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網絡創業前的思考:資金的獲得與管理
站在河邊，我經常問已經下到水里的創業朋友，“你最困擾什么？”，回答往往是“缺錢”。又或者，聽朋友介紹商業計劃，問到其目標，往往是“建立影響后，獲得資源，做更多的事情”，追問什么是資源，結果也往往著落在錢。這些朋友談到的錢，指的是燃料，不是賺到的錢。何田很快也要創業了，不免也要涉及到燃料的問題。這篇是整理一下思路。如果你有共同關心的話題，歡迎與我交流，聯系方法見我的博客http://blog.donews.com/hetiantian。一．如何獲得燃料 這個話題很大，何田認識也不多，只談有感觸的兩點。 1．規模預期要跟投資者匹配我在《創業，跳出自己所處的時點》里談到，人的欲望是跟著其資源變的。這個視點可以用來幫助我們定位資金來源的范圍：項目預期規模要跟投資者預期匹配。很多人關注風險投資。風險投資不在乎小利潤，只對賺大錢感興趣，他們對項目的平臺性要求很高，也就是說項目必須有很大的發展空間。如果你不是碰巧遇到這樣的平臺性大項目而且又跑在前面，實在沒有必要理會風險投資。如果你的項目預期是中等規模的，何田以為，最理想的融資渠道可能是產業資金。我發現很多人做互聯網項目時，只從IT這個小范圍來思考，只考慮對消費者的影響，而沒有從所在的產業鏈中其他環節的眼光來考慮問題。你所涉及的行業，原有產業鏈中各個環節、各個階層哪些人能理解你的價值、對你感興趣，他們怎么看待你在未來產業鏈中的位置和作用？這些人可能就是潛在的理想投資者，你可以主動接觸他們。這些人容易理解你的價值，并且可以在產業高度為你帶來意想不到的啟發和助力。如果你的項目預期是小規模的，通常只能通過私人籌資，而且要非常注意早創利、早平衡。不用幻想太多。上面只是舉例，例子未必準確，只是想說明“規模匹配”“預期匹配”的原則。有投資能力和意愿的人很多，沒必要亂找亂談，先判斷自己項目的預期規模，再和對這種規模敏感的投資者談，可以減少盲目性。
2．股權結構要長遠規劃 不只一次，朋友邀請我加盟項目，當我了解初始股權結構時，覺得很可惜：核心發起者擁有的股份太少，而未知道能起多大作用的人擁有了過多股份，而且股權設計比較剛性。 可以理解，剛開始創業的人需要朋友的支持，心態比較開放的，比較傾向于用股份來邀請合作。這是不錯的，問題是怎么用。最初的參與者是不穩定的，可能因為能力、興趣、時間、觀念或其他因素，而逐步退出或減少參與；項目可能會不斷引入新的合作者或投資人；原始股東可能會在觀念或利益上產生沖突，等等。要在創業之初，規劃好股權結構和發展機制，免得以后遇到重大沖突時，陷入僵局。股份結構對融資有影響。要為合作和投資者，包括以后一輪輪的合作者或投資者，規劃好一個脈絡清晰和和體驗良好的股權結構。
二．如何安全駛到目的地 創業最慘的事情是糧草接不上，明明是好項目，硬是被拖死。 如果機會很難得又很緊急，你打算賭一把，而且也輸得起，那么就不用考慮預算平衡，突擊一把，完了就完了。如果你輸不起，后續資源又不足，就得有心理預期打持久戰。大部分的生意是靠堅持出來的，持久戰的路子適合大部分人。打持久戰需要有安全的現金流。 要保持現金流的安全，以下幾點是重要的：
1． 不要被人卡住脖子如果利用投資者的資金創業，而且不是采取平衡自足的財務模式，而是燒錢探索的模式，就很有可能進入這樣一種尷尬情境：后續發展需要投資者繼續投資才能維持。如果投資者改變主意，就很可能騎虎難下，或者不得不剎羽而歸。對于投資者，這可能不過是諸多雞蛋中的一個，放棄關系不大，而對于創業者，我們就是其中的一個雞蛋，項目寄托了很多很多。兩者的心態是不對稱的，損失也是不對稱的。如果是我，我會在一開始就讓投資者同意，規劃中必須預留足夠的糧草，即使他放棄了我還能獨自走下去。
2． 高估意外可能有個朋友的朋友開了個酒吧，地點很棒，租金很棒，裝修也很棒，試業的生意也很棒，但剛開業就轉不下去了，窘迫地到處借錢周轉。原因很簡單，現金預算太理想化，完全按計劃來安排，不幸裝修期間接連出了點小意外，開業時間被拖了一下，現金流就斷了。意外可能來得很樸素，沒有什么大事，卻總有一些意料不到的小事積累起來影響時間。糧草不足往往就是這樣平平淡淡地出現。許多本來能成的事情，僅僅因為糧草接不上而壞掉。
3． 預留最壞儲備當最壞情況發生時，要保留何種最低規模以圖后計？最多要堅持多久？例如，當業務發展不順利，團隊必須暫時散去時，哪些人可以和必須留下來，以什么方式留，需要多大的成本維持最低消耗（就象人體的基礎代謝）？最好能為最壞情況的出現預留資金，并建立警戒線。許多時候，我們比機會走得快，成功僅僅需要潛伏著等一等。
