基于勝任力的面試技術
基于勝任力的面試技術
第1講 招聘面試技術與方法導論
【本講重點】
招聘面試工作的重要性
招聘面試的準備工作
語言信息與非語言信息
高效面試的四個保障
招聘面試工作的重要性
在講述招聘面試的技術之前，我們先來做一個小游戲，以此來揭示本課程的主要結構和體系。
猜出他們分別代表什么人物。這其實就是一次“面試”。兩名代表所采取的形式也是面試時經常使用的，一種是語言信息，一種是非語言信息。這個小游戲可以鍛煉大家的觀察能力，即如何揣摩人心，同時還可考察大家如何排斥面試中的噪聲。通過這個游戲表明，在面試招聘的時候，在使用方法技術之前，我們還有很多工作要做，而這些工作可能直接決定您的面試能否成功。
招聘面試的準備工作
在使用招聘技術和方法之前，一個不可或缺的步驟就是首先明確您想招什么樣的人員，我們稱之為人才標準。如果讓您去招聘一名生產主管，在您還沒去招聘現場之前，腦海中可能已經產生了一個生產主管的“畫像”，也就是生產主管所應具備的能力結構。因此，我們在招聘的時候，腦海里更多的不是對應聘人的評價，而是對這個崗位以及企業所需人才的認識。
【案例】
一個人事經理培訓班上，有一位人事經理對我說：“您講的技術方法挺新鮮，那是我剛擔任人事經理沒多長時間，對招聘其他人員沒把握，但對招聘研發人員卻很有信心。而且招來以后，用人單位反應不錯，對我評價很高。認為我雖然沒有經驗，但很有悟性�！�
當時我問他一個問題：“您以前是從事什么工作的?”
他說：“我以前就是從事研發的。”
我說：“您問了幾個問題?”
他說：“我也沒問什么問題，只是與他聊了聊專業，對他的品性、能力以及知識結構就有所把握，然后我就知道這個應聘者是否勝任了。”
實際上，這就是我們在招聘面試之前要做的一些工作。要了解不同崗位的管理者，如生產主管、研發主管、銷售主管一般的能力模型和能力的側重點。準確把握不同企業的規模、性質、所屬行業等，以此來分析并確定企業到底需要什么樣的人才。了解這些之后，我們再
去使用面試中的一些技術，有效性會更高。
語言信息與非語言信息
在面試中，我們對別人進行判斷時有兩種方法：語言信息和非語言信息。
1.語言信息
語言信息指通過對方的語言，判斷后了解對方，這是面試中最主要的一個方法。把握面試中的語言信息需要注意以下幾點：
◆ 中國人在表達時具有間接和婉轉的特性，因此對語言信息的準確把握十分困難。 ◆在招聘面試時，語言信息的傳達還有性別的差異。男士和女士的表達與溝通方式不同。比如，男士喜歡解決問題，而女士喜歡講述問題。女士對于過程比較在意，而男士對于結果比較在意。所以我們在面試的時候也要考慮到性別的差異。
◆語言觀察是判斷思維邏輯的主要方式，正如曾國藩所講“觀人條理，全在言語。”
2.非語言信息
研究結果表明，非語言信息傳達的真實信息，占人們所傳達外部信息的絕大部分，為此，我們都會下意識地相信對方傳達的非語言信息。
雖然面試主要是以語言為核心的，語言信息的準確性不容易把握，但大家還是要重視對于非語言信息的觀察和揣摩。
【自檢】
請您回顧以前的招聘面試工作，思考并回答下列問題：
1.您在把握對方的語言信息時有什么困難?如何處理?
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2.除了語言信息外，您是否注意到對方的非語言信息?您一般從哪些方面來觀察對方的非語言信息? ?___________________________________________________________
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高效面試的四個保障
1.設計合理流程
招聘面試的流程設計的是否合理，決定了面試的成功與否。合理的面試流程包括四部分：首先進行企業招聘的需求分析，明確人才標準，然后依據企業招聘的特殊需求進行渠道選擇與信息發布，在招聘初見成效后進行初選與測評，最后依據測評結果進行錄用決策。
圖1-1 招聘面試流程圖
2.掌握面試技術
在面試時，掌握和使用面試的技術有利于達到面試目的。面試技術主要是訪談技術，包括BEI訪談法、市民訪談法和 BD 訪談法。
3.設計有效題目
在面試中，被面試者的能力在不斷的提升，所以我們的面試技巧也要相應提升。在面試過程中，應避免出現以下幾種情況：
提問的失敗
有些被面試人員回答問題時滔滔不絕、不著邊際，其實這是我們提問的失敗。
避免問一些簡單的問題
對于簡單的問題，被面試者一般都有所準備。如問被面試者自身存在的優點和缺點，這種問題就是一個簡單問題。
【案例】
一位管理者正在面試一位應聘的人員。
管理者：“您最大的缺點是什么?”
