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創業聚會 交流心得
自20世紀90年代中期開始，企業文化建設就已經成為國內企業普遍關心的問題，導入CI、提出理念體系、培育共同價值觀等都是企業所經歷過的企業文化建設過程。遺憾的是，時至今日，并沒有多少企業真的建成了有自己特點的企業文化，而且隨著各種各樣新的管理方法的引入，企業文化正逐漸被忽視或越來越普遍地走上誤區。
從我所接觸到的企業看，剛開始都挺重視企業文化，也投入了人力物力，但是經過三四年甚至一兩年后，企業經營者發現企業文化并沒有給自己的企業帶來什么“實惠”，就對這項工作失去了興趣。也有的企業認為做了形象建設之后，企業文化建設就完事大吉，從此或束之高閣，或靜待“收獲”。
前兩年有著名企業家曾經說過“做企業要耐得住寂寞”。
其實做企業文化建設也一樣要耐得住寂寞。
那種指望建立一個企業文化體系或者導入CI之后就可以立桿見影有效果的做法，其實質是還沒有深刻理解什么是企業文化，更不知道企業文化到底應該怎樣建設。
導致這種理解和后果的，一方面是企業自身對企業文化建設的意義、方法不清楚，另一方面也與某些咨詢公司不負責任的做法有關。某些咨詢公司隨便向企業承諾做了CI可以獲得什么樣的直接效益，做了文化體系設計就可以提高企業的競爭力。甚至有的咨詢公司僅靠一個數字“1：273”來不負責任地讓企業充滿無限暇想。
在這里我們不想過多地去追究是誰的責任，而是要結合企業的實際談談企業文化建設的過程和方法，以便為企業提供一些參考。
首先說說企業文化的作用。我個人理解企業文化不是一種工具，至少說不是一種可以拿過來就用就立即能解決問題的工具，它應該是企業發展的一個基礎，是一個平臺。這個平臺決定著企業及企業人員經濟生活和社會生活中所表現出來的行為特點和價值取向，這個平臺也決定著企業內部是一種什么樣的軟環境——人文環境的性質。
說企業文化是一個平臺，主要體現在企業的管理機制和各項規章制度都是基于這個平臺建立的，機制和日常管理行為無一不在詮釋著這種文化。企業文化是老板文化，這話說得很有道理，這是因為老板由于其權力而具有對資源和利益的絕對分配權，每一位老板都被企業內部無數雙眼睛“盯著”，過去人們說“領導邁什么步，群眾走什么路”，現在也一樣，任何一個企業里面，都普遍存在“老板喜歡什么重視什么，員工就表現什么追求什么”——老板喜歡搞小團隊、哥們義氣，員工就希望成為老板這個圈子里的人，成為老板的哥們；老板獎勵那些忠于企業為企業做出實實在在貢獻的人，員工們就爭相做貢獻，至少也會在言談中表現得忠于企業關心企業；老板是技術出身，就可能強調技術的重要性，相應地技術開發人員的薪酬待遇也高；老板是財務出身，公司資金流就比較順暢，成本控制和財務狀況就會相對好一些；老板喜歡歌功頌德，就會有一些人想方設法滿足老板的渴望心理；老板喜歡出名，新聞記者就會成為企業的�？汀�
再說說企業文化的性質。企業文化本身并無好與不好之分，區別只是在于能否適應不同的市場環境，能否根據環境的變化靈活地對企業進行調整。
比如一個成功的企業由一位創業者長期管理，那么這個企業就會形成一種“權威”甚至“個人崇拜”性質的文化，員工因為親眼看到這位創業者卓越的業績和不俗的領導能力，因而對他的話幾乎是言聽計從，很少會懷疑。這種文化必然會發揮凝聚人心的作用，會在企業內部形成共同的價值觀，企業的政策和臨時決策也大多基于這種文化基礎，有人把這種文化總結為“強力型文化”。這種文化基礎導致企業成功的例子并不少見，其最明顯和特征就是這位經營者在員工心中是“無所不能的神”。但是這種文化也有致命的問題——任何一位經營者的生命都是有限的，其工作生命更短暫，當這位經營者再也干不動時，其接任者很難取得員工的認同，前任期間所形成的文化會繼續左右員工的思維和價值取向。
這種情況下，這個企業的文化在創業者掌管時就是好的文化，而在繼任者掌管企業時就是不利的文化，就需要變革。張瑞敏說海爾不會因為他將來退休而走下坡路，原因就是海爾的文化已經成形。但是這需要將來用事實檢驗。
現在我們來談談企業文化的建設問題。
華為企業文化形成體系之前，沒有人能夠說清楚什么是文化，什么是華為的企業文化。但是華為的文化確實是存在著的，只不過形成體系過程中，又做了有效的引導和完善工作。
因此，企業文化建設既不能象有些專家所堅持的“客觀存在論”，也不能如有些咨詢公司所信奉的“專家設計論”。
我在企業文化工作實踐中體會到，企業文化建設應該走“傳統總結提煉與價值導向設計”相結合的道路，也就是說，總結提煉企業發展過程中優秀的精神和值得保留的傳統做法，同時要根據企業發展戰略需要人為地設計一些理念和價值觀，這樣才能建設成有利于企業發展的文化。舉例來說，過去企業獎勵的是員工的勞動，現在企業獎勵的卻應該是員工的貢獻，如果不能形成新的價值理念，就會出現有功不獎，有過不罰的現象。人們過去經常聽到的一句話叫“沒有功勞也有苦勞，沒有苦勞也有疲勞”，試問沒有功勞的行為對企業會有什么價值？苦勞和疲勞會給企業帶來利潤嗎？會讓企業贏得競爭嗎？因此我所服務的公司在企業文化體系設計中就形成“結果是檢驗標準”這樣一種價值觀，把績效和貢獻作為獎勵的依據，公司制定考核激勵機制時，都以業績為標準，完成利潤目標、成本目標、銷售目標、增值目標或者其它目標的行為，就受到獎勵。這種把價值觀融入管理制度，成為制定管理制度的指導思想的做法，要比那種靠反復說教更有效。員工其實都是觀察家，他們用自己的眼睛去觀察公司鼓勵什么樣的行為，反對什么樣的行為，然后自己會判斷，進而做出行動。在這樣管理之后，再向員工講解這就是我們的文化，員工就很容易理解了。
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