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谷歌的創新故事
《牛津英語詞典》已經將“Google”作為正式單詞收錄其中，這說明公司不光為用戶提供了產品，還創造了一種大眾文化。
Google似乎早已經成為創新的代名詞。他們的產業模式決定了公司的創新基因，另外不可或缺的是，公司對創新的鼓勵和創新氛圍的營造，創新精神已經成為公司生存指南。
從谷歌公司的文化和人才發展觀中，我們可以看出，互聯網公司宛若星辰，但為什么獨有Google能有不一樣的成功。
［文化篇］
如果企業的文化就帶有濃重的創新色彩，這一定會影響他們的行為模式。
可以說，Google的創新模式為網絡時代的IT產業開創了一條嶄新的發展道路。但是，如果繼續探究下去，尋找潛藏在這種創新背后的驅動力量，是企業全體成員在生產經營活動過程中形成的一種行為規范和價值觀念。Google公司對創新的敏感以及對建立新一代創新模式的渴望從根本上源自Google公司特有的企業文化。而且在Google，許多企業文化本身就有著極強的“創新”色彩。
平等互重
公司放權給每一個員工主導自己的工作。公司沒有“打卡”制度，每個人上下班的時間基本上由自己決定。
在Google，所有員工是平等的，資深人員基本上沒有“特權”，項目主管和技術經理依然要親身參與具體的技術工作。在公司內部，任何人都可以找任何人談任何話題，可以發電子郵件給任何人。一個平等的公司可以降低公司內部的信息阻塞，增加所有員工的主人翁精神。
一次，一位新加入Google的秘書不知道如何使用公司里的傳真機，于是就請身后等著發傳真的一位先生教自己怎樣操作。成功地發出傳真后，新來的秘書對那位熱心人感謝不已，兩人分別報出了自己的姓名。讓秘書小姐驚訝萬分的是，那位熱心人竟然就是Google公司的CEO施密特。
施密特剛剛加入Google時，Google所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個十分小的獨立辦公室。有一天，有一個工程師自己來到施密特的辦公室，說“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想做到你這兒來�！笔┟芴睾荏@訝，問他：“你有沒有問你的老板？”那位員工去問了老板后回來說：“老板也覺得我該坐這兒�！庇谑�，他們就共享一個辦公室，直到公司后來購買了更大的一棟樓后。
在Google，任何人都要親自動手處理自己的事情，CEO也不例外。這樣的文化，使得Google公司的研發人員才自然而然地形成了研發一體的創新理念。
創新實干
著名的Google News其實是源自一位工程師的“靈機一動”：他希望看到最熱門的新聞，但又不滿意門戶網站編輯的篩選結果，于是就親自動手，實現了一個由軟件自動編選、排序的“新聞中心”。這種創新加上實干的企業文化直接影響了Google公司對新產品和新技術的思考方式。
其實，在Google，創新文化已經深入到了員工身邊的每一件事。有一次，公司的一個老板告訴自己手下的一個團隊說，你們只要達到目標，我就送你們一個游泳池。當時大家都覺得這不可能，因為在高樓大廈中間沒有足夠的地方建游泳池。結果，那個團隊真的達到了目標，這個老板第二天就把游泳池帶來了——不過這是一個吹氣的游泳池。后來，Google真的建了一個游泳池，而且很創新的，只有四米長。四米長怎么游泳呢？它有一個逆流噴水裝置，讓你永遠在同一個地方游，跟跑步機的原理一樣。
Google的兩位創始人也不會忘記發明一些“新奇”的玩意兒來為工作增添些樂趣。有一次，拉里。佩奇自己動手，將裝有自己開發的測試程序的筆記本電腦安裝在可以遙控的玩具車上，然后蹲在地上，指揮著自己的測試車跑遍公司的各個角落——其目的竟然是為了測試公司內部的無線網性能。
創新引導實踐，實踐支持創新。實踐和創新缺一不可，這就好比只懂得力學原理的人和只知道鋪磚疊瓦的人都無法獨立建起一座摩天大廈一樣。同樣的，在新的世紀里，也只有那些善于將創新和實踐結合起來的人才有可能獲得最大的成功。
透明客觀