應聘者：“我這個人最大的缺點就是太過認真，凡事比較細致、較勁。”
管理者：“您最不愿意做什么?”
應聘者：“我這個人最不愿意做的就是休息，我是個工作狂。”
管理者很高興地錄用了這位應聘者，但是上班之后，這位管理者才發現這位應聘者最愿意做的是休息。因此，這位管理者問的問題是無效的。
4.控制面試過程
在面試中，面試官應控制面試的過程，避免應試者海闊天空，回答不著邊際。從而要按照一定的思路考察被面試者，掌握更多方面的信息，為任用提供充分依據。
圖1-2 高效面試的四個保障
【本講小結】
招聘面試是選拔人才的一種重要手段，因此掌握招聘面試中的技巧和方法非常必要。在運用這些技巧之前，我們首先要對招聘面試工作具有總體的了解。本講首先介紹了招聘面試工作的重要性，明確了面試之前具體該做哪些準備工作，并且對面試中的一般技巧語言信息和非語言信息的把握進行了細致的講解，最后總結出高效面試的四個保障。
【心得體會】
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第2講 設計合理的流程(上)
【本講重點】
需求分析
企業文化分析
需求分析
面試的第一個基本過程就是對人才需求和人才標準有所了解。如果您從事過勝任能力方面的調研，或者在實踐中積累了這方面的素材，那么您就具備了面試技巧的第一個條件。
進行需求分析時應避免走入以下誤區：
1.考察綜合能力
如果您對一個崗位所需的能力及工作內容還不十分了解，那么您在招聘時就會進入一個誤區去揣摩對方的綜合素質。一般認為，表達能力優秀，舉止得體，態度認真，綜合能力就比較強。而綜合能力是一種通用的能力，具體到一個崗位上，不一定需要在崗人員所有的能力都強，因此，面試時把握綜合能力的意義并不大。
2.通用能力模型誤用
對于勝任能力的研究發現，通用的能力模型是涵蓋管理者的共性的，這樣的能力模型很難適用于個別崗位。比如，有管理才能的人不一定既能管理生產，又能管理營銷。還有一個問題就是，如果對方沒從事過營銷，難道我們就評價他不會做好營銷嗎?如果這樣，很多情況是無法進行決策的，因為企業存在大量任用新人挑戰新工作的情況。
企業文化分析
企業里常有這樣的員工，他的工作業績很好，人際關系也很好，但就是不認同企業的價值觀。比如，很多營銷高手確實很有能力，但是他不遵守工作時間，開會的時候經常最后一個來，一副居功自傲的樣子。他在企業里是屬于領導者領導不了，甚至使領導者被領導的人。因此，我們應該在面試之前做好心理準備，把握住企業的核心價值觀以及價值觀導向。如果被面視者的價值觀和企業文化相沖突，即使他的能力再強，也不適合于本企業。
如何用最簡單的方法評價您所在企業的核心價值觀呢?
企業價值觀導向
研究發現，一個企業的價值觀可能有幾種導向，而且是可以量化的。
1.內部導向與外部導向
企業文化是內部導向還是外部導向，也就是講把重點放在外部，還是自己的生產流水線上。對價值觀影響最大的是企業的領導者，他的價值觀決定了企業整體的價值觀和用人觀。
2.自由靈活與穩定控制
企業文化的第二種導向是您所在的企業是否允許靈活自由。有的企業倡導的是軍事化或半軍事化管理;有的企業則采取了非常人性化的靈活管理，如不限定上班到達時間，只限定工作總時長度，又如，設立游戲室、咖啡廳，或允許員工帶寵物上班等等。
企業文化類型
企業文化是一種價值取向，主要分以下四種類型：
1.開拓型文化
領導將“創新”兩字貼在自己的辦公室里，開會時經常提及“創新”，就說明您所在的企業文化是開拓創新型的文化嗎?當然不是。但如果您所在的企業能夠包容錯誤，那么可能就是一種創新文化。比如某員工所負責的項目失敗了，大家能夠包容他、鼓勵他，而不是嘲笑他。因為要進行創新，失敗的可能性就很大，沒有風險就不能稱其為創新。
2.家庭型文化
在企業中，如果您工作起來感覺像與親人在一起，整個工作氛圍比較和諧、融洽，就是家庭親情型。企業文化應體現在員工行為上，而不是領導口頭的宣傳說教。任何一個企業在四個價值觀導向方面都會有所側重，一個企業不可能只有創新型文化而沒有其他的文化。因為企業管理既要對內，又要對外，既要靈活，又要穩定，是一個矛盾體。企業文化就是領導
者在兩個矛盾之間進行的選擇。
【案例】
何為親情型文化?
