有關(guān)新員工的入職培訓(xùn)流程內(nèi)容
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有關(guān)新員工的入職培訓(xùn)流程內(nèi)容
有些企業(yè)不愿意招收應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，這無疑是個錯誤的想法。而對于具備“人才儲備”意識的企業(yè)來說，他們每年都會投入大量的人力和物力來招聘、甄選和培訓(xùn)新員工，為的就是能夠始終保持企業(yè)旺盛的生命力和強(qiáng)勁的人才競爭力。然而，這些新入職員工的頻頻離職卻成為企業(yè)難以承受之痛。因此，在分析新入職員工自身特點和需求因素的基礎(chǔ)上，梳理組織職業(yè)生涯管理與員工職業(yè)生涯自我管理的內(nèi)在聯(lián)系，制定和實施新入職員工職業(yè)生涯自我管理策略，成為留住、激勵和開發(fā)新入職員工的關(guān)鍵。
一、新入職員工職業(yè)生涯自我管理存在的問題及原因分析
第一個問題：企業(yè)沒有充分考慮新入職員工自身的特點。企業(yè)當(dāng)前所面臨的新入職員工具有很強(qiáng)的時代特殊性，企業(yè)的管理理念和實踐必須要正視這一點。也就是說，企業(yè)在對員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理的過程中，要充分考慮到這一特殊性。我國新入職員工職業(yè)生涯自我管理意識薄弱，既缺乏系統(tǒng)的理論指導(dǎo)又缺乏實際的職業(yè)探索經(jīng)驗。企業(yè)如果不能引導(dǎo)他們主動從事職業(yè)生涯自我管理，并使其積極配合組織職業(yè)生涯管理的話，無疑會為雇用雙方的無知和不作為買單。對于新員工和老員工的職業(yè)生涯自我管理，如果企業(yè)沒有洞悉新老員工之間的差異，就會造成以偏概全。導(dǎo)致這個問題的根本原因在于：企業(yè)缺乏差異化的人力資源管理策略。那么，如何看待新入職員工的群體差異，如何減少由差異所帶來的沖突，并充分利用差異帶來的互補(bǔ)增值效應(yīng)，以便更有效地達(dá)成組織目標(biāo)，成為人力資源管理中必須面對的問題。
第二個問題：企業(yè)一味重視組織職業(yè)生涯管理，卻忽視了員工職業(yè)生涯的自我管理。傳統(tǒng)的人力資源管理強(qiáng)調(diào)的是組織對雇員的管理，這種單向管理模式使得員工過分依賴組織，不能實現(xiàn)組織與員工職業(yè)生涯共同發(fā)展。組織往往將員工的自我認(rèn)知與職業(yè)發(fā)展觀視為其自己的事情，沒有提供適時的指導(dǎo)和幫助。實際上，員工不能做出準(zhǔn)確的自我分析與定位，組織對雇員的評估工具再科學(xué)也是枉然。究其原因，就是組織沒有將員工視為平等的合作伙伴關(guān)系而只是單純的管理者和被管理者，這種管理方式過于粗獷和簡單。組織只是根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)，沒有結(jié)合員工發(fā)展需求來實施職業(yè)生涯規(guī)劃，這種傾向性源于功利性，而結(jié)果往往事與愿違。另外，出現(xiàn)此類問題的企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)多趨于金字塔式的科層級組織結(jié)構(gòu)，也沒有建設(shè)以自主管理為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織。
第三個問題：企業(yè)沒有搭建新入職員工職業(yè)生涯自我管理的信息支持平臺。具體表現(xiàn)為：組織內(nèi)部職業(yè)信息不透明，沒有及時傳遞有關(guān)職業(yè)發(fā)展方面的信息；員工在確立職業(yè)目標(biāo)之前，不了解有關(guān)職業(yè)選擇及其潛在的晉升機(jī)會方面的情況；員工不了解企業(yè)未來規(guī)劃，溝通渠道不通暢，信息交換不及時。另外，企業(yè)也沒有設(shè)立“評估中心”，致使企業(yè)無法評價員工的職業(yè)目標(biāo)和發(fā)展的現(xiàn)實性；無法在組織內(nèi)部挖掘到具有潛質(zhì)的人才來實現(xiàn)補(bǔ)充計劃。主要原因是：組織內(nèi)部職業(yè)生涯階梯模式單一，管理者短期內(nèi)沒有實施雙階梯或是多階梯模式的計劃。
