刁蠻老板也有底線
東渡日本，卻遭遇刁蠻老板，但因為無意中維系了老板的底線，得以保全。10多年前，我離開中國，東渡日本發展。中日兩國語言、文化、管理方式的巨大差異，讓我這個異國打工仔對日本老板的心理底線有了切身的體會。其中的兩點，使我不僅至今記憶猶新，而且，對我能連續在日本工作到半年前才回國，可以說是起到了保住底線的作用。
不要說老板的壞話
有句古語叫做：人前不說人，人后無人說。在企業中，有些很有能力的人，突然無緣無故地被老板炒了魷魚。雖然“死”得很冤，但大多因為自己口無遮攔，有意無意表露幾句對老板的微詞，卻讓小人經過加工后傳到老板的耳朵里，并觸及了老板的心理底線。
但是，要確實做到不僅平時，就是在被冤枉的時候也不講老板的壞話，只有時常懷著感恩之心對待老板和發生的一切，才會有制怒的力量，才能養成在人前人后不說老板壞話的習慣。如果有人要追問：哪些屬于老板的心理底線？我只能說是：人上一百，形形色色。我曾經的老板岡本，就把講他的壞話，定為自己的心理底線之一，卻是千真萬確的事。
我的第一任老板姓岡本。1995年深秋，我到公司上班的第一天，岡本就告誡我：“能在我手下工作滿三年的員工，可以在全日本任何一位老板的手下工作�！辈⒅苯亓水數鼐嫖遥骸耙皇且蠈崳遣荒芘欣习��！�
當時，我除了感覺莫名其妙之外，就是覺得太夸張，但我還是懷著感激之情認真聽了他的談話。我后來才發現，除了同他創業的3位元老級人物之外，在營業部和市場戰略部留下來的員工，真沒有一位在他的手下干滿過三年。
岡本的脾氣很怪。無論什么樣的方案，一旦被他認為是可行而錯過了機會的，手下全都要挨罵。每當這時，我當然是最悲慘的一個了，因為他罵中國人和日本人時我都得在場，而且還不給我申訴的機會。特別是有些中國技術人員的日語水平，還達不到聽懂罵人的日本話的時候，他還得一邊看著我的表情，一邊逼著我用中文罵一遍。
每當如此，我只好在腦子里先擺上老板的尊容，在心里先罵上一句“去他娘”之后，然后不停地咀嚼著“兒子打老子”。既使如此，每次下來，被罵的中國人全都要沖我罵回去才算完。這種尷尬讓我簡直崩潰。
第一年，我曾經有過好幾次想離開公司，可就是下不了決心。原因是拖家帶口地在日本生活，一旦失去了正式工作，在全世界物價最高的'東京生活，簡直不敢想象。
可人畢竟有忍受不住的時候。有一次，因為一個項目沒有達到預期的目的，在岡本罵大家的同時，幾位中國技術人員當面就給我發難，我成了風箱里的“耗子”，兩頭受氣。
那種憋屈險些使我爆發起來�？蓪具�余怒未息，讓大家散去之后，又把我一個人叫到小會議室，關上門做“單兵教練”。雖然“風蕭蕭兮易水寒，壯士一去兮不復還”的悲涼，應該已經從我的表情中流露了出來，但我還是直接向他吼出了“士可殺，不可辱”。驚詫與暴怒之下，岡本當場就“炒”了我的“魷魚”。
我感到橫豎都是“死”，就專門找了一個歪理氣他：“你炒不了我的魷魚，得讓人事部長來炒我，因為手續是人事部長才能辦。”他氣得摔門而去。我雖然也憤怒異常，但因為要堅守著“決不說老板的壞話”的承諾，于是獨自一人關著門呆坐了老半天，等心情稍微平靜了一點之后才出來，終于忍住沒有在中日兩國技術人員面前說他一句壞話。
事情過了兩天，人事部長既沒有找我，岡本也照常叫我去談工作，好像什么事也沒發生過一樣。原來，他根本沒有同人事部長講要炒我“魷魚”的事。
從那以后，我們幾乎形成了默契，岡本照常在大庭廣眾之下整我。但是，只要是被老板冤枉的，我在同老板獨處時也會整他。這樣整來整去，一下子就過去了8年，公司的年營業額增長到52億日元，我的頭銜也早從一個辦事員變成了中國事業部部長。
直到我徹底離開公司的時候，岡本才在只有幾個元老參加的送別宴會上說：“你是我遇到過第一個對原則不依不饒的人，也是唯一一個沒有講過老板壞話的外籍員工�！�
尊重與老板共患難之人
作為職業經理人，如何對待他們老板身邊的“紅”人，那是一清二楚。然而，對在老板身邊的“難”人，是否也能一清二楚，胸有成竹？它不僅直接反映出一個職業經理人真正的能力和品格，同時，還隱然關系著職業經理人的“生死存亡”。
這些“難”人，雖然對企業的前途甚至業績，可以說完全無足輕重，但是，難就難在他們像一個秤砣，正好系在老板的心上，長時間沒有摘除。并不是不想摘除，而是老板擔心，一旦摘除了，會使自己的心理失去平衡。職業經理人如果不小心被這種“難”人粘上了，最終，不僅可能被“揮淚斬馬謖”，還得被老板憤怒地罵上一句：“這小子的心，簡直窄得不能容忍一粒沙子。”因為老板既不允許增加秤砣的重量，更不允許別人在自己的心理底線上晃悠。
我剛進公司那會兒，因為外籍員工太少，公司還無法為我獨立地設一個部門，我只好暫時屈尊做了行政科長飯田的副手。
這位飯田老兄，五十掛零，雖然學問不深、水平不高、能力不行，但他處處以元老、功臣自居，根本不把后來的新員工放在眼里，即使對方任職部門經理、甚至副總經理也是如此。