如果一個部門里有位員工家里出現了一點困難，無需組織，大家都會自發地、不約而同地送去財物或者進行慰問。這種關心體現的行為，就是企業中的親情型文化。
3.市場型文化
相對于自由靈活的開拓型和家庭型文化，市場型和內控型文化的企業更強調穩定控制。市場型文化重視利潤與市場，一切以效益為導向，利潤目標成為核心目標。
4.內控型文化
內控型文化強調嚴格管理，有鐵的紀律，大家堅決反對有人敢違背規章。我們聽到哪家企業搞半軍事化管理，基本可以認定屬于此類。
圖2-1 企業文化導向與類型圖
圖2-2 企業文化測量的六個角度
企業文化的傾向性
如果您對所在企業的文化有了一定的認識，進行招聘時心里就多了一把尺子。比如，有些人偏愛家庭親情型的企業文化，有些人偏愛開拓創新型的企業文化，因此，在招聘面試之前，您首先要把握自己的企業文化。
【案例】
您的企業如何對待遲到?
有些企業有嚴格的制度，甚至進行軍事化或半軍事化管理。只要遲到就要接受懲罰，或扣工資，或點名批評、或罰站等等。還有一些企業，只要遲到就按曠工處理。
有些企業比較崇尚自由，遲到處理比較靈活。主要考慮員工的工作成果，如果工作完成出色，即便不來上班也無所謂。
有些企業對一些具有特殊貢獻者還有遲到獎勵，比如因為沒有休息好而遲到了，那么企業會送員工一些補腦安神的藥品。
因此在招聘面試時，需要考慮您的企業文化是否適合他(她)人。
【自檢】
請你分析自己所屬企業的企業文化：
1.你所在企業的價值觀導向最突出的是哪一個：
A. 內部導向
B. 外部導向
C. 自由靈活
D. 穩定控制
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2.與您所在企業最符合的企業文化類型為：
A. 家庭型
B. 開拓型
C. 市場型
D. 內控型
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【本講小結】
設計合理的流程是面試成功的一個重要因素。本講介紹了面試流程中的第一個階段需求分析。介紹了需求分析的四個主要方面，即企業文化分析、崗位分析、業務變化分析和團隊人員構成分析。并且對企業文化分析進行了重點講解。介紹了企業價值觀的四種導向，企業文化的四種類型。并且深入探討了企業文化的傾向性對招聘面試人員的影響。
【心得體會】
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第3講 設計合理的流程(下)
【本講重點】
人才標準
勝任能力
面試的初選
面試與其他測評技術
錄用決策
人才標準
人才標準涉及能力、動力和個性三方面內容。
圖3-1 人才標準示意圖
勝任能力
招聘面試的第二把尺子是能力。我們在面試之前，要知道所招聘的人員應具備何種能力，具備怎樣的性格特征。可以說，在面試之前對人才標準進行調研，比在面試當中用一些技巧還要重要。
兩類不同人員的面試
1.即將畢業的學生
面試即將畢業的學生時，面試人員需要注意以下幾點：
◆專業知識不重要
專業知識并不等于學習能力。面試人員在進行學生招聘時的一個誤區在于，以應聘者的專業作為是否勝任的條件，專業不對口的不要。但是學生的專業并不代表學生的能力，而且事實證明，很多非本專業的人同樣走上了管理崗位。
◆學習能力很關鍵
能力中專業知識只是一小部分，學習能力才是最關鍵的。面試者一定要鑒別應聘者是否
有學習能力，能否以最快的速度掌握新知識。很多企業家雖然學歷不高，但是也取得了很大的成就。這正是因為他們的學習能力很強。學習能力的關鍵是人的改變能力，面試者可以考查被試經歷當中，對自己的改變快不快，如果長久以來一成不變，就要分析其適應能力如何了。一個人的適應力很強，對新知識感興趣，把握得也很快，就是一個學習能力強的人，因此，學習就是一種改變。
2.在職人員
面試在職人員時，面試官需要注意的是：
從事過什么工作并不重要，關鍵是如何做的，他用了多少方法。有相關經驗且成績卓著固然很好，有些甚至不用面試，但從沒干過的人當中選出合適的人，才是用人高手。
工作經驗與工作經歷
判斷他人的能力如何，要考察他是否有工作經驗，但經驗和經歷是不同的。
1.經歷
在面試的時候，面試官首先要看應聘者的簡歷，簡歷的一般內容為：在哪些單位工作過，工作時間多長，具體的工作職務等等，提問時又會問到這些內容。但實際上這些都是應聘者以往的一些經歷，對判斷應聘者的工作經驗只提了一些線索，因為經歷畢竟不同于經驗。
2.經驗
什么是經驗?經驗是指掌握足夠多的行為選擇，或者處理同一類或類似問題時有足夠多的方法，并知道這些方法的一般結果。
因此我們在面試時，要問應聘者如何處理某一類問題，看其是否掌握足夠多的方法和技巧，才能有效分析出被試是否有相關經驗。
【自檢】
在以往的工作中，您如何在面試中考察對方的工作經驗?