第四個問題：新入職員工職業(yè)生涯自我管理缺乏一套科學(xué)動態(tài)的評價體系。企業(yè)沒有對新員工早期職業(yè)生涯自我管理進(jìn)行全過程、多角度的評價，并將評價結(jié)果反饋給相關(guān)管理人員和員工本人，以促進(jìn)其改正，更好地實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。員工因為沒有渠道了解別人對其職業(yè)生涯自我管理活動的看法和建議，不可避免地產(chǎn)生消極情緒，削弱心理契約的積極影響力。管理者因為缺乏對其引導(dǎo)新員工進(jìn)行職業(yè)生涯自我管理效果的評估，從而降低了工作的積極性和責(zé)任心。導(dǎo)致以上問題的原因是企業(yè)沒有將新員工職業(yè)生涯自我管理同人力資源管理的各個子系統(tǒng)有機(jī)地聯(lián)系起來。
二、應(yīng)用策略
1.根據(jù)職業(yè)生涯周期理論、需求理論和激勵理論，實施差異化人力資源管理策略。
根據(jù)格林豪斯（Greenhouse）職業(yè)生涯發(fā)展五階段理論，初次入職階段的主要任務(wù)是：了解和學(xué)習(xí)組織紀(jì)律和規(guī)范，接受組織文化，逐步適應(yīng)職業(yè)工作，適應(yīng)和融入組織，以獲取組織正式成員資格；不斷學(xué)習(xí)職業(yè)技術(shù)，提高工作能力，為未來職業(yè)生涯做好準(zhǔn)備。在這一階段，個人的'組織化以及個人與組織的相互接受是個人和組織共同面臨的職業(yè)生涯管理任務(wù)。
差異化策略為每一位新入職員工制定一套學(xué)習(xí)計劃，由特定指導(dǎo)人鼓勵其對情景產(chǎn)生不同的反應(yīng)，培養(yǎng)其解決問題的能力，激發(fā)新入職員工的創(chuàng)造性與變革性，盡管這種策略需要花費(fèi)更多的時間和經(jīng)歷，而回報卻是豐厚的。當(dāng)然，指導(dǎo)人的選拔和考核也是對企業(yè)管理者的考驗。榜樣策略指提供有經(jīng)驗的組織成員作為新入職員工的角色典范，向新員工傳授完成角色任務(wù)的寶貴經(jīng)驗，幫助其融入自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，使新員工以其為榜樣來進(jìn)行跟隨學(xué)習(xí)，這種策略使新老員工能夠進(jìn)行有效的交流，營造和諧分享的組織氛圍。同樣，對角色榜樣的自身素質(zhì)和職業(yè)操守的要求是相當(dāng)高的。灌輸策略是相對于剝奪策略而提出的，是通過培訓(xùn)使新入職員工形成組織所期望的工作態(tài)度或行為，履行組織期望，忠于組織，從而成為完全適合組織的新成員。
2.根據(jù)職業(yè)生涯管理的定義和需求理論，確立組織職業(yè)生涯管理和員工職業(yè)生涯自我管理的關(guān)系，并實現(xiàn)兩者的有機(jī)結(jié)合。
職業(yè)生涯管理的定義包括兩方面內(nèi)容：一是員工職業(yè)生涯的自我管理；二是組織為員工提供必要的教育、培訓(xùn)、輪崗等發(fā)展機(jī)會，以促進(jìn)組織發(fā)展目標(biāo)和員工目標(biāo)的實現(xiàn)。這個定義充分考慮到個人和組織的需求，將雙方的需求放在了同等重要的位置。企業(yè)如果只關(guān)注組織需求而無視個人需求，就會造成雙方各行其道，越走越遠(yuǎn)。這里，功利性本身無可厚非，只是企業(yè)管理者要著眼于長期效益。其實，員工也可以選擇離開組織，到組織外部尋求機(jī)會。同時，組織的職業(yè)生涯管理必須符合員工自身發(fā)展需要，貼合其職業(yè)生涯自我管理目標(biāo)的需求，只有這樣，企業(yè)才有機(jī)會進(jìn)行方向性的掌控。否則，員工成長了，企業(yè)也只能是為自己的競爭對手做嫁衣。注重需求策略在趨于扁平化的組織結(jié)構(gòu)中，更容易實施。加之建設(shè)以自我管理為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織能夠激發(fā)員工的自我效能感，主動迎合組織職業(yè)生涯管理，實現(xiàn)組織和員工個人利益的雙贏。