這位仁兄喜歡到處指手劃腳，該他管的他是當仁不讓，不該他管的也要橫插一腿。很多部門經理對他都是敢怒而不敢言。而且，被他趕走的人也不在少數。
我做他的副科長一個多月，就幾乎印證了大家對他的看法。而最讓我頭痛的還是他對于我的日語吹毛求疵。
日語有簡體、慎重體和敬體之分，這對于外國人來說，能熟練運用簡體和慎重體就已經非常不容易了。特別在企業中的男性員工之間，幾乎全都使用簡體。當然，同老板講話時，男性員工還是盡量講慎重體，但那已經構成了一種無意識的語言習慣。
由于我是外國人，雖然有時跟老板談話時非常注意使用慎重體，但在談工作時要力求表達準確意思，經常是心里想著說慎重體，但從嘴里出來的卻是簡體，老板也只是一笑了之，并不以為是我不敬。
可飯田卻完全不同，每當我將慎重體說成簡體的時候，他不是立馬翻臉訓斥，就是故意反問我說的是什么，他聽不懂。越是有日本人在場的時候，他越來勁，時常讓我恨不得大耳光子給他扇過去。
我們共事快兩個月的一天晚上，老板、飯田和我喝酒時，半開玩笑半認真地警告我：“不要輕易失去自己的職位�！憋執锓浅５靡�，而我非常震驚，摸不透老板講這話是什么意思。
由于我是60多個想得到副科長一職的競爭者中唯一的幸存者，我當然清楚老板對我的期望。但老板的架式，完全沒有為我清道的意思。為了求得生存權，我不得不從震驚中冷靜下來，留心觀察這位老兄的行為。
我發現，飯田同老板講問題時，老板從來都不發脾氣，提了要求也不置可否。每當這時，他都會用老板已經同意的口氣，去找相關的部門。那些部門頭頭，雖然在人前人后都煩他，議論他，但他所要求的事，十之八九都能照辦�？墒牵斏塘磕骋粋�具體工作時，他又盡說些不著邊際的話。
我逐漸摸索出一條與他共處之道：只要是和他有關的工作，我在沒做之前，就主動找他商量，但實行的時候，我用我自己的方法做。特別在需要跨部門協作時，我首先請他讓我先去辦，等我辦不成的時候，再請他去辦。有時我只要一去就能辦成的事，可我專門找那些無法一時辦到的人去講，回來就請他去辦。他當然既得意，又確實很快就辦成了。遇到要向上級匯報情況時，我總是請他先認真看我寫的匯報內容，請他按他的口氣和上司愿意聽的口氣改寫之后，再由他送上去。如果一定需要我去匯報的，我也盡可能同他一起去。
他雖然從技術和管理知識上確實不如我，可他觀察我是否是真心尊重他。由于我報定了學習日語也是工作內容之一的想法，對他確實做到了仁至義盡。當他在工作中體會到我確實對他是真誠的之后，不僅慢慢地開始適應我的工作方法，偶爾還給我出點小主意，我自然真誠表示感謝。
我們這樣相處了一年之后，我就被調到了一個相當于部長的位置上，雖然頭銜也只是個代理科長。他呢？作為堂堂科長，竟然向老板提出：愿意繼續同我配合。
老板仍然不置可否，他也仍然用老板已經同意的口氣找我說：由于他的口碑，由我給社長提了個建議，讓他來擔任我的“部長助理”，而他原來的科長位置交給了一個年輕人。
不用說，社長立即批準了我的請求。
在新部門開第一次全體會議時，我就明確地向大家宣布：“今后的工作，必須向飯田助理匯報。沒有他的意見，別來找我�！�
但我在私下警告手下的科長們，無論飯田的意見如何，責任必須是科長們自己承擔。從那以后，他不僅再也沒有干涉過我的工作，相反，有些不好辦的事，他還主動請纓，著實為我解決了不少的難題。直到我離開這家公司的前一年，他從部長助理的位置上光榮地退了休。
后來，我和岡本老板談起這位仁兄時，老板說，飯田是自己最初創業時的伙伴。企業興起的第四年，由于自己的決策錯誤，公司破產了，所有的員工，包括飯田不得不另謀出路。
當岡本在痛定之后準備再次創業時，不僅找誰誰都不賣賬，就連老婆都因為不理解自己而差點離婚。只有飯田，不僅力勸岡本重新搞個小企業，而且，還不顧所有的人反對，悄悄將家里的房子作為抵押，為岡本貸款700萬日元，讓岡本將有限責任公司（法定注冊資金300萬日元）擴大成股份公司（法定注冊資金1000萬日元）。當時飯田的年收入才不到400萬日元，而且年齡還比岡本大4歲。
經過將近20多年的成長，岡本公司已經從零開始，發展成為現在的年營業額在50個億以上的中型企業，岡本對飯田，心里總有一種感激之情。
岡本說：“雖然我知道他不是一個人才，但他在15年前提出要進我的公司的時候，我什么也沒說就讓他進來了。我看到他，實際上是讓我不要忘記我的第一次失敗。而且，我這一輩子，都欠著他一份無法還清的情。所以，那些同他合不來的人，真有不少是非常優秀的人才，但因為那些人容不下他，總是有意或無意地逼他，傷害我的感情。只有你來了之后，才讓我終于找到了一個可以托付他的人。”
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