A.通過簡歷中列舉的工作經歷__________________________________
B.通過提工作相關的具體問題__________________________________
C.通過調查對方的工作背景____________________________________
D.通過特定的情景測試___________________________________________
E.通過其他方式_________________________________________________
如何判斷履歷的真實性
履歷有文字和口述兩種形式。怎樣核對履歷的真實性?惟一的辦法就是深入調查。可以自己調查，也可以通過中介公司來調查，但后者成本很大。如果是關鍵崗位，建議您親自去調查。
如果沒有條件開展調查，就應盡量通過面試來考察應聘者履歷的真實性。建議您盡量多準備一些追根刨底的問題，在面試中利用追問細節來檢驗應聘者話語的真實性。在提問時，要注意用最短的、使對方措不及防的時間，提問那些具體時間、情景細節和當時的真實想法，以辨真偽。
在面試中挖掘品行
一般來講，企業中的品行有很多，諸如職業道德等。在招聘的時候，應聘者能否值得信任，是品行考核中的關鍵。
1.信任的兩個概念
信任包括兩個概念：第一個是信，即能夠被他人所信;第二個是任，即能夠為他人所用，企業最需要的品行莫過于可信可任。
2.信任的三個層次
◆真實。說真話，辦事憑良心。不泄密，做事踏實認真。
◆可靠。
◆忠誠。這是信任的最高層次，表現為關鍵時刻，能挺身而出，不輕意投靠他人，忠誠的最大特征是“不二”。
勝任力模型
明確如何通過經驗來推測能力之后，我們還要了解勝任力模型，我們不妨介紹一下管理者通用勝任力模型。
選拔管理者時，要求其首先要具備八個方面的素質或者能力結構，我們稱之為勝任力，這是根據美國管理協會等機構的勝任力模型研究總結出來的。
1.成就取向
管理者可能具有這樣一種天性：喜歡挑戰，喜歡超越以往，喜歡比其他人卓越，對一些新任務比較感興趣，這就是成就取向。
2.影響力
什么樣的人才具有影響力呢?