3.根據(jù)企業(yè)員工職業(yè)生涯自我管理的結(jié)構(gòu)，建立和完善新入職員工職業(yè)生涯自我管理的支持系統(tǒng)。
企業(yè)應(yīng)該建立信息渠道，提供及時有效的職業(yè)信息；如通過企業(yè)內(nèi)部職位海報、工作手冊、崗位說明書、招聘材料、晉升條件等來向員工提供職業(yè)選擇與職業(yè)發(fā)展機(jī)會信息。應(yīng)該公布人才儲備計劃和資格條件，幫助員工制定短期、中期和長期職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；應(yīng)該為員工創(chuàng)造平等的培訓(xùn)和進(jìn)修機(jī)會；應(yīng)該與員工保持彼此信賴的溝通，并對于員工自我展示的嘗試給予肯定和引導(dǎo)；應(yīng)該鼓勵員工自身社會資本的積累，為其更好地履行崗位職責(zé)和完成具有挑戰(zhàn)性的工作提供保障�？傊瑢τ谛氯肼殕T工職業(yè)生涯自我管理的有益嘗試，組織應(yīng)該營造支持的文化氛圍，取得員工的信任，引導(dǎo)其回歸理性和提高工作滿意度。
根據(jù)目標(biāo)管理理論，制定新入職員工職業(yè)生涯自我管理相應(yīng)的績效考評指標(biāo)和動態(tài)管理體系。
目標(biāo)管理就包含自我控制功能。在職業(yè)生涯管理的實踐中，應(yīng)注意對實施效果的把握和及時反饋。例如，員工的態(tài)度和評價、員工士氣是否改善、個人或組織目標(biāo)的實現(xiàn)程度、對員工離職率和組織績效有何影響等等。通過對實施效果的評估，更好地指導(dǎo)未來實踐。為新員工提供職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的工作績效評價，考核員工也要考核相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，也就是說，在全面評價過程中要注意下級對上級的評價。無論是雇員還是組織都是處于動態(tài)變化之中，組織切不可停留在對新入職員工初始認(rèn)識的基礎(chǔ)上評價其職業(yè)生涯自我管理的績效，而必須依據(jù)組織和個人變化了的情況實施動態(tài)管理，這樣才能取得最佳的效果。
三、增益模型
職業(yè)生涯自我管理和組織職業(yè)生涯管理是職業(yè)生涯管理的兩個基本構(gòu)成要素，兩者之間有著密切的聯(lián)系。構(gòu)建兩者增益模型表示出職業(yè)生涯自我管理和組織職業(yè)生涯管理相互促進(jìn)、相得益彰的概念。即兩者都為組織和個人提供資源，如職業(yè)成功、心理契約、提升競爭力等，有助于個人和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。如上頁圖所示，新入職員工職業(yè)生涯自我管理對新入職員工組織職業(yè)生涯管理有積極的促進(jìn)作用，反之亦然。新入職員工職業(yè)生涯自我管理的5個要素對其組織職業(yè)生涯管理的5個要素有著積極的促進(jìn)作用，反之亦然。兩者的相長關(guān)系最終導(dǎo)致了組織與個人職業(yè)生涯目標(biāo)的實現(xiàn)。
總之，只有秉承互惠增益的管理理念，實現(xiàn)組織與個人之間良性的互動，企業(yè)才能夠在管理中獲得主動權(quán)，并始終保持企業(yè)人力資源競爭力。
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