顯，而在協(xié)作性高、獨(dú)立性不強(qiáng)的企業(yè)中，當(dāng)設(shè)定了很高的績效獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，員工績效反而降低;人事經(jīng)濟(jì)學(xué)家Clark和 Primo(2007)的研究表明，績效工資制度在內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系復(fù)雜的組織中難以實(shí)施成功。
3.有充分的人事和財(cái)務(wù)自主權(quán)的企業(yè)更適用績效工資制度
首先，在績效工資制度的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，企業(yè)如果在人事、財(cái)務(wù)管理上享有充分的自主權(quán)，則有可能根據(jù)組織的具體情況設(shè)計(jì)出符合本組織需求的工資結(jié)構(gòu)和績效評價(jià)制度，使績效工資體系的適用性更強(qiáng)。
其次，在績效工資制度的實(shí)施環(huán)節(jié)，組織在上述方面的自主權(quán)，有助于使該制度發(fā)揮更好的實(shí)施效果。自主權(quán)對實(shí)施效果最直接的影響是組織能否為高績效者予以充足的獎(jiǎng)勵(lì)，以保證績效工資的激勵(lì)強(qiáng)度。在西方政府實(shí)施績效工資制度的實(shí)踐中，Ingraham等學(xué)者認(rèn)為資金不足是導(dǎo)致績效工資制度在政府組織的實(shí)施效果不及企業(yè)的重要原因(Ingraham,1993; Kellough & Lu,1993)，因?yàn)轭A(yù)算一般都由中央政府總體控制，導(dǎo)致許多政府組織用于績效工資的總預(yù)算不足，對個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)額度有限，而企業(yè)則擁有相對充分的財(cái)務(wù)自主權(quán)。
4.風(fēng)險(xiǎn)偏好型的員工更適用績效工資制度
員工在績效工資制度面前并不是完全被動(dòng)的�？冃ЧべY制度的國際實(shí)踐表明，由于員工對績效工資的偏好程度不同，因此使得績效工資體系的實(shí)施效果呈現(xiàn)差異。 Condrey 和Brudney (1992) 等美國學(xué)者曾對此進(jìn)行過實(shí)證研究，他們按照績效工資制度是否發(fā)揮了效果，將被調(diào)查的人員分為兩組，結(jié)果發(fā)現(xiàn)兩組被調(diào)查者對績效工資制度的態(tài)度、物質(zhì)激勵(lì)的重要性等問題的回答有明顯差別，那些對績效工資制度持贊同態(tài)度、重視物質(zhì)回報(bào)的人員，恰恰是有效提升了績效水平的人員。
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