講話少，分析力強
影響力不是靠滔滔不絕的講話來贏得的，有影響力的人一般言語并不多。那么為什么多話反倒沒有影響力?其實關鍵在于他是否會講。一個會講話的管理者一般都具有較強的分析能力，而這種分析能力表現在三個不同上：
第一個不同，他能夠看出別人沒有看出的隱患。他對問題不斷思考，從而一語道出他人沒有看到的危機或風險。
第二個不同，他能談到別人沒有想到的某種聯系。例如在研究客戶經理勝任力模型時經常遇到的一種情況，原本是客戶服務的問題，而他馬上會想到如果這個問題不妥善解決，就會很快被新聞媒體曝光。他把這件事情與企業形象聯系在一起，這是管理者應具備的基本素質。
第三個不同，他一下就能抓住他人抓不住的重點。例如，有些人可能這樣說:“這個問題你們不要分析了,我來總結一下,這里的重點主要有20多個??”而有分析問題能力者會說：“我認為突出的問題有兩個，第一個??，第二個??，處理完這兩點可能會解決問題。”于是，大家眼前一亮。
講究語言藝術
有影響力的人雖然講話比較少，甚至有些時候不講話，但也具有影響力，這主要是因為他比較重視語言藝術。例如，您要求領導表態，領導不一定說話。他表態的時候可能就用一個字，而這個字可能有多種發音，有一聲、二聲、三聲、四聲的發音，它分別代表著不同含義，比如：
一聲“嗯”，表示告知對方我聽著呢，此事知道了，但是沒有表態。這是因為他不愿意評價，他有他的想法。
二聲“嗯”，表示他不認同對方所說，可能有其他的想法。
三聲“嗯”，表示領導已經發怒，下屬應趕快承認錯誤，即使你也不知道錯在哪里。否則就為時已晚了。
四聲“嗯”，是莫大的贊賞，不要再等他夸獎了，要趕快“收兵”。如果你還希望領導表揚，那么表明你對領導心態的把握還不夠。
善于應變 堅持自我
對于管理者來說，應變能力是很重要的。應變能力好，就能與他人更好的溝通，相互間更容易建立理解與信任。同時，在必要情況下，要能得體的拒絕，堅持自我。比如，你要拒絕一次朋友的聚會，態度首先要誠懇：“十分抱歉，泰國來了一個朋友，而我們五年沒見面了，他明天就走，我在今晚上請他吃飯。下次你們再聚會一定要叫上我�！奔词箾]有泰國的朋友來，這樣的拒絕也是可以接受的，畢竟這是一個善意的借口。
3.積極的心態
不管是管理者還是員工，都應具有積極的心態。但是在面試中，人們經常把積極和主動混為一談。主動的人不一定積極，他們一般比較外向，注意力集中在外部，以最快的速度適應外部環境。而真正的管理者多是內部導向的人，經常有與眾不同的想法。內部導向的關鍵在于積極而非主動，這也表現在面對困難之時，積極心態者會有不同與他人的樂觀，有種他人皆悲我獨信的感覺。
4.自信心
自信與自負不同，在招募研發人員的時候尤其需要注意。研發主管需要的是自信，忌諱的是自負。然而自信和自負很難區分，自信和自負既相互聯系，又有明顯的差異。自信的人喜歡拿自己與自己比，看自己是否有所提高;而自負的人，更愿意拿自己與他人比，以自己勝過他人為快樂。
5.人際敏感度
人際敏感度是情商(EQ)的問題。作為管理者，對情商的要求比較高，而人際敏感度體現在如下三個方面：
第一，能否通過語言信息和非語言信息的觀察，了解他人的態度，能否知道他人的觀點是肯定還是否定。
第二，能否在不問別人的前提下知道他們的興趣。
第三，說話的時候首先要考慮聽眾，然后根據聽眾的感受說話，這也是人際敏感度的最高境界。
在面試時，可以有意識地表達出我們的某種態度。比如，通過非語言信息來表示自己對此話題并不關注，看對方能否把握，及時調整講話內容。
【案例】
一些管理者敏感度很高。比如在競聘上崗時，有專家在一旁參與，他們邊講邊用余光不停地掃視專家，觀察他們中大部分人的表情如何。如果大家對他很關注，他會繼續講，如果對他略微表示出不滿或者是否定的態度，他會馬上變換話題。
圖3-2 管理者情商(EQ)示意圖
6.掌握信息
任何一個管理者的崗位，如營銷、生產、售后服務等，都需要對信息有很好的把握。
【案例】
一位生產主管講述他獲取技術改造信息的經驗。他有一個習慣，除了通過專業雜志、網絡等媒介獲取信息外，還參加新技術論證會，收獲了大量的信息。如果是產品宣傳，那么只能聽到一個聲音，聽不到爭論。而在新技術論證會上，他可以聽到兩派、三派，甚至五派的不同觀點，里面既有優點也有缺點，有爭論有指責，當然他最關心的是各方提出的論據，這些都是很前沿的信息。由此可見，其人有獲取信息的良好習慣。