在Google，所有員工，所有研發小組的工作進程、工作業績都會在內部網上公布，每個人都可以看到其他人在做什么，做得怎么樣�？己藛T工業績時，Google并不僅僅依賴管理者的評價，反而更看重與該員工一同工作的其他人的意見。透明和客觀的管理方式可以營造出公平的競爭環境，并進而最大限度地激勵員工的創新熱情。公司的任何員工都可以發“獎金”給別的員工，來感謝他對你的項目的幫助。
在公司內部，沒有什么秘密的項目。所有的項目都放在內部項目管理系統中，讓所有其他的人能夠看到。公司會議任何人都可以來參加。
公司每個星期五都有TGIF活動，在該活動中，管理者把最新的方向、信息、產品、決策等及時地介紹給所有員工。在總部，這個活動由兩位創始人親自主持。
許多公司大了就會有所謂的“辦公室政治”出現。比如，一個團隊自己做得很好，但是卻會和別的團隊發生沖突，或者是一個領導在背后批評另一個領導。他們如何解決這個問題呢？
Google要求每一個技術總監不要和自己部門共享辦公室，而要和與他合作或工作重疊得最多的另一個技術總監分享辦公室。這樣一方面使兩個人可以保持順暢的溝通，另一方面，也不提供機會讓人可以關著門在背后和“自己人”說別人的不是。
激情、風趣
Google的員工都喜歡在愚人節那天開玩笑。有一年4月1日，有位Google員工甚至在網站上推出了Google牌的彩色汽水。這種提倡激情和趣味的企業文化體現在研發上面，就成了無數新點子、新創意的最好源泉。
在月球上建立研發中心是另一個愚人玩笑，還真有人上當了，要申請加入Google未來的月球研發中心。愚人節玩笑開多了，真的都被當成了假的。Gmail正好在4月1日發布，很多人以為這又是Google這幫聰明家伙的玩笑，而且，那時候并沒有企業曾經免費提供如此大容量（1GB，現在超過了2GB）的郵箱。最初，這個消息甚至被不少內部員工也認為是假消息。
［人才篇］
Google自創立的那一天起，就把發現人才、吸引人才、培養人才、重視人才視做最為重要的管理理念，因為只有世界一流的人才才能為公司創造最大的價值。
在工業時代，一個優秀技工和一個普通技工的效率差異可能是30%，但在信息時代，一個高級程序員和一個普通程序員的效率差異可能高達10倍以上。
例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復雜的計算任務。
毫無疑問，這樣的人才對公司有非常特殊的意義的。公司必須善于追蹤、挖掘、面試、聘請、評估、培養、重視和留住這樣的人才，并總是把與人才相關的工作視為公司最重要的任務之一。
發現人才
重視人才的一個最直接的體現就是管理者要善于雇傭高水平的人才。在Google，每一個管理者最重要的一件事情就是招聘。有一次，記者問公司的首席執行官施密特，未來公司的成長瓶頸是什么？許多其他公司的首席執行官在遇到類似問題時可能會回答市場前景、競爭、技術發展等等。但是，施密特當時不假思索就立即回答道：“我們能不能夠繼續找到世界一流的人才。”
“招聘專員”這個職位在其他的公司可能只是人事部門里面的一個普通職位，一個公司最多也不過有幾十個招聘專員。但是在Google，幾千個員工中居然有500個招聘專員。之所以設置這么多專職負責招聘的崗位，那是因為他們深深理解，公司需要人才的崗位非常多，每一個應聘者又都要經過周密、嚴格的面試流程，所以，Google必須要有足夠數量的招聘專員來完成這樣繁重的工作。
Google公司堅信：一流的人雇傭一流的人，二流的人雇傭三流的人。因此，當一個隊伍雇用第一個二流的人的時候，就是它走下坡路的時候。所以，公司強烈鼓勵員工推薦自己認識的高手加入。公司有一半的人都是經過員工推薦進來的。最近，為了鼓勵大家幫助一個新成立的部門招募人才，公司更是推出了誘人的獎勵政策：只要你能成功地推薦10個人進入這個部門，就送你一輛車！
選拔人才
眾所周知，Google的面試機制既嚴格、精密，又充滿了Google特色。
對于面試，Google采取了極為嚴謹的態度，使用統一的、經過精心設計的面試流程。例如，Google雖然在其他方面非常習慣放權給主管經理，但在招聘方面，每個團隊的主管經理或招聘經理并沒有最終的決策權。因為公司擔心每個經理會因為自己希望盡快充實團隊而放松了對招聘標準的把關。例如，很多人在招聘時會有類似于“在5個申請者中挑一個最好的”的想法。當應聘者都不能滿足公司要求時，他就會不自覺地降低標準。因此，在Google，幾乎所有應聘者都必須沿著統一的面試流程走完所有招聘步驟，然后被“招聘小組”客觀評估。