4． 控制前期規模即使沒有人幫你控制財務，僅僅控制規模也足以節省很多的浪費。無論是人員、場地還是帶寬，最好不要采取一步到位的做法。寧愿總體成本高些，也要前期成本低些和靈活些，盡可能降低前期的剛性成本和一次性投入。對于小額創業，可以測試還不充分時，盡量減慢公司化的進程。公司執照一辦下來，雜事就多了，剛性費用也隨之增加。
5． 發展開源副業除了個別情形，在創業前期就從主業中獲得與成本一個量級的收入，可能期待過高。收入不難創造，難的是收入規模。如果要在創業前期實現具有成本抵消意義的開源，也許可以事先考慮副業養主業。我不知道有哪些創業團隊會安排人手經營副業，把副業當作正事來做，如果是我，我會。
三．如何節約燃料
就我的觀察，許多朋友開的是漏油的車。先別想你需要多少燃料以及可以弄到多少燃料，先想想你會浪費掉多少燃料，怎樣才能避免。
1．要有人負責反對花錢
跟缺乏時間管理技能一樣，許多人缺乏成本管理的技能。例如：1）低估花錢速度花錢也是長尾化的，一筆筆看起來不足道，或“非常必須”，積累起來足以讓人吃驚和后悔。何況很多人剛開始正式創業時，或用別人的錢創業時，受情感因素影響，容易大手大腳。2）高估必須支出“必須”是一個相對值，是相對你的資源感受來說的，我們總是傾向于在自己資源范圍內，帶有投機性地提出一個勉強可以接受的必須條件。那么，假設你的資源本來就少一半？無論事情有多緊急，機會有多重要，大多數情況下，你提出的“必須”有一部分是可以取消的，有一部分是有廉價的替代路徑的。有人說，任何一個企業砍掉1/3的人，仍能正常運轉，花錢其實也差不多，對于創業企業尤其如此。
創業團隊中如果有一個人有識別和決斷力，善于從“必須”中找到“不必須”，能夠識別那些“貌似”必須花、其實不花也可以的錢，特別是小錢，就可以避免大量的浪費。
2．反對一步到位的開發傾向 許多成功者取得成果的方向跟最初的規劃有很大距離，因此我們很有必要經常質疑自己規劃。只有不斷實踐和靈活的應變能夠幫我們找到正確的路，在這個前提下，我們沒有必要在一開始的開發中就過于定型，那可能會造成總體的巨大浪費，并損失了時間。在《C2C助學平臺的討論2》里我提到：軟件架構可以分兩步，一開始的是功能性的，快速實現為主，到影響做起來后，再完全重構，開始的那個可以稱為原型。如果一開始就高起點，由于思路未經過實踐檢驗，時間又拖得長，失敗幾率更高。真正的運作中，可能不只分兩步，而是許多步的迭代。這我的觀念里，這叫“成本換幾率”，用綜合的高成本，換取前期的低成本和總體的低錯誤。錯誤是最大的浪費。
3．減少目的不清晰的免費服務
讓我們來看看互聯網的免費服務，我們的很多成本正是花在了這樣的服務上面。按何田的理解，網站的收益模式從本質上看有兩種：1）媒體式營收以廣告收入為主的網站，其免費是結構性的，類似媒體的免費發行量，它完整地提供免費服務，換取廣告或類廣告收入。媒體式營收的網站的收入跟有效流量是準線形相關的，因此只要成本劃算，不怕拓展免費服務；只要廣告轉化率有保證，不怕發展流量。2）應用式或產品式營收以服務或產品收費為主的網站，其免費內容是過程性的，類似商業上的免費試用，往往是不完整的，目標是誘發深度使用需求，進而促使付費。
應用式或產品式營收的網站，以獲得客戶直接付費為正果，其免費服務的范圍和時間是需要高度斟酌的，避免過度或形成習慣。就象新店試吃一樣，免費吃飽了或吃慣了可不行。因此從一開始就應該在產品結構上、心理暗示上做好收費準備，或盡早形成服務階梯。
4．不追求目的不清晰的的流量在《互聯網創業前的思考（1）——競爭視點》中，我強調了由于潛在用戶基數大，除非是極其狹窄的領域，否則取得絕對意義上的市場優勢份額是不太可能的，每塊海綿都在海量網民中從容吸收，割據不可避免。只取得競爭對手間的相對份額并不是很有意義，以交友站為例，相對于幾千萬的潛在消費者，你比對手多幾十萬或20%用戶并不能說明什么？時間拉長了，大家規模都不小。何田認為，如果你沒有把握取得足以產生壓倒性影響的絕對優勢份額，你就沒有必要追求多一些少一些的流量，還不如把精力放在流量品質的改善及利益轉化上。特別是應用式或產品式營收的網站，從行為門檻看，付費行為發生的難度較高，要想獲得好的成果，需要對每一個潛在客戶提供更多的觸發能量。因此，也就更有必要對訪客進行過濾，避免對低價值客戶形成粘度，多保留和識別高價值的訪客，以便針對性地以更高代價提供更好的服務和營銷。在這種情況下，在人氣體驗有保障的前提下，網站也許應該有意識地濃縮流量
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