7.團隊精神
管理者不僅自身要具備很高的職業素養，能夠擔負重任，而且還要能夠融入團隊、領導團隊。不能一味以自我為中心，單打獨斗。
不同職位管理者的人才標準
任何崗位都應具備三個方面的素質，即處事、待人、加工信息，這是工作分析很經典的一個觀點，稱為功能職能分析。
我們對勝任能力進行分析時還要注意：不同職位應有不同。比如，選拔營銷人員時應注意的以下事項。
1.營銷人員的三個工作習慣
對勝任能力的研究發現，營銷人員的主管，包括營銷人員本身，都應具有三個方面的工作習慣：
對于工作壓力
能承受一定的工作壓力，而且已經當成一種自然狀態。如果營銷人員畏懼壓力，這表明他不適合從事該工作。比如，有些營銷人員說：“我再干兩年就不能再做了，太累了，太辛苦了，我沒有辦法顧及家里”等等，那么說明他已經沒有壓力承受的能力，走到了營銷職業的盡頭。
對于產品
營銷人員能否被企業留住，而且表現出色，可以看他對企業產品是否感興趣、是否有激情。一個對產品不感興趣的人，是銷售不好產品的。
對于競爭對手
是否有收集競爭對手信息的習慣，也是做好營銷這項具有挑戰性工作的一個標志。
2.勝任力模型的構造方法
除了通用模型以外，企業還應建立一些比較有“個性”的勝任力模型�；镜臉嬙旆椒ㄊ牵�
◆首先要對職位有粗淺的了解。
◆ 尋找大量優秀的任職樣本。如果有條件，還可以再將一個普通的樣本和優秀樣本進行比較。當找到好的樣本時，可以利用訪談技術得到大量關于如何做好這項工作的`具體事件。這些事件必須完整，即要有事件的前提、事件的經過和事件的結果。在這些事件中，既包括正面的，也包括負面，從兩個方面去挖掘經驗。
◆把樣本中的行為羅列起來進行三級萃取或者編碼。挖掘這些行為說明了怎樣的能力結構。如果需要進一步驗證，還可以依據此模型制作調查問卷來進一步調查。
【案例】
中國建設銀行客戶經理勝任力模型
2004 年，中國建設銀行在國內設有38個一級分行，約2.1萬個分支機構、網點，41萬員工。勝任力模型需要解決的是客戶經理到底需要做什么，具備什么能力可以勝任這個工作，如何提高工作績效等問題。我們選擇的優秀樣本是中國建設銀行的百佳客戶經理人。利用訪談技術獲取了300多項關于如何做好客戶經理的具體事件。同時，注意了解事件發生的背景，掌握事件的核心，即這個客戶經理到底做了哪些工作，產生了怎樣的結果，以此來挖掘他們的個人經驗。然后將這些行為信息進行萃取，得到六個能力模塊。為了進一步驗證此模型的真實性，我們根據萃取出來的行為編制了問卷，在10個分行進行測試，有效問卷超過1200份。經過數據統計，證明了這六個模塊真實有效。有了這個模型以后再去面試，對方說什么事件，你馬上就能意識到這是什么能力，這種能力是否重要，從而為招聘面試工作提供了有力的保障平臺。
面試的初選
面試的初選有幾個需要注意的地方：
1.硬性指標
設計幾個硬性指標來進行淘汰，比如學歷、經驗、必備技能等，或根據簡歷設計標準。
2.含糊字眼
要注意應聘者的簡歷中是否用了含糊的字眼，比如“經理”、“參與”、“熟悉”、“有某方面的知識”等特殊詞匯。因為人們在寫簡歷的時候一般會夸大業績而不會縮小。很多人在簡歷中說，當過經理，參與過某某項目，要判斷是否屬實。有人經歷寫的很豐富，有繪畫特長、音樂特長等等，但這并不證明他真有特長，有特長的人一般會寫在哪年的什么比賽中獲得了什么獎項。因此具體的事件更有信息價值。
3.跳槽
我們一般都對跳槽很敏感。如果別人問為什么跳槽，被試一般都會這樣回答：“一是事業發展上沒有空間，二是這個企業的文化氛圍不是很適合我�！倍苌儆腥诉@樣回答：“我與上級的關系不好，與同事的關系不好�！倍袊穗x職的主要原因可能并不是企業的問題，而是人際關系的問題。
除了跳槽的頻繁度外，還要考慮對方在職時間的長短，一般認為，在任何一家公司都沒有干足4年的人，在你的公司也會很快離職。
4.離職原因
要了解對方的離職原因是什么。有人的離職原因很合理，但并不一定是真話。有人離職原因有很多，但不一定把所有的原因都告知你。但有一點也值得思考，對方經歷過多、過于復雜說明了什么。
面試與其他測評技術
面試是選拔人才的一個非常重要的方法，但由于面試的手段比較單一，對對方能力的了解有一定的局限性，所以還要結合其他的人才測評技術，比如結合心理測量、履歷分析、情景測試，結合平時的觀察等等，不能只靠面試這一單獨的訪談手段。