例如，假設在一個星期內有一萬人投簡歷，他們會先對簡歷做一次篩選，那些較優秀的會優先得到公司的電話面試（在中國也可能有筆試）。電話面試過關的，他們會安排面試。在面試中分數較高的人的資料可以被提交到每周的“招聘小組”討論。最后，“招聘小組”挑出來的最優秀的人又被送到公司的“副總裁小組”再一次審查。這一萬人里可能只有100人過關，公司這時會把錄用通知發給這100個人，也許里面有90人接受。然后，接受錄用的人就可以決定自己從哪一個月開始工作了。一直到這時候，各團隊的主管經理才能來“爭取”這些“應聘成功者”。同時，每一個剛加入Google的新員工也會根據個人愛好提出自己希望從事的工作列表，公司則會把那些最合適的人分配給最需要他們的部門或項目組。
在整個流程里，每個環節都是精心設計的。拿面試來說，除了極少數有特殊技能的應聘者之外，幾乎所有的應聘者都會被不同部門的人面試。每一個面試官都可以看到此前的面試官提出過的問題，這樣就不會有重復提問的情況，但是他看不到其他面試官的打分。每一個面試官在面試后要填寫非常詳細的反饋信息（通常在兩頁左右），然后還要為應聘者打分。給分時，每一個面試官都必須十分謹慎，因為他的面試技能也會被打分和評估。如果一個面試官多次在別人都給低分的情況下給出高分（或者反之），他自己就會被扣分。如果他的判斷經常和別人相反，那么他以后可能就不會有參加招聘的機會了！
為了更好地了解應聘者的情況，公司內部還有一個自動化的軟件，它會針對每一個應聘者的簡歷自動去詢問那些可能認識該應聘者的公司員工。
當所有反饋信息都搜集好了之后，“招聘小組”的工作就顯得特別重要了�！罢衅感〗M”和公司內的任何項目都沒有直接關系，小組成員會審查關于應聘者的所有反饋信息，以及應聘者的學校、學歷、工作經驗、推薦信、推薦人等信息，然后對所有應聘者的分數進行排序。通常，如果一個應聘者得到了一個2.0，或兩個2.5，或有非常明顯的負面反饋（如難以溝通、誠信有問題等等），“招聘小組”就不會考慮他了。
這是一種招聘模式，也許它并不是最有效率的，但它能夠真正保證公司所雇用的都是一流的人。
重視人才
在Google，因為招聘的大都是編程高手或算法大師，所以一般來說，公司并不鼓勵他們成為經理，因為那樣的話他們的編程、算法功力就無法充分發揮出來。所以，Google必須要讓所有的工程師有一個和經理一樣好的“雙軌道”制度，也就是提供一套合理的晉升機制，讓一個技術人才完全可以做到和副總裁、總監一樣的級別。在不同的軌道上，Google為員工提供的機會是平等的，員工并不一定非要做管理工作才能促進個人事業的發展。這樣的“雙軌道”政策從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利于吸引和留住人才。
Google非常鼓勵人才在公司內部流動和發展，員工根據自己的意愿選擇或改變工作內容并不是一件很困難的事。
Google總是選擇那些最優秀的經理人來完成管理和招聘工作，同時盡量保持經理隊伍在人數上的精簡，以便讓管理結構更為扁平，無論是經理還是普通員工，都可以在這樣高效率的組織結構中充分發揮特長。也就是說，公司希望每個經理都能直接領導一個較大的團隊（某些經理甚至直接管理一百多人的團隊）。因為這些經理人都非常優秀，這種扁平的管理方式實施起來并不很困難。當然，這樣做的一個問題是，經理可能不會詳細掌握每個員工的工作情況。于是，Google又建立了員工間相互評審的制度，即每個員工在接受考評的同時，也要對他身邊同事的工作表現做出評價。相互評審中的許多內容都是公開的，評審者和被評審者都能看到。經理可以收集所有自我評估和相互評審的反饋信息，然后給出最終的評審意見。
大多數公司都會根據員工業績和末位淘汰的原則，定期解雇一些業績較差的員工。但Google幾乎從不主動解雇員工。因為公司相信，他們在招聘時采用的面試標準已經非常高了，只要能夠通過面試，進入Google的員工就一定是出色的人才。
Google的人才流失率不到1%，相比之下，美國硅谷的平均人才流失率約為20%.這是因為Google非常重視發揮人才的特長，為他們提供優越的工作環境，以便留住這些優秀的人才。
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