錄用決策
招聘面試流程的最后一個環節是決策錄用。綜合各種面試信息后，面試官主要應從以下幾個方面來考慮錄用問題：
◆是否符合職位的要求
◆是否適應公司的企業文化
◆與團隊或者群體人才結構的適合程度
◆公司所提供的工作和激勵是否符合應聘者的期望
◆成長潛力和發展空間如何
【本講小結】
面試流程中除了進行需求分析以外，還需要了解目標職位的人才標準。本講介紹了人才標準的三個方面：能力、動力和個性。并且重點講解了勝任能力，包括如何通過經驗來了解對方的能力，如何把握勝任能力的八個要素等。除了通用模型外，還以營銷部門為例，介紹了不同崗位的人才標準。本講還介紹了面試初選和決策錄用需要考察的幾個關鍵因素，同時介紹了除面試以外的其他幾種測評技術。
【心得體會】
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第4講 招聘面試訪談技術
【本講重點】
行為事件訪談法
企業在選拔人才時應注重方法，人才選拔的常用方法有很多，諸如中國傳統的鑒人術、西方心理測量法等。心理測量是通過紙面形式來達到測試的目的，情景測試是通過人物活動來考察相關素質和能力，而本書探討的是另一種方法，即通過談話式的語言交流來實現選拔人才的目的。
在面試時，我們利用的主要技術有行為描述、行為事件訪談法和關鍵事件訪談法。
行為事件訪談法
招聘面試的訪談技術有行為事件訪談法(舉止事件接見，BEI),它是一種開放式的行為回顧式的行為探索技術，是揭示個人經歷和特質的主要途徑。
基本假設
掌握行為事件訪談法的前提是要明確兩個基本假設：
◆用過去的行為來預測將來的行為;
◆在相似情景下，人往往會重復已經形成的行為。
過去的行為就是訪談中的行為樣本，通過此行為樣本可以預測他將來的行為。比如，大家聽課中做筆記的習慣不同，有的將筆記記在筆記本上，有的記在講義上，有的隨意寫在其他紙張上，那么就可以依據這些行為樣本預測大家開會時記錄的習慣。因為這種行為一旦形成習慣，就可能天天如此、月月如此。
訪談核心
取得行為樣本并不是一件容易的事情，需要把握住訪談的核心。
◆如果對方講了很多事情，可能只有一部分有前提、有行為、有結果，要集中精力引導完整的故事。
◆訪談時，話題范圍不能過大，以免失控。
◆例舉管理中遇到的關鍵情景，包括正面和負面(如成功和失敗、最滿意和最遺憾等)，目的是得到關于一個人如何開展工作的詳細描述。
行為事件面試法的步驟
確定訪談范圍以后，還要明確面試步驟。
1.如何介紹和解釋
面試時通過介紹和解釋，讓應聘者放松，講真話。
怎樣去觀察
籠統地觀察一個人，有時會覺得無從下手。如果把一個人分解成許多個小的項目，我們就會覺得簡單多了。例如，觀察某個人的言談舉止或者喜怒哀樂等。
【案例】
在參加某集團的面試時，我經常坐在比較靠邊的位，因為這個位能夠觀察到對方的面部表情、身體語言等非語言信息。有些人在講到他不確定的事情或者在編故事時，會有很多小動作出現。比如，問到處理人際關系時，他表現很輕松，表明他在這方面的能力可能比較強;如果一談到人際關系，他就很緊張，說明他這方面的能力需要進一步分析。
誤區
放松不等于輕松。很多人在面試時先與應聘者聊天，或者問一些與面試不相關的問題，想使對方放松，但是沒掌握好尺度。比如“您別緊張，我首先問您一個簡單的問題�！蹦敲磳Ψ娇隙〞@樣認為，這個簡單的問題我要是回答不上來，就沒有辦法繼續后面的問題了，因此，會變得更加緊張。
有些面試程序設計存在問題，比如，面試時有專門的服務人員拿著面試人員的名冊，不叫名字，只叫號碼。請坐時，也非常的生硬。而且考官面無表情，前面都有一個標簽，上面寫著考官一號、考官二號等。這些環節使人非常的不舒服，從而引發緊張情緒。
這些誤區之所以發生，是因為面試官沒有掌握面試的規律。要想讓應聘者說真話、暴露真我，就需要營造松弛的氣氛。比如，給他們倒杯水，讓個座，當然不要太過殷勤。
2.如何圍繞工作任務、職責提問
在招聘開始后，應圍繞著擬招聘的崗位職責發問，尋找應聘者未來可能的工作表現，也就是他未來最主要的勝任能力。
比如，營銷人員怎樣維持客戶關系。我們在集團招聘的時候，發現很多領導者認為作為營銷主管，不一定營銷業務做得很好，只要人際關系好，溝通協調能力強就可以了。營銷部門是以營銷業績為核心的，如果沒有業績，便沒有資格領導下屬。因此，營銷主管的能力重點并不是溝通能力，而是有沒有業績基礎。
生產部門正好相反，要管理一個生產車間，溝通能力就很重要。生產部門的主管要善于溝通，善于管理生產人員，尤其是一線人員。
3.關鍵行為事件訪談
在使用行為事件訪談法的時候，一般會有這樣的疑問：怎樣用最短的時間，得到最想得到的信息。我們的問題當中一般會帶一個“最”字，這可以稱之為“最字句”提問法。
我們引導應聘者繼續講述，從而了解對方的能力結構。常用的語言引導方式有：一為追問，即什么時間、什么地點，發生了什么事情;一為重復，即重復你感興趣的內容，從而鼓勵他繼續向下說，但不要對方說什么你重復什么。除了語言首肯，還可以運用非語言的方法。比如，在必要的時候點頭，用目光注視著對方、微笑等。但不能過度強化，否則會打亂應聘者的想法和思路。在面試的時候，這種技術支持能保證面試比較有效。
【案例】
面試者：“您在管理客戶關系的工作中，最得意的一件事情是什么?”
被試者：“我成功的組織了一次聯誼會�！�
面試者：“噢，聯誼會�！�
被試者：“那是在2002年。”
面試者：“2002年�！遍_始記錄，以示關注。
被試者：“在2002年年底，我邀請的都是些中型客戶。對于中型客戶，我十分了解。中型客戶的管理有兩個困難：一是大客戶可以單獨應酬，但中型客戶必須有一定的規模才行;二是存在照顧不周的隱患。當時，我們舉辦了一場音樂會演出，演出結束后安排了一場宴會。在宴會上，我有意這樣安排：一個客戶經理負責一桌，我盡可能地讓我們的領導作陪，同時讓我們的一把手在宴會上對客戶表示感謝。此外，我還和我們的一把手一起給每一桌敬酒，和客戶一個一個的碰杯。宴會結束后，為客戶準備了紀念品，晚上還安排了各種活動，在客戶下榻的每一個房間里，都安排了鮮花和單獨包裝的洗漱用品�！�
案例中的應聘者首先將客戶群進行了細分，考慮到了中型客戶既不能一對一的安排服務，又不能顯得冷落等特點，他想了很多方法，安排的比較周到。因此，可以判斷他具有操作類似客戶維護的經驗和細致的工作作風。
4.如何追問與反應
何時追問
很多人事經理想辨別應聘者所說內容是真是偽，那么惟一的辦法就是追問細節，最好是追問一些數據。比如，在上面的案例中，如果想知道是否給客戶安排了洗漱用品，就可以問準備的是什么品牌，費用是多少等等。
什么時候打斷
當發現應聘者的言語離題萬里時，當發現他所答非所問時，當發現他說的許多內容我們并不需要時，就可以予以打斷，但是不能生硬地打斷對方。依據對方不同的性格采取不同的反應。一般情況說：“您能講講×××嗎?”或“您能把剛才的內容說細點兒嗎?”萬不得已，講：“對不起，打斷一下�！�
【自檢】
請您看下面的內容，并回答問題。
1.在面試中你是否運用過行為事件訪談法?
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2.如果運用過，你如何讓被試放松?效果如何?
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3.訪談中你進行提問時，是否圍繞所招聘崗位的主要工作展開?
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4.當出現關鍵行為事件時，你是如何把握的?
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面試問題
1.面試問題的內容
面試問題的內容，包括以下四種：
◆知識型
◆意愿型
◆行為型
◆情景型
2.題目覆蓋內容
面試題目覆蓋的內容要全面，符合STAR模型：
◆S：Situation，情景
◆T：Target，目標
◆A：Action，行動
◆R：Result，結果
常見錯誤
我們在面試中，經常會犯一些錯誤。比如，輕易下結論，先看缺點再看優點等。
【本講小結】
面試的訪談技術是高效面試的一個重要保證。本講首先明確了面試的定義，然后介紹了面試的主要技術：行為描述、行為事件訪談法和關鍵事件訪談法。本講重點介紹了行為事件訪談法，對訪談的核心、訪談的步驟、面試的問題以及常見錯誤等進行了詳細闡述。
【心得體